如何用混业业态来挽救低迷的单元业态-正略咨询

本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）

随着国内部分行业的竞争加剧，会出现一个行业普遍性的不景气局面，这个时候，商业模式的创新就成了必然的选择，进入混合业态也成了单元业态企业的一个现实选择。例如，目前国内的书店、药店等行业，市场回报普遍较差，在这种情形下，“混业业态”开始出现。“混业业态”就是指通过扩大原有行业业务的范围，引入属于延伸需求的其他行业的产品和服务，通过业务范围和模式的再造，提升给客户的价值，并改善自身的盈利空间。“混合业态”也被称为“混合经营”，和“单元形态”或者“专业化经营”是相对的。

混合业态的出现具有必然性。以国内的药店行业为例，如果药店拿不到医保定点，又占不到好的门店位置，通常比较难以取得盈利，大多数这种类型药店基本上处于微利或者亏损的处境。这样的结果，与国家的医改政策向社区医疗机构倾斜是分不开的；另外，行业竞争激烈，中小型药店缺乏清晰的商业模式在与大型连锁药店的竞争中处于下风也是主要原因。同样的情形也出现在书店行业，在当当网、卓越网等网上书店的冲击下，传统书店生存艰难。当行业的传统业务受大环境影响，处于亏损或微利的境况，混业经营是一种可行的选择。这种混合经营，通常是基于原有主业的业务进行适当的延伸，使提供的业务获得溢价。

某县级城市曾经有两家大型的书店，一家是三联书店，一家是当地本土的AA书店(化名)。三联书店定位高档，环境好，图书丰富，平时去逛去看的成年人非常多，但往往都是光看不买，或者看了之后回去到网上买。而本土的AA书店方式则不一样，一样的面积，主要是提供儿童、学生的图书以及文具、玩具等各种用品；另外，AA书店和当地的教育机构进行了非常好的关系维护，成为当地学校的推荐书店；AA书店提供的玩具、学生用品比一般的同类零售机构都全、价格上也具有优势；这使得AA书店的生意一直都比较好。今年的9月份，三联书店由于经营不善从该市撤离，而AA书店趁机扩大了地盘，并占领了所在地的图书市场。

当一家专业化经营的企业，试图进入混业经营，该如何设计自己的营利方式？笔者认为,企业在设计混业经营的营利方式时，可遵循以下步骤：

第一步，寻找优质的消费群体，寻求为其提供更高价值的机会。很多企业搞混业经营失败，就在于没有找到自己的优质目标顾客群。优质目标顾客群指的是有消费能力或潜力，目前市场上同行业或相关行业提供的产品和服务尚没有满足其需求的人群。以药店行业为例，消费力比较强的顾客群就有：追求美丽和健康的18-35岁女性，80后一代母婴人群，高血压、高血脂、高血糖等慢性病患者，有保健需求的中年男人，有贵重药材消费需求的送礼一族等。以80后一代母婴人群为例，虽然有众多的母婴用品零售店可以满足母婴人群日常的消费需求，但母婴用药、母婴健康咨询、幼儿智力开发与保健等需求一般的母婴用品零售店是提供不了的，药店如果可以提供专业的、一站式的健康服务，对于药店来说就是机会。目前，很多药店混业经营失败，就在于没有找到自己的优质目标顾客群，混业经营时没有重点，自然难以形成特色，难以获得差异化的竞争优势。

第二步，通过混业经营的方式，重构业务，再造顾客价值。火锅店可以提供剪指甲、搽皮鞋这种服务，书店可以提供咖啡和交流场所，咖啡店可以提供美味的蛋糕，药店可以美容养颜的解决方案，通过混业和业务再造，企业为顾客提供价值的能力大幅提高。

重构业务，就是要针对优质目标顾客群体形成一站式、特色化、模块化的产品和服务解决方案。一站式，就是不仅仅要提供传统的产品和服务，还要提供延伸的产品和服务；特色化，就是在混业之后，和延伸进来的业务所处行业的竞争对手比要有特色，有差异化的竞争优势；模块化，就是某一种需求有多种的解决方案，每一种方案的产品和服务的组合是不同的，是基于不同水平需求的满足。 重构业务的目的是再造顾客价值。台湾一家咖啡店，在竞争中打败了星巴，其取胜的方式就比较有意思：提供品质相当、价格更低的咖啡，但提供的蛋糕比星巴克的好吃，这样通过产品的延伸就重构了竞争。本来是咖啡之间的竞争，重构之后就变成了咖啡与蛋糕组合的竞争。

第三步，建立格局控制手段。任何好的营利方式，都会引起同行的模仿和复制，因此企业在设计营利方式时必须考虑好格局控制手段。以药店为例，假如你要引入日用品，走便利路线，那么假如你选择最有实力的日用品销售机构合作并建立排他性，那么就具有一定的竞争优势。格局控制手段，通常有品牌、低成本、专利或版权、客户关系、领导地位、行业标准、控制价值链、专业服务等方

式。企业要建立格局控制手段，往往需要拥有匹配格局控制手段的关键资源和能力。上文中的AA书店，为了防范其他书店的效仿，采取了一个策略，通过公关，获得当地教育人士的推荐，在客户关系的建立上构建起了壁垒。

第四步，优化盈利模式。企业在进行混业经营，设计营利方式时，最关键的一步是要设立好你的成本和收益结构。以药店为例，进行混业经营，如果全部是自己投入的话，不仅仅要投入大量的资金，而且还要提升自己对非主业产品的管理能力。而假如是采用代理的形式，自己可能不需要投入资金，只是提供一定的空间，但完全可以共享收益，而且可以占有较大的收益。

有了营利方式，企业还需要重视提升服务的价值，进行体验营销和体验管理。有形的产品，企业完全可以通过引进类似商品的方式模仿。但无形的服务，则受人员素质和专业水平的影响，比较不容易在短时间内模仿。笔者有一次感冒，去某药店卖药，药店的药师不仅提供了专业的用药建议，而且还自觉的提供一杯温开水。对于服务来说，除了基本的专业之外，用心和真诚往往是最能打动顾客的地方。

对于混合经营来说，体验的把握也是非常重要。混合经营能否获得顾客的体验，就是要看业务重构后的价值能否被顾客感知，能否超越顾客的期望。这需要企业加强体验的设计、以及过程控制。其中，服务提供人员的专业水平、现场的环境和氛围、商品和包装的质量、业务过程中的细节是否标准和科学等都需要高度重视。在当前的社交传播时代，企业是否支持体验的社交传播，是否为体验的传播创造有利条件也很重要，毕竟，顾客的口碑是服务价值最大的认可。

值得注意的是，企业由单元业态经营进入到混合业态经营，是一种商业模式的再造，需要综合的运营能力来匹配。具体说来，笔者认为应重视以下几种能力：

商业模式的创新能力。定位决定生存，没有不好的行业，只有行业里不好的商业模式。企业在单元业态下生计不理想，就要主动的寻求变革，审视自己的商业模式，寻求商业模式的创新。

资源整合能力。企业施行混合经营，在设计好商业模式之后，就要看执行了。这种执行，要看企业的资源整合能力。企业通过联盟、并购、投资、合作等多种方式重构业务，并建立起有效的格局控制手段。

体验营销与体验管理能力。企业瞄准优质客户群进行一站式、特色化、模块化的解决方案提供，不是简单的商品和服务的组合，而是要形成具有更高价值的体验。这种体验，不仅仅需要设计，更需要过程控制，加强细节中的质感。 专业服务能力。和商品相比，服务更容易形成溢价，服务也最容易形成竞争优势。对于专业服务要求较高的行业，具有高素质的提供专业服务的员工队伍，是企业竞争力的重要依靠。

品牌运作和品牌管理能力。企业由单元业态进入混合业态，会对消费者的认知带来混乱。特别的，如果企业的混合业态不止一种的情况下，需要建立起品牌形象的区隔以及不同品牌价值的传递。

结语：随着国内一些行业竞争的加剧以及行业生存环境的恶化，企业由单元业态进入到混合业态成了必然的趋势。但混合业态不是对单元业态的否定，而是企业在瞄准优质目标顾客群之后通过商业模式再造和业务模式的重构进行的更高层次价值提供和需求满足，从单纯的商品或服务的提供转变为综合型的解决方案提供。

 

第二篇：销售与管理

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

销售与管理

---—从20xx年起使业务员自己想玩命干

20xx年12月04-05日上海

20xx年12月11-12日北京

20xx年12月18-19日广州

【主办单位】

百乔罗管理咨询（上海）有限公司

【咨询电话】

：

【培训费用】2860元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

【培训对象】企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人

1． 欲在国内开展大规模销售的企业

2． 销售内部政策制定者

3． 销售团队管理者

【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！

【资格认证】：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，

不参加的学员无须交纳)

备注:1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程目的：

以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励

1． 明晰人们玩命干的基本道理

2． 了解控制人们不敢做坏事的思路

3． 熟练运用 销售 政策和制度掌控全局

4． 创造理想内部环境

5． 研究企业文化、环境，研究当个好领导

让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的 销售 团队

第1页 共6页

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元

课程大纲：

第一篇 我们总有困惑——团队状况不尽如人意

现实情况之一： 老板养活业务员还是业务员养活老板？

故事：50个业务员

现实情况之二： 年轻人错位的心态

故事：自报工资

现实情况之三： 员工对社会地位的期望远远高于自身的能力

故事：不会用计算机

现实情况之四： 钱未必是吸引人的主要手段

故事：我爸给我钱

现实情况之五： 人员频繁跳槽

故事：流动率300%

现实情况之六： 沟通和融合的难度

故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱

现实情况之七： 我会去告你

故事：不干你也得发工资

现实情况之八： 我要当老板

社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？

现实情况之九： 人才从来就是稀缺资源

现象：人才市场

现实情况之十： 谁来带新人？谁能带新人？ 怎样带新人？

故事：挖沟去

问题归纳：

第一类问题：谁在干活？为什么要干？

第二类问题：团队组织管理

第三类问题：批量开发客户

不是问题的问题

第二篇 销售 人员心态分析——团队管理的思路和模型

管理模型之一： 人们为信仰而战？

故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义

管理模型之二： “兔子”是动力是关键

第2页 共6页

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

故事：赛狗

管理模型之三： 给自己干活才有劲

故事：天安门抢花事件

管理模型之四： 最符合中国人习惯的方式是？

故事：中国改革的起点与成功——毛泽东、邓小平

管理模型之五： 利益链条

故事：互相帮助保障质量

管理模型之六： 大兔子小兔子，跑得快吃大的——政策引导人们努力 故事：大家全都一样

第三篇 整合 销售 政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制 案例：梯次 销售 政策

销售 政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距

（示范与分析） 销售 政策第一部分：工资与奖金

第一节 任职资格与任务

第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）

第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）

第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）

第三节 辅助岗位工资与奖金规定

销售 政策第二部分：业绩计算与薪酬发放

业绩计算范本：

练习：制定政策，游戏：寻找规律

销售 政策第三部分： 销售 费用——管好兜里的钱

故事：邯钢经验 故事：便后冲水

费用管理之一： 费用政策原则与基本方法——额度加比例 （范本） 故事：别向我要钱

费用管理之二： 各种费用项目报销标准

费用管理之三： 费用使用规定 （范本）

费用管理之四： 新入员工薪酬与费用规定

销售 政策第四部分：明年后年怎么办

案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇 人在其位——人力资源

人力资源之一 构建 销售 部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系 故事：我怎么这么多上司

第3页 共6页

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

案例：基本组织架构

人力资源之二 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评（范本） 人力资源之三 把他们绑在一起

故事：小脚老太太PK警察

人力资源之四 招聘与入职规定——用人无忧

故事：公司的电话丢了

案例：看你敢干坏事

范本：担保、保密、喜报

人力资源之五 在职培训 范本

人力资源之六 工作区域与产品划分

人力资源之七 招聘与入职规定

人力资源之八 人员移动

人力资源之九 团队拆分与合并

人力资源之十 在职培训

人力资源之十一 福利

人力资源之十二 奖励

本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇 信仰和文化——不可或缺的精神力量

互动：你来试试老板的苦处

精神体系之一： 让员工体会当老板——留人和做大的最好办法

案例：你才应该找工作

精神体系之二： 文化体系——企业之魂

精神体系之三： 企业的生存依靠 销售 ——我们已经站在制高点 精神体系之四： 员工心理管理——轻松快乐工作

精神体系之五： 人要有希望

故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则——完善日常管理

故事：随地方便

行政 事务之一 日常基础管理制度——有序一般 行政 事项

行政 事务之二 财务管理规定——规范财务工作

行政 事务之三 车辆管理制度——鼓励运用先进工具

第七篇 第九篇 创造理想环境——家里最好

第4页 共6页

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

案例： 销售 团队办公室

理想环境之一 办公室硬环境——视觉冲击化

故事：光宗耀祖

理想环境之二 奖励是最主要的手段——预先明确化

故事：谁出鱼翅钱

案例：奖励手段

理想环境之三 让人们自我督促——竞争表面化

案例：打出办法

理想环境之四 使每个人都有好心态——工作快乐化

案例：玩吧，揍我一顿

理想环境之四 成功是最好的激励

故事：天天成功

第八篇 第十篇 你是好领导——既当爹又当妈

案例：到底谁怕谁

好领导之一： 知道自己是谁——有危机有机会

好领导之二： 耳朵比嘴多一个——先学会听

好领导之三： 称赞你的下属吧——人都爱听好听的

好领导之四： 有效沟通——恋爱是谈出来的

好领导之五： 好领导是大服务生——帮助所有的人

好领导之六： 让他们成功吧——保姆式帮助

好领导之七： 合理用权——双刃剑

故事：没事了的困惑

好领导之八： 支持改善改革创新——让更多脑子动起来 故事：铅笔

好领导之九： 张弛有道——玩也是道理

好领导之十： 身先士卒——榜样的力量

第九篇 找到合适的人比淘汰人重要（介绍）

案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领——正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务——互相帮助和检查（简介） 故事：GMP认证

流程化管理之一 工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促

第5页 共6页

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）

讲师介绍：

汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。

顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键问题。

第6页 共6页