《赢在宜信的28条》读书笔记

为自己做事

——读《赢在宜信28条》

进入公司时间不长，对于业务各个方面不甚了解，但是宜信的核心价值观却根植脑海。《赢在宜信28条》通篇也是围绕诚信、专业、创新来展开。

诚信作为一切的基础和本源被放在开篇，提醒宜信人要时刻保持正心诚意的态度。无论是在人情世故和利益诱惑面前还是在遇到问题和困难的时候，都能够坚持职责坚守底线、直面问题、做出正确的选择给他人一个满意的结果。诚信篇中，28条第一条“践行岗位责任，坚守职业尊严”的事例让我感受颇深。我们在明知客户的资料不全时应该怎么做？放任自流、事不关己？还是竭尽全力想尽办法去促成客户的申请成功？答案毫无疑问是后者，这让我想起了本周例会中元森对于分中心成本控制的发言，也许联系并不十分紧密，但是都是岗位职责以及归属感和认同感的体现。我们把公司看做自己的家，客户是我们自己家的客户，申请是我们自己家的申请，成本是我们自己家的成本??如果我们有这样的认同，那么对客户负责就是对公司负责也就是对我们自己负责。

专业篇中的内容为我们的日常工作提供了规范和准则。其中“每解决一个问题，就离专业进一步”和“多承担，快成长”让我产生了很大的共鸣。工作中，我们每遇到一个问题就是一次挑战，而我们需要做的就是直面挑战，问问自己到底应该“怎么办”。不断解决问题的过程就是不断学习与思考的过程，慢慢的由量变积累到质变，我们

的专业能力就上了一个新的台阶。“多承担，快成长”其实是“践行岗位责任”的一种延伸。这一章中有一句这样的话：每一次突破，每一项创新，每一个专业本领上身都是基于责任在心。上周洛阳分中心小结会中，世杰也提到，人在做，天在看。其实我在这里想说的是，天看不看并不是那么重要，重要的是，承担和付出后我们自身的收获和成长。

以诚信为本，专业的完成本职工作之后，我们就需要更好的创新。“不重复发明轮子，但要造自己的汽车。”我们需要找到适合自己的“轮子”，但是不能满足于“轮子”，而是要去创造自己的“汽车”。我们在所有岗位的招聘中都看重候选人是否具备不断学习的能力，只有不断的去学习，才能实现“活学活用，学以致用”。能够持续学习的人就像一块海绵，不断吸收，让自己有“料”，才能创造自己的“汽车”。

为自己做事，“我是一切的根源”。以团队的责任为己任，每个人的成长都将是团队的成长。就像那句话说的，一个人要像一支队伍，一支队伍像一个人。大家共勉之。

 

第二篇：《赢》读书笔记

杰克.韦尔奇《赢》(读书笔记）

赢读书笔记

作为GE（通用电气，以下简称为GE）前任CEO，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。他被《财富》称为“21世纪最佳的经理人”《商业周刊》称之为“美国企业界的象征”，《金融时报》称为“有史以来公司董事会的第一人选”等。

在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇曾发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的经历），可是他猜，“自己恐怕还会写”至于这本书的理由是，他在世界巡回宣传过程中遇到了成千上万了不起的人，他们充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱生活。他们提出了许多千奇百怪的问题，为了给他们满意的答复，韦尔奇把自己知道的梳理清楚，撰写了这部书。

贯穿于本书的主题是：“如何赢”。韦尔奇将《赢》分为五个部分进行阐述如何赢。它们分别是：一，有关的基础；二，你的公司如何才能赢；三，你要如何赢得竞争；四，你的事业如何赢；五，有关赢得其他问题。下面简单地分析总结一下该书的精华内容。 第一部分 有关的基础

有关的基础主要是一些概念性的内容，韦尔奇将自己做生意的方式有一套基本的原则，这些原则其实在许多自传中都得到体现，它们分别是：

第一章，认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。良好的使命感和价值观总是存在于企业经营过程中。使命感是引导你前进的方向，而价值观所描述则是引导你到达目的的实践行动。有效的使命感在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡(P5)。企业的价值观乃是人们的行动，是具体的、可以明确描述的，它不可能留给大家太多的想象空间。两者必须融合为体，共同发挥作用才能奠定成功之本。(P10)

第二章，在经营管理的任何环节都需要保持坦诚的心态。韦尔奇说，缺乏坦诚是商业生活中最为卑劣的秘密。缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表达在家的想法。也许是基于恐惧或有意隐瞒信息都是不坦诚。坦诚的作用：可以将更多的人吸引到对话中、可以推动速度的加速、可以节约许多成本，因此坦诚很重要。就像康德所言，缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让“自己”生活更加轻松。

第三章，发挥业绩甄别的力量，也就是考评。所谓的考评制度不过是指资源配置而已（P28）。韦尔奇根据区别考评制度制订了“达到行业里的数一数二”目标考核体制以及“20-70-10”比例体系。前者是区分“优势业务”“拳头业务”“弱势业务”，后者是对员工业绩的表现区分，但批评意见太多没有推行。主要是后者挑拨人们之间的斗争，削弱团队精神、与许多国家文化价值观因素发生冲突、而且偏向于积极向上和外向的人，轻视害羞和内向的人。

第四章，发言权和尊严。所谓发言权就是有机会说出自己的思想，拥有自己的观点、看法获得倾听者的感受。尊严是人们本能地和自发地希望由于自己的工作，努力和个性而得到尊重，可惜的是，组织的官僚作风、高层管理人员的傲慢心态而控制了发言权，侵害了员工的尊严。

第二部分 你的公司如何才能赢

第五章，领导力。想做一名出色的领导者没有现成的公式，即使有，也绝对不会轻松。（P68）成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有关。（P51）领导就是处理好每天的平衡调度问题，从星座上看，似乎天秤座最有领导能力（只是一种星座分析的观点）。因此，领导者的工作是帮助员工成长。韦尔奇提出的领导准则是：

1，坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

2，不但要让员工抱有梦想，而且要拥抱它、实践它。

3，深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。

4，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

5，有勇气，敢于做出不受欢迎的决策，说出得罪人的话。

6，以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

7，勇于承担风险、勤奋学习、亲自称为表率。

8，懂得欢庆。

第六章，招聘。招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。（P71）招聘的内容：1，通过三个严格的考验，分别是，正直、智慧、成熟2，以及“4E1P计划”，分别是“积极向上的活力（Energy）”“激励别人的能力（Energize）”“对于处

理是非问题的决断力（Edge）”“落实工作任务的执行力（Ececute）”，如果有了这些后，还需要“激情（Passion）”，激情就是对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感（p77），除此，对于高层管理人员的招聘需要真诚、敏感性、爱才和能屈能伸的品行。（P86）

第七章，员工管理。

员工管理所需要的6项基本实践

1，把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者即是牧师，又时父母。

2，采用一套严格的、费官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。

3，创造有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。 4，积极对待员工周围的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

5，与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。 6，尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任

第八章，分手。解雇员工不是一件容易的事，工作不是一块永恒的乐土，总有人不得不离开，否则，企业将进入死胡同。

解雇的三种方式及其对策：

1，违背正直品行而遭到解雇，包括偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况。做出这样决定时，千万不要有丝毫的犹豫，应该果断而坚定。

2，由于经济原因导致的裁员。这种因素是不可避免的，在裁员之前，让员工对公司的经营状况充分了解，把最新的信息通报给员工。

3，由于业绩不佳而遭到的解雇。这种解雇方式是最为复杂而且棘手，只能借助自己的直觉，没有人教你怎么做。

解雇员工容易出现的三种严重错误：行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久。

正确处理解雇时：第一，不要制造大的意外；第二将羞辱感减到最少。

第九章，变革。企业要么变革，要么灭亡。可是并不是许多人喜欢变革，有时他们可能会阻止变革，这样只会使企业走向衰退。变革你要遵守的四条准则：

1，在每一次发动变革运动时，确定一个清晰的目的或指标。为变革而变革的办法是愚蠢的，只会产生消极影响。

2，招募和提拨忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

3，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

4，利用意外的机会。

第十章，危机管理。危机常常是自己职业生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。危机总会出现，只是你不知道它什么时候回来，你要时刻保持紧迫感。解决危机要求领导人有绝好的平衡能力。在处理危机时，建议你考虑一下“五种假设”：

1，假设问题本身要比表现出来得更糟糕。

2，假设这个世界并不存在秘密，每一个人最终都会知道一切事情的真相。

3，假设你和自己的组织对危机的处理将别人以最敌对的态度描述出来。

4，假设在危机处理过程中，有关的任何事会产生变化。

5，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。

危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。也就是“寻求免疫”。 第二部分有关的是领导力、招聘、员工管理、解雇、变革、危机管理。其中第二至第四项是人力资源管理的内容，其他各项是管理的其他职能。

第三部分 你要如何赢得竞争

第十一章，战略。战略在许多演讲或商务会议中经常被提及到，一些商学院的学生或教授们更喜欢拿那些战略理论来探讨。仿佛战略是一种高深莫测的科学方法。而韦尔奇认为，站了不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已，它是有趣的、迅速的，具有生命力的。

制定战略的三步骤：

1，对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、能够获得持续竞争优势的方法。（战略必须切实可行）

2，把合适的人放到合适的位置上（这是能力与胜任相结合的人），已落实这个大的规划。

3，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

战略除了资源配置以外，还包括如何开展竞争的问题作出清晰的选择。

第十二章，预算。制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。

错误的两种预算方法：“谈判式解决”“虚伪的笑容”的办法。更好的办法是业务部门与总部双方对话，其额定一个增长的目标，共同关心现实世界的机遇和困难。那就是一个关于明年的“运营计划”。

运营计划所要的条件;：对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

第十三章，有机的成长。开创新事物是企业成长最有效的途径。当然还有一条增长的途径就是兼并收购，我们在下一章讨论这个话题。企业要想壮大必须要不断合适地开发新的生产线、新型的服务，或者进军海外市场。

企业在开启新业务时会经常遇到的三种错误及其相关对策：

1，首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。对应原则：做大笔的投入，把最好的、最有进取心的、最有活力的人防盗新业务的领导岗位上。

2，其次，他们对新项目的前景和重要性宣传的太少。事实上，许多人不但没有威信项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。对应原则：夸大宣传新项目的潜力和重要性。

3，第三，他们限制了新项目的自主权。对应原则：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

第十四章，企业的兼并收购。

自上世纪90年代以来，企业的兼并收购业务的浪潮加大，特别是世界500强的兼并重组，因此企业需要有能力的领导者去处理这些问题，这是企业成长的另一条途径，一旦失败，可能对企业有影响，当然即使失败，也要从困境中走出来。企业收购的双方所面临的难题也将加大，成功的兼并是“1+1=3”的运营机制，可以一夜之间提升竞争力。企业兼并的7条陷阱：

1，相信真的有可能发生“平衡并购”。

2，过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。

3，反被别人当成了“人质”。

4，整合行动显得太保守了。

5，“征服者综合症”，即收购方接受后，在各个位置上安插自己的经理。

6，代价太高。

7，被收购方从上到下的人员都体会到痛苦并予以反抗。

第十五章，六西格玛。在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。

第四部分你的事业如何才能赢

第十六章，合适的工作。有人说，感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。关于工作是否适合你的考虑因素：

1，关于薪水，薪水在工作因素中很重要，它是衡量你工作的绩效的标志，也是维持物质生活的基础，你不得不重视它，别装高尚说自己不在乎钱，也许你以后会后悔。

2，人，这个世界永远是由人主导着运动，机器永远代替不了人，人是最珍贵的资源，你要加入一个于你自己的内心感受相融合的公司，才能使自己更好地工作。

3，机遇，机遇是指工作能让你获得多少成长和进步？任何工作都应该让自己感受有所发展，而不是刚刚够用。

4，未来，一份好的工作并不是满足于当前的需要，而是你要是工作能给你带来更多的愿景，能够在其中获得成长和拓展。当然你也要考虑它们所在的产业是否有前景。

5,主导权，工作的是你不是他人，任何工作都要是为了实现自己的理想，而不是亲人好友的极力推荐，主导权应该在你手里。当然父母不要干涉孩子的选择，即使失败也是一种学习。

第十七章，晋升。每一个人渴望得到更高干好的职位，但并不是每一个人都能得到。当你的业绩上升，为公司作出更大的贡献时，一般来说，你是会得到提升的。要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”：

要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

不要冒犯你的老板动用政治资本来帮助你。

另外还有四个“要”和一个“不要”：

1， 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。

2， 要在公司的主要项目或者新项目早点做出成绩，吸引大家的关注。

3， 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面看不出来。

4， 要保持积极的态度，并且感染他人。

一个不要是：不要让挫折把自己打垮。

第十八章，糟糕的老板。伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友，甚至灵感的源泉，或者及各种角色于一身。他们可以在你未想到的方面改变和推进你的职业生涯，甚至有时可以扭转你的人生。当然糟糕的老板却可以扼杀你。如果遇到糟糕的老板，首先要看看自己是否出了问题，假如没问题，那就直接问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。试图考审视自己的取舍：你的工作所的是否值得让你继续忍受一位老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。

第十九章，工作与生活的平衡。工作与生活经常会发生冲突，如何协调是一项难题，但是你如果控制好自己的管理的优先次序，你会发现其实是可以解决的，这种情况在双职工家庭的母亲们最为常见。你要了解这些现实：

1,你的老板最关心的事情是竞争力。

2,绝大多数老板非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。 老板很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是有一对一的谈判决定的。

3,那些公开为工作与生活的矛盾问题的斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当动摇不、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。

4,即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要自己去解决的问题。 第五部分有关赢得其他问题

第二十章，问题无处不在。 最后一章是韦尔奇对前面所涉及的内容进行补充，比如：

1,现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来，我们又该如何生存？

2,诺威刚通过了一部法律，要求在每一个公司的董事会中，有一班成员必须是女性，你对此的看法如何。

3,你是如何选定自己的接班人杰夫.伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？（至于我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案，详见《杰克韦尔奇自传》）。

4,欧盟的未来如何？

5,你认为，犹豫《萨班斯—奥克斯利法案》，公司董事会将会发生哪些改变？

6,我要调到西部非洲的业务部门去，但别人告诉我，在那个地区，有40%的员工或者他们的家属感染了艾滋病。我该如何处理这样的问题？

7,你打算参加政治吗？

8,你还打高尔夫球吗？

9,你认为自己能上天堂吗？

赢读书笔记

杰克.韦尔奇：赢的世界（书评）

杰克.韦尔奇：赢的世界

——评杰克.韦尔奇《赢》(中信出版社）

文/谢祥

在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的经历)，可是后来他猜“自己恐怕还会写”，至于写作这本书的主要原因是，他在退休后世界巡回宣传过程中遇到了成千上万了不起的人，这些充满活力、富有好奇心的人提出了许多问题。为了给他们满意的答复，韦尔奇把这些问题总结为“如何赢”的问题，因此才有了这本书的诞生。

本书主要分为五部分。它们分别是：有关的基础、你的公司如何才能赢、你要如何赢得竞争、你的事业如何赢以及有关赢的其他问题。

本书的第一部分，有关的基础主要讲到：强烈的使命感和切实的价值管的重要性、坦诚、考评、发言权和尊严。在第二章，韦尔奇高度强调，坦诚精神在企业文化中的重要性，他甚至认为“缺乏坦诚是商业生活中最为卑劣的秘密。缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表达大家的想法。”在本章的末尾，他还讲到坦诚的作用，可以吸引更多的人交流、推进速度的加速和降低许多成本。康德认为,缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松，而本人认为，其实，康德说“缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松”这句话时存在局限性，表面上看起来是自私的表现，而实际上，缺乏坦诚只会是自己更加困惑和焦虑，觉得自己没有得到别人的赏识、尊重或者认可。

在考评制度方面，他制定了“达到行业里的数一数二”目标考核制度以及“20-70-10”比例体系。前者也就是按照通用电气矩阵法，将业务分为：优势业务、拳头业务、弱势业务。后者是对员工工作业绩进行划分，但因为批评意见太多没有推行，根据这种制度固然理想，但是在实施过程中难度很大，主要原因在于，削弱了团队协作、挑拨人们之间的竞争和违背各个国家和地区的文化价值观。

本书的第二部分主要讲到：领导力、招聘、员工管理、解聘、变革、危机管理等内容。在有关领导方面，他认为“成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有关。”（P51）这句话，无非是对每一个人在成为领导之前和之后的思考，成为领导之前，一切成功的基础都得依靠自己，成功只与自己的成长有关；而成为领导之后，你的成功取决于别人，因此证明了本尼斯对领导的定义：领导是带领和感染并能引导别人成功的活动，也就是领导帮助别人成功而带来自己的成功。他还说，领导就是处理好每天的平衡调度问题。

关于人员管理方面，他将人力资源管理提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。目前人力资源管理已经提升到战

略层次，属于职能战略；对于人力资源经理的要求愈加严格，人力资源经理的地位也得到加大的提升；人力资源的内容的范围也更加广泛。对于解雇员工方面，韦尔奇将解雇分为三种方式及其对策：对于违背品行的员工，立即解雇，毫不犹豫；对于由经济原因引起的原因，首先让员工了解公司的经营状况，并把最新的信息通报给员工；对于业绩不佳的员工的解雇，这种方式最为复杂而且棘手，只能借助自觉，没有任何方法。

本书的第三部分是关于如何赢得竞争，主要讲到战略、预算、有机的成长、企业的兼并收购、六西格玛等内容。关于战略问题，他提出了制定战略的三步骤：找出聪明、实用、能够获得竞争优势的方法；把合适的人放到合适的位置，也就是选择能力与胜任相结合的人；不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。关于成长方面，他提出了两种办法，开发新业务和兼并收购。在《有机的成长》一章，他提出了开启新业务的常见的三种障碍：没有足够的投资，包括资金和人员；对新项目的前景和重要性宣传太少；限制了新项目的自主权。本人认为，开发新业务也不能忽视领导的作用，领导应该支持和重视该项目，并且亲临现场，鼓舞员工的积极性。在兼并收购方面，他也提出了企业兼并的7个陷阱，具体内容可以参考原书，这里不作介绍。

六西格玛虽然由摩托罗拉公司发明，但是韦尔奇将它发挥到极致，和电子商务一样，是韦尔奇谈论更多的话题。六西格玛的最大作用在于改进了公司的运营流程，提高了生产率、降低了成本，培养了更好的领导，六西格玛的思想对整个产品制造和服务业都产生了极大影响。

在本书的第四部分，主要关于个人事业如何赢得问题，其中涉及到合适的工作、晋升、糟糕的老板、生活与工作的平衡。有关于工作方面，韦尔奇提出了建议，一项工作是否适合于你，主要考虑四个因素：薪水，工作因素的重要因素；人，你所感受的公司氛围；机遇，你能在工作中获得的成长很进步；未来，能够在未来获得成长和拓展，并且也要考虑所在产业的前景。这些建议很适合正在面临工作选择而犹豫不决的人们。最值得思考和棘手的问题

是，工作与生活的平衡，这是大家谈论更多的业余话题，即使韦尔奇在本书中提出了这个问题，但似乎没有答案。如果想了解更多的话，建议大家阅读来自于《哈佛商业评论》精粹选辑的《工作与生活的平衡》（中国人民大学出版社）。这本书开篇就对生活与工作的平衡深入的研究，提出生活与工作的平衡并非零和游戏，而是可以做到的。

本书的最后一部分，主要是对前面所涉及问题的补充。在关于如何选定杰夫.伊梅尔特作为接班人，韦尔奇发誓，打死我也不说，在《杰克.韦尔奇自传》中，韦尔奇用大量的篇幅谈论他是如何在候选人中做选择，然而他说“我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案。”当然，任何一个处在韦尔奇当时的困境中，也难以作出解释，因此关于如何选择伊梅尔特，是商业史的千古之谜，包括伊梅尔特和其他候选人在内。

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