历练中深耕人才——富士康的人力资源管理(4100字)

来源:m.fanwen118.com时间:2021.7.28

历练中深耕人才——富士康的人力资源管理 热 ★★★

19xx年,富士康科技集团在台湾的母公司鸿海公司成立,员工20人。

19xx年,在中国大陆投资第一个制造基地:富士康精密组件。

19xx年,江苏昆山富士康科技园启用,19xx年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。 19xx年6月6日,富士康科技集团的大本营——深圳龙华科技园正式启用,目前已成为全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地。

19xx年,富士康入选美国《商业周刊》全球信息技术公司100强(至今连续8年入榜);同时,富士康和郭台铭被冠以“代工之王”(The King of Outsourcing)。

20xx年,富士康成为中国内地最大的出口公司(至今连续三年蝉联中国内地出口第一名)。

20xx年,富士康深圳地区出口突破100亿美元;同时,位列中华英才网“20xx年中国大学生最佳雇主调查人气榜”第24名。

20xx年,富士康跻身《财富》全球500强第371名。

进入大陆17年来,富士康的全球经营战略已从“一地设计、三区制造、全球交货”升级为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”,其独创的eCMMS经营模式更是在全球产业价值链上具有极强的竞争实力。目前,富士康已成为专业生产6C(Computer电脑,Communication通讯,Consumer Electronics消费性电子,Channel通路,Car汽车,Content数位内容)产品及半导体设备的高新科技集团。现在,富士康在中国以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司;在国内设立了八大主力科技(工业)园区。

富士康科技集团传奇式的企业成长历程,印证了自上个世纪最后十年延续至今的国际产业结构性转移,以及中国大陆经济迅猛发展的趋势变迁。

与时俱进的HR系统

富士康的员工队伍由19xx年的128人发展到目前的25万余人,人力资源管理系统一直面临着巨大的压力,经受了极其严峻的挑战和历练。回顾起来,富士康的人力资源管理走过了四个发展阶段(见表一)。

目前,富士康的人力资源管理系统分为三个层次:集团中央设人力资源总处,负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定,以及全集团的人力资源服务、协调、整合和稽核;事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部,各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度,并落实执行。

人力资源总处具有三大关键职能。第一,根据集团经营战略和发展阶段制定人力资源战略和政策。在完成全球经营布局的情况下,富士康集团提出由“制造的富士康”转向“科技的富士康”的战略转型,与之相应的是,人力资源总处提出了“人才本土化、人才科技化、人才国际化”的人才战略,并制定指导性实施政策。

第二,就是全集团的人力资源整合服务。一是干部和骨干员工抽调整合。在富士康,所有员工由集团统一规划调配。二是提供集中性服务,比如集团统一招聘、内部教育训练资源共享、整合企业文化建设和保险统筹办理等。

第三,为各业务单位提供人才培养和储备。富士康每年以超过50%的复合增长率发展,巨大的人力需求对人才的高效选拔和培养提出了很高的要求。对此,人力资源总处采取了两个有效的措施:一是建立人才储备库,迅速提供新业务单位对包括人力资源管理人员在内的人力需求;二是为全球各基地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系统化培训和实习。这样既能及时满足业务单位的人员需求,又能方便新业务单位借助“完全复制(Copy Exactly)”的经验优势,与深圳和昆山等成熟科技园建立有效的沟通和互动,迅速开展新单位、新基地的各项创建工作,降低了沟通成本,提高了集团资源的整合利用效率。

为了准确地把握业务单位人力资源管理的特性与需求,富士康集团从事人力资源管理的人员多为理工背景出身。这样,无论是招聘选人,还是教育训练,都更能提供准确高效的专业服务。

人才招募:效率与质量并重

富士康发展了独特的“竞争导向赢的策略”:生意型态→经营战略(核心竞争能力)→建立系统→建立组织→找对人才。由此可见,富士康将“找对人才”作为企业发展的原动力。 那么,富士康是如何找对人才的呢?其中,有两项颇为关键的保障措施:其一是组建专业成熟的招聘团队。其二则是富士康独特的人才选拔标准、程序以及招聘渠道。

选人的七项标准

多年来,富士康集团形成了颇具特色的用人

标准——“人才七选”,即关注人才的个性及内在特质、工作意愿、三心(责任心、上进心和企图心)、努力程度、工作历练、专业技能和教育背景等七个方面。在具体招聘面试中,面试人员会依照顺序进行考察(见表二)。

富士康选人对人才内在的个性特点、工作动机、价值取向的关注远远高于对专业技能和教育背景等这些

显在能力与素质的关注度。因为,他们认为一个人的个性及内在特质决定了他适合从事何种工作以及是否能融入企业文化,做出优秀业绩,并在公司长期发展。这是选人最根本、最重要的一个标准,也是科学选人的关键原则。

规范高效的校园招聘

富士康的人才需求量大,且大多数职位需求急。因此,在长期而频繁的招募工作中,逐渐练成了自己的一套大学毕业生招募工作程序(见图一)。将毕业生招聘流程设计成“罗盘”,其工作指南的用意一目了然。被录用的毕业生在集团组织的新员工培训中,被称为“新干班(富士康新世纪储备干部培训班)。 ”

通过这样完整、规范、高效的管理程序,集团招募中心每年均能圆满完成招聘任务,如20xx年招聘了8000多名大学生(含研究生、本科生和大专生)。这很好地满足了集团快速发展的巨大人才需求,为企业发展不断增添新鲜血液。

核心人才的四个招聘渠道

对于集团和各业务单位需要的核心人才,招聘部门细分目标人才供应市场,开发了四种主要的招聘渠道。善用网络招聘。网络招聘具有传统招聘形式不可比拟的优越性,一方面,招聘信息发布快速、保留期长、可反复查阅,而且覆盖面广,不受地域和时间的限制;另一方面,企业可以随时增删、刷新招聘信息,而且在对应聘资料的处理上也更为快捷方便,不受时空的限制。其实从招聘信息的受众——应聘者来看,高级人才相对于普通人才,上网的机会相对更大,而且更习惯于上网,这样他们就更容易成为企业网络招聘的目标群。因此,网络招聘便成为富士康积极采用的重要方式。

关注离职员工群体。富士康一直与那些离职的优秀员工保持联系,及时与他们交流工作心得,并在恰当的时候邀请他们重返富士康工作。

奖励“伯乐”。富士康建立举荐优秀人才的奖励制度,鼓励内部员工推荐优秀人才,被举荐者试用期合格转正后以及其工作满一年续约后,举荐员工都会得到一定的奖励。

建立社会人际网络。通过各种社会网络寻找全球各地标杆企业的优秀人才及引进海外华人圈的精英人才。

教育训练:历练能担当责任的人才

富士康集团副总经理、人力资源最高主管何友成先生这样总结富士康的教育训练:“20世纪90年代,富士康教育训练面对的是如何把来自内地的传统农民转化成合格的产业工人,而现在则是如何有效将优越环境里成长的大学生培养成具有责任意识的知识员工。虽然培养对象不同了,但指导思想仍然坚持郭台铭总裁对我们提出的两大原则——?人才是历练出来的?和?工作中学习、学习后工作、做比说重要、习比学有效。?我们就是要通过系统的教育训练,在历练中培养能够担当责任的人才。”

富士康是一所大学

“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工异口同声地说。 确实,富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长,作为公司长期稳定、健康发展的动力之源,在大陆设立了十多个大型员工培训中心,每年投入大笔的培训经费。富士

康的教育训练以“工作中学习、学习后工作”为基本运作方式,形成了一个完整成熟的科研人才培育发展模式(见表三)。

具体说来,主要有五种教育训练项目:

一是学历继续教育。20xx年1月,富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院,

并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长,以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付,有上进心和企图心的员工均可报名参加学历教育;集团聘请合作院校老师来公司授课,员工进校不离岗,不出厂门就能上完大学,而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学。同时,各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地,各单位主管担任学员毕业论文的指导老师(双导师制,另有高校指导老师)。

二是网络学院培训。目前,富士康已建立了以深圳为中心,覆盖亚、欧、美三洲的网络学院,以便于员工自己研习。这样,无论员工在美国、捷克,还是在国内各基地,不管走到哪里、什么时间、想学什么,都有了不受时空限制的便捷学习平台。

三是海外见习和留学。为提升员工基本素质,满足集团国际化发展需要,富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训;同时,配合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要,还为他们举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班。……

四是职业技术培训。富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目,通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。

五是管理技能培训。管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位,其培训体系涵盖集团四大管制系统,涵盖整个集团运作模块。

在这些教育训练中,贯穿始终的是颇具特色的“日有三问”训诫,相关人员需要反思:课程对不对,讲师对不对,效果好不好?

同时,富士康对每一位员工的教育训练情况进行严格的跟踪管理,比如规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达到288个课时,普通员工参加培训的时间不少于36个课时等,达不到规定学时者,不仅影响年度奖金的领取,还会影响职位的升迁。这些严格的规定较好地保证了员工接受培训的时间和学习效果。

“新干班”:富士康经理人的摇篮

“新干班”是富士康为快速培养优秀基层技术及管理干部,实现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标而采用的一种育才模式,培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。


第二篇:富士康人力资源管理现状 6500字

富士康“十连跳”背后的人力资源管理反思

作者

富士康人力资源管理现状

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发布时间:2010-5-26

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富士康人力资源管理现状

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作者:杨再

友 20xx年5月26日

??八连跳、九连跳、十连跳,20xx年以来,不断发生的员工跳楼自杀,一次次把富士康推到舆论的风口浪尖,我们每个人都在询问,社会怎么啦?富士康怎么啦?5月21日早晨打开电脑,正好查看和整理了一些有关富士康员工“九连跳”的资料,准备写点什么,我觉得这是作为一个人力资源管理研究者的责任,但在下午打开电脑时,就看到了富士康员工“十连跳”的报道,感觉非常痛心但并不意外,因为这就是人力资源管理,你一天不去管它没事,一月不去管它也没事,一年不去管它,可能还没事,但是一旦有事,可能就是大事,也是短时间难以解决的事,甚至是积重难返的事。在富士康发生“十连跳”后,网上就出现了煽动员工罢工的帖子,外国媒体也对有关事件进行了猛烈的抨击,劳工组织甚至要求苹果公司改善中国供应厂商的工作条件,各种专家的联合调查以及政府部门的调查也接踵而至,我很难想象,如果再发生更多的连跳,富士康将面临什么样的境况?这就是人对于企业的重要性,可我们为什么还有那么多的企业对人力资源管理不以为然呢?

富士康到底为什么频繁发生员工自杀呢?我们不外乎从社会层面和企业层面来寻找问题的答案。从社会层面来讲,中国的贫富差距越来越大,弱势群体越来越被边缘化,尤其是大量的二代农民工,一方面,高企的房价、微薄的收入、缺乏市民待遇等等,使他们难于融入城市,另一方面,由于从小生活在城市或者失去土地等多方面原因,又使得他们不愿返回农村或者不能返回农村,因此进退无路,面临巨大的生存压力。在这种压力下,难免有少数人产生极端行为,比如自杀和报复社会(如连续发生的残杀学生案)等。

但是,作为一家企业,我们对于社会层面或者宏观层面的东西是难以改变的,我们更多的应该反思我们企业的行为,应该反思为什么在同样的社会环境下,绝大多数企业没有发生员工的频繁自杀呢?如果在这种情况下,还说我们的企业没有问题,那不仅仅是推卸责任,完全就是企业责任和良心的缺失。下面我们就站在人力资源管理的角度分析富士康员工“十连跳”背后

存在的问题。

一、唯利是图的、冷漠的商业文化摧毁了员工。

根据南方周末的实习生刘志毅的卧底调查,在富士康的厂房以及宿舍里,“屌毛”是除了第一人称外的全部人称代词。员工之间都以“屌毛”相称,“屌毛”和“屌毛”之间很少有友谊。甚至,在马向前死后(死于20xx年1月23日凌晨,警方认定死因为猝死),他宿舍的几个舍友,甚至不知道他的名字。在富士康每平方公里聚居了约15万人的狭小空间里,人和人却似碎片一样存在着。即使卢新(5月6日凌晨4点30分卢新从富士康龙华区VIP招待所6楼跳下,是第八个自杀员工。)这样的“明星”人物(20xx年底的富士康新干班才艺大赛中,他凭演唱《你的样子》获得了第二名),在富士康的社交圈,也仅限于同学和校友之中。宿舍里一个新的“屌毛”来了,没有任何欢迎仪式。等到某天下班,发现10个人一间的宿舍空了一个铺位,才知道一个“屌毛”走了。“一个个都是熟悉的陌生人。”富士康员工李金明说。

通过上述记者的调查材料我们可以看出,很多时候,同一个宿舍的员工都互相不认识,同事之间以“屌毛”虐称,我们很多人可能会认为,这是员工之间的交流和沟通出现了问题。其实完全不然,这是我们企业过度追求产量和利润的冷漠的商业文化,造就了企业与员工之间、员工与员工之间的冷漠和互不关心,在这里,你给我劳动,我给你钱,仅此而已,完全就是一种交易的文化,金钱的文化。20xx年5月6日自杀的员工卢新更是直言不讳的在自己的博客中留下:“为了钱来到公司??”。我们的企业应该扪心自问,

企业与员工之间除了这种交易行为,你还带给了我们员工什么?

松下幸之助说:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具”,同时,松下认为对员工真正的教育是培养他们健全的人格,专业知识的培训排在第二位,所以,松下在培训内容的设计上非常重视人格方面的培训。松下认为,如果公司员工在人格上不健全,就会在商业道德上产生不良的影响。松下在日本总部开设了松下商学院,商学院开设的道德课会安排对《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》等中国传统文化的宣讲。作为一家日本的企业,都在不断用我们国学的精华来教育自己的员工,培养他们健全的人格,

请问,身处中国的富士康或者其他企业,你教给了我们员工什么?

中国共 产 党能够取得中国革命的成功有“三大法宝”,其中之一就是党的建设,而党的建设的重要内容之一就是思想建设。而对于企业来说,要想取得成功,又何尝不是如此?在富士康,80后、90后占到了员工总数的85%,20岁及以下的员工占到了50%,对于近半数的员工,从社会经验以及心理成熟度来说,他们就是一个孩子啊,人生观、价值观还在形成的过程中,如果我们的企业仅仅把他们当做赚钱的工具,培养他们冷冰冰的商业文化,每天都只要求他们完成多少产量,每天都是付出劳动和获得金钱这种简单的交易行为,难怪员工之间会变得如此冷漠和陌生。培养90后、培养下一代,既是我们家庭的责任、学校的责任,更是我们企业义不容辞的社会责任。当然,做好员工的思想教育、培养员工健全的人格,通过良好的企业文化影响他们的一生,这绝不是你对员工的施舍,他反过来也会增强企业的凝聚力和竞争力,从而给企业带来无穷的效益,就像中国共 产 党重视党的思想教育从而取

得了革命成功的道理一样。

二、是不是“血汗工厂”我们难下定论,但漠视员工的利益却是不争的

事实。

在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸:在主板上贴18张胶纸,两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板,他们每天要工作10个小时的时间,如果每天只工作8个小时,每个月只能拿到900元的底薪,富士康员工童小燕说,赚的钱里面,加班赚的比重有一半。而且,每个员工都会签一份“自愿加班切结书”,随后你的加班时间便不再受法律规定的每月上限36小时的约束。由此我们可以看出,虽然劳动合同法出台已经两年多了,但是企业践踏法律,损害职工权益的现象却比比皆是,国家出台的最低保障工资成了很多企业的基准工资,明明是强制加班,却要签“自愿加班切结书”以逃避法律,以至于像富士康这样的超级大企业也同样如此,但当地劳动部门在对富士康进行调查后却表示,未发现富士康有明显的违法劳动法的行为,我真不知道这些调查人员参照的是国家的法律法规还是黑砖窑的劳工。也许是还有更多的企业比富士康还黑,已经使他们麻木了,所以他们觉得富士康

已经非常不错了。但实际上,疯狂不知疲倦地工作、过于苛刻的管理制度,

缺乏人文关怀的工作氛围??这些问题,在富士康身上暴露无遗。

中国的贫富差距已经逼近了社会容忍的红线,调整收入分配格局,缩小贫富差距已经是不可改变的历史趋势,然而,在调整收入分配格局过程中,如何增加劳动者工资报酬,协调劳资关系,化解成本压力是我们企业经营者和人力资源管理者不得不面对的一个坎。如果企业的人力资源管理继续以成本管理为导向,通过延长劳动时间、降低人工成本来获取企业的利润,这条

路恐怕已经走到了尽头。

三、机械、枯燥、繁重的工作如何与花样年华匹配。

在富士康观澜园区的插针机流水线,人几乎被机器劫持了。富士康工人李祥庆说:“就站在机器前,‘罚站’8小时(一个班8小时),一直工作。站着的时候,有个东西掉了弯腰去捡,恨不得一直有东西掉,一直不用站起

来。要是可以躺一分钟,那就是天大的享受。”

4月25日晚,H3成品仓库出了安全事故:堆高机轧了一个工人的脚,幸好穿了劳保鞋,未骨折,据说自己还能走路。但伤者惹人羡慕。“我靠,工伤,多爽,有工资的。要是我至少休息一个月才回来做事。”安徽的王克柱

说。

20xx年5月6日,卢新从阳台纵身跳下,这个喜欢音乐、曾经参加过湖南快乐男声比赛的男孩,梦想是能当一位歌手,在卢新生前的博客里,他留下这样一段话:“为了钱来到公司,可阴差阳错,没进研发,来到制造,钱还算多,但是在浪费生命。真的很后悔,现在我的人生第一步就走错啦,很

迷茫。”

这就是富士康员工的生存现状(当然也是好多产业工人的生存现状),机械、枯燥、繁重的劳动和他们的花样年华和美好理想格格不入,最终导致了悲剧的发生。面对这样的问题,我们在人力资源管理方面有何应对之策呢?

1、工作设计的多样化。自泰勒的科学管理开始,我们就逐渐把分工的专业化发挥到了极致,在极大提高生产效率的同时,其人性化的缺失历来饱受质疑,分工越来越细,每个工人都不断的重复着简单的动作,其疲劳和枯燥程度可以想象。因此,现代人力资源管理越来越重视工作设计的多样化,比如插针机上的工人,一站就是8小时,弯腰捡个东西都是享受,甚至羡慕发生工伤的同事。那么我们能否考虑他们除了站着的工作,能否再安排一些需

要弯腰的工作或者需要走动的工作呢?其实很多企业都是可以做到的,但是他们不愿意这样设计和安排工作,因为这可能会牺牲效率,可能会增加工人

的培训等等。

2、提供多次择业(择工种)或多通道的发展机会。每个人都有自己的理想,每个人都有自己的兴趣爱好,但企业往往是根据企业的需要安排员工,这就使得我们一些员工产生了迷茫和痛苦,例如卢新之死。如何将员工的兴趣爱好或者理想与企业的需要对接起来,是我们人力资源管理应该考虑的问

题,比如,提供员工择工种的机会、提供多通道的职业发展通道等。

3、制定员工工作与家庭(或者生活)平衡计划。这种计划或政策旨在帮助员工处理好工作与家庭、生活的矛盾。如管理者愿意倾听员工诉说工作和家庭的冲突,帮助找出解决方案,或提供支持性服务(如向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务、在家办公、弹性工作时间、一些涉及家庭范围的灵活的福利政策等)。在富士康,能够给员工留出一点时间和空间来谈情说

爱、休闲娱乐可能就是最好的平衡。

当然,方法还有很多,比如工作岗位的轮换,比如我们企业的升级换代,

从简单的加工制造向研发和服务领域发展等等。

四、企业管理人员尤其是基层管理人员的管理助推“十连跳”。

1、企业管理人员尤其是基层管理人员简单粗暴的管理,不是在化解矛盾而是在激发矛盾。“十连跳”发生后,记者采访了一位来富士康工作过三年的80后员工小王,从20xx年进入富士康至今,小王从一名流水线员工成了现在的流水线的管理人员,称得上“小领导”。 提起5月21日凌晨发生的跳楼事件,小王认为,有两种原因可能性最大,要么是感情问题,要么就是被领导骂了,一时想不开走向极端。说起被领导骂,小王说比较普遍,当年他就是从流水线走过来的,“如果你做的东西不过关,在验收时会被贴红单,会影响入库,挨批是肯定的。老实点的员工挨骂就挨了,个性要强的就会和

管理人员吵架。”小王说,厂里吵架的事时有发生。

无独有偶,20xx年7月16日,富士康观澜工厂员工、25岁的孙丹勇因弄丢了一台苹果iPhone第四代N90样机,不堪审查压力,而跳楼自杀。孙丹勇的跳楼自杀,人们质疑在其自杀之前,在接受富士康公司环安课的调查时,遭受非法搜查、拘禁和殴打。从孙丹勇与其同学高歌的聊天记录也从侧面证实这一点: “虽然我没钱,但是我对iphone不感兴趣,这说的是良心话。”孙丹勇对高歌说:“我今天被(在)环安课做的那么(些)记录,从良心上

说,都是真的,没有半句假话,虽然看起来有些地方值得怀疑,我能理解你们(他们),换了我我也会这么想的。但我不能接受环安课对我的人格污辱!”

“我只是有嫌疑而已,亲爱的环安课顾钦明课长,你们有什么理由和资格扣留我在你那,对我动手?”孙丹勇说:“少机台是我的责任,我能接受,

也很愧疚,但不是我拿的!”

从以上这些事例我们可以看出,这些管理人员对员工简单粗暴的管理,不但不能起到管理人员化解矛盾的作用,反而是将小事扩大化,从而最终酿

成悲剧。

2、森严的等级制度,苛刻而毫无人文关怀的管理撕裂了人性。

一位在富士康工作了数年的大陆干部向《每日经济新闻》记者透露,富士康的各级管理人员等级森严,同样一个级别,不仅在工资薪酬上高出许多,而且在人格上好像高人一等;台干就比大陆管理人员高人一等,而管理人员

又比普工又高一等,管理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。

“以前富士康车间有专门的台干(台湾干部员工)通道,大陆员工不能走,如果不小心过界,就会被批。”20xx年曾在深圳富士康工作过的员工对《第一财经日报》记者表示,当时在富士康车间里还有一个专门的“思过区”,其区域仅够一个人站立,凡是犯过错误的员工都会被罚站在此区域,并面对车间生产线所有工人。该员工表示,富士康管理很严格,这也让富士康的保安部门成为强势部门,保安员工会自觉高人一等,有些素质不高的保安便会

在事件处理态度上过激。

虽然现在富士康的管理有所改变,类似“思过区”的东西已不在车间出现,但是,这种毫无人文关怀的严格管理或者所谓的军事化管理依然存在。当管理成为控制时,也就撕裂了人性,将企业与员工置于完全的对立面,悲

剧的发生在所难免。

五、中国企业的工会,我们心中永远的疼。

我们知道,工会组织是保护职工权益的组织,应该是工人的家,可中国工人的家在哪里呢?深圳当代社会观察研究所所长刘开明说:“目前的社会管理制度框架,使每一个打工者处于原子状态,他们没有自我救助与沟通的

组织。”

虽然有《工会法》,但实际上目前中国企业的工会组织处境尴尬,几乎丧失了为职工维权的能力。一来企业工会组织的成员大多端着老板的饭碗,岂敢为职工维权,二来工人自身维权的意识也相当淡薄。以至于出现了非常奇怪的认识,现在许多工人认为:不加班的企业不是好企业,因为不加班就挣不到钱。比如在富士康,底薪就是最低保障工资900元,其它的收入全靠自己加班去挣,因此,工人甚至还要讨好主管人员才能获得加班的机会。这是多么好的工人啊,从来没有人质疑企业给我的底薪是否太低了?也从来没有人质疑工资的一半需要靠加班来挣有什么不对?难怪“中国工人”会成为美国《时代》周刊20xx年度人物唯一上榜的群体。他们才真可谓吃进去的是

草,挤出来的是奶啊。

由此可以看出,在职工与企业的博弈中,职工都是单兵作战,犹如蚂蚁绊大象,岂有不惨败的道理,以至于一些企业可以任意践踏职工的权益,职

工却无能为力。

六、麻木不仁比自杀更可怕。

据《广州日报》记者的调查,在富士康公司设置的新员工常年招募点,每天仍有数千人甚至上万人涌向富士康,以至于在富士康发生“九连跳”后,当人们质疑富士康是“血汗工厂”时,有管理人员还不无自豪的反驳,如果我们是“血汗工厂”,为什么每天还有那么多的人排队涌向富士康呢?

当记者对富士康内部的一些员工进行采访时,好些员工也表示,跳楼是员工个人的事,与自己关系不大,跳楼对自己和富士康的其他员工影响也不

大。

看到这些现象,听到这些言论,我感到了内心的刺痛和莫名的悲哀,动物尚有“兔死狐悲”的说法,何况于人?更何况死的是你的工友和同事,也正因为我们许多工人这种麻木不仁,才导致了悲剧一个一个的发生。如果每

个员工都抱着这样的心态,谁敢保证下一个自杀的就不是你呢?

写到这里,文章该结束了,突然弹出一个QQ新闻,打开一看,20xx年5

月25日凌晨,富士康发生今年“第11跳”,坠楼者不幸身亡。

哎,无言,这就是人力资源管理,如果是一旦出事,短时间内是难以改变的,甚至是积重难返。只是奉劝富士康的员工别在用生命去投出反对票了,你们用脚投反对票就足够了。同时也希望我们的企业在人力资源管理方面能

防范于未然。

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