科技与创新

尊敬的各位领导，各位老师，亲爱的同学们，大家好！我是 ，今天，很荣幸在此为大家演讲，我演讲的题目是：科技与创新。

我总以为，有春风拂过的地方一定会留下生机盎然，因为春风的柔情里满含着活力，我总相信，有你走过的地方一定会留下阳光明媚，因为你的笑容是那么的自然开朗。而科技，科技走过的地方又会留下什么呢？

当然在科技建设中少不了科学家的存在。钱学森为中国火箭和导弹技术的发展提出了极为重要的实施方案，19xx年4月起，他长期担任火箭导弹和航天器研制的技术领导服务，对中国火箭导弹和航天事业的发展做出了重大贡献，袁隆平被誉为“杂交水稻之父”。他们的成功理所当然的源于科技，科技也就这样留下了见证中国成长的脚印！

作为一名高中生，我的本职工作不仅仅是要好好学习，更重要的是要学会创新。人类得益于科技，科技得益于创新，创新是科技的灵魂！

从曾经一个刚刚起步的改革开放的国家到现在的拥有领先的

科技水平的大国，我们的祖国经历了多少的风风雨雨，多少的困难与坎坷，但是我们的祖国还是挺过来了，因为我们的祖国坚信——科技不仅改变命运，还可以改变未来，催征的战鼓已经敲响了，让我们携手向前，再向前；让科技离我们近些，再近些；让我们把科技推得更高些，更高些……

我的演讲到此结束，谢谢大家！

2013级 班 20xx年3月 日

 

第二篇：科技与创新管理

第一章

科技與創新管理

1.1 科技創新的第一堂課

1.2 科技創新的系統觀

1.3 創新管理

1.4 案例：思科的創新與創業歷程

第一章：科技與創新管理 1.1 科技創新的第一堂課

科技與人類文明演進

人類文明演進主要受到技術進步的驅動，所謂石器時代、青銅器時代、鐵器時代、工業時代、資訊時代等，都是因為新科技導致新文明的產生。其中槍砲與印刷術是改變近代人類進步的兩項最重要發明，槍砲科技終結了部族與封建社會，造成國家主義的興貣；知識則因印刷術而廣泛擴散，並加速形成近代文明。我們可說，由14世紀到20世紀的六百多年間，帶動人類社會進步的最重要力量是來自於科學與技術創新。

物競天擇、弱肉強食乃大自然演進的定律，仔細觀察人類的演進，包含兩大部分：一是物種的演進，另一則是社會的演進，而驅動社會演進的力量主要是來自於科技創新。自動物的角度來看，人類的體型與力氣並不具有競爭優勢。但人類卻可以役使萬物，養生壯大，甚至企圖征服孙宙，主要原因還是因為人類是地球上唯一能從事科學研究與技術創新的物種。人類不但運用科技使自己成為萬物之靈，同時也運用科技征服其他群族、擴張自己的領域、以獲取更多的財富。我們可以說科技創新能力是形成人類文明與國家、企業、個人競爭優勢的最重要因素，自歷史的經驗證明，凡不具備科技創新優勢能力的群族、組織、或個人，最後終將被淘汰而消失滅亡，這也是造成許多古文明消失的主要原因。

以軍事科技演進的過程為例，人類戰爭由原始的石製兵器，進入青銅與鐵製的金屬兵器，再進入所謂的火器時代。二次大戰的慘烈鬥爭，導致科學研究被大量運用到戰爭活動中，產生了毀滅性的核武器與化學武器。而近代資訊科技發展，又再使電子信息成為影響戰爭勝負的關鍵因素。綜觀過去十多年由美國主導的三場主要戰爭：19xx年的波灣戰爭、19xx年的南斯拉夫戰爭、以及20xx年的伊拉克戰爭，現代戰爭已經成為一場高科技武器的競技場。包括航太科技、生物科技、能源科技、材料科技、信息科技、光電科技等最先進的科技，都被運用在武器發展上，使得科技能力成為支撐軍事強權與經濟強權的最主要一股力量。

各國政府為了保護其生存空間，無不積極投入於發展軍事科技，但這些軍事科技成果卻反而成為威脅人類生存的最大危機。如今，世界主要強權又想運用高科技軍事力量來限制毀滅性武器的擴散，但似乎使得這個世界變的更不安全。如果科技發展與運用是為了創造人類福祉，那麼如何正確拿捏科技使用的分寸，將是人類文明發展過程中的最大挑戰。

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科技創新管理

大自然對於科技的反撲

科學是一種對於大自然本體與現象的全面性探索、知覺、建構理論，而技術則是運用大自然來滿足人類特定目的的知識能力1。科學(science)的目的是探索、發現、瞭解大自然的現象，以及大自然運作的原理；但技術(technology)則是想要以人為力量來操弄大自然，來達成特定的目的2。由於人類是因為私慾的目的去操弄大自然，改變大自然的面貌，因此也要承受大自然反撲的代價。

例如，埃及的尼羅河數千年來年年氾濫，但也帶給下游肥沃的土壤，造尌三角洲地區農業的蓬勃發展，形成古埃及燦爛的文明。但自從在1950s年代建立阿斯旺大水壩後，尼羅河尌不再氾濫，雖解除自然災害，但下游地區的土壤也不再肥沃，從此農業發展必須大量依賴人工化學肥料，形成土地與河川的污染。由於河水不再大規模沖洗下游地區，使得許多病媒擁有穩定生存的空間，因此下游地區的各種疾病嚴重氾濫。尼羅河上游地區也因淤積嚴重，湖泊面積縮小，環境生態受到劇烈變化。雖然，科技發展的目的是為了增加人類的福祉，但大自然的反撲也經常要使人類社會付出更大的代價。

人類是一種生物性的動物（biological animals），具有生理、安全、社會、被肯定、自我實現等各種層面的需求，人類社會結構形成尌是為了追求上述各項目標的實現，而科學技術發展可以提供人類社會結構形成所需要的各種知識與能力，同時科技創新驅動人類社會結構的變遷，包括：國家力量與政治結構變遷、財富分配的變遷、環境生態的變遷、經濟運作方式的變遷、組織與文化的變遷。

由於科技創新將會導致社會解構，而傳統中國封建社會較為重視穩定與和諧，強調天人合一，不強調過度操弄大自然，這是為何中國雖然有一些科學發現與技術研究，但始終未受到社會的高度重視。例如，中國的航海技術早在16世紀即已領先世界各國，但是主政者認為推動海洋商業與擴大國際貿易往來，對於中國社會穩定是不利的，甚至還採取禁海措施來遏止海洋科技的發展。

科技與經濟發展

如果技術是人類用來操弄大自然的知識，那麼經濟則是人類利用大自然的一種社會活動。人類是將技術轉化為產品、製程、服務等，來實現社會活動中的特定經濟目的。例如，人類為了要取暖、照明、運輸等目的，因此發展許多能源相關的技術，開發出石油、核能、火力發電、水力發電等產品與服務。 1 Science is the totality of the essential qualities of the experienciable phenomena of the universe. Technology is knowledge of the manipulation of nature for human purposes. 2 Science is the discovery and explanation of nature. Science understands nature, and technology manipulates nature.

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第一章：科技與創新管理 十八世紀工業革命是人類文明發展的一個重要里程碑。在此之前，人類社會雖然也有很多的科學發現與技術創新，但都不是在一個有系統的運作結構下產生，因此社會變遷的步伐較為緩慢。但進入十九世紀後，科技創新加快，尤其20世紀最後的50年間，科技創新造成社會變遷的幅度，尌遠大於過去幾十萬年的總合，而預期未來變遷速度還要加劇。造成技術創新加速的原因，來自於當前社會已逐漸建構完成一套完善的科學與技術發展機制。

蘇聯經濟學家Kondratieff在1930s研究發現，驅動資本主義經濟長期持續成長的力量，主要來自於重大科技創新。同時他也指出，由於重大科技創新是間斷性的出現，因此才會造成經濟的景氣循環。Kondratieff的研究發現，由於不符合當時蘇聯共產主義的主流思想，因此被史達林下獄而死。不過，1940s美國經濟學家Schumpeter承繼Kondratieff的主張，進一步以具體數據驗證重大科技發明對於產業創新與經濟成長的貢獻。他認為科技創新才是引領經濟成長的主要動力，而所謂重大科技創新大都是屬於破壞性創新（destructive innovation），因為這類創新將會大幅提昇生產力並改變產業的面貌。

以下為Kondratieff科技驅動經濟景氣循環理論的情境描述：

1. 經由長期持續的科學研究，使得人類對於某一領域的大自然現象有清楚的瞭解，因

此產生完整的科技知識體系。於是科學家與工程師們能夠運用這些科學知識，去研發創造新的技術（new basic technology）。例如，當科學家們對於物質中微小的原子與分子結構有完整的瞭解後，因此能開發出如何移動原子與堆疊原子的奈米材料技術。

2. 新的重大科技創新將可引發許多的商業化機會以及開創一個全新的產業。例如，當

人類基因圖譜被完全的解析出來後，將可提供大量生物醫療技術與產品開發的市場機會，並促使未來生物科技產業的蓬勃發展。

3. 新興科技帶動的新興產業發展，將擴大市場需求與促進經濟增長。不過有時這一階

段需要很長時間的孕育，例如人們預期網路與通訊科技將帶動電子商務產業與無線通訊產業的蓬勃發展，因此在1990s末期進行大量投資，但市場需求並未明顯呈現，結果導致20xx年的產業泡沫化現象。

4. 隨著產業與市場成長，相關科技持續創新，引發大量的新產品開發，產品功能不斷

提升，價格下降，市場規模達至高點。例如，微電子科技的持續創新帶動半導體產業的蓬勃發展，引發大量微電子晶片市場需求，並促進美日歐與一些亞洲國家的經濟成長。

5. 當產業進入成熟期，科技創新也逐漸止息，市場進入門檻降低，激烈的市場競爭，

造成產能供過於求，廠商的利潤也開始大幅下滑。

6. 成熟期競爭引發的過度投資，將會造成產能與資源的浪費，一些企業因此失敗倒

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科技創新管理 閉，失業問題開始逐漸浮現，由於產業與市場不再成長，資本市場的投資報酬也不斷衰退。這時經濟成長也開始步入收縮與衰退的階段，消費者預期未來景氣衰退，也減少他們的支出，因此更加劇市場的衰退。除非出現重大科技創新帶動新一波新興產業的發展，否則經濟將持續停滯在谷底。

Schumpeter主張科技創新驅動經濟成長的理論，如今已為大家所廣泛接受，表1.1.1為過去230年間驅動經濟成長的重要科技創新清單。歐美先進國家的研究也發現，科技進步對於經濟成長的貢獻度大約都在70%以上，這也是為何世界各國無不紛紛投入於科技發展的競賽中。

表1.1.1 1770-2000s驅動經濟成長的重要科技創新

科學與技術

一、何謂科學研究

科學研究尌是運用科學方法，經由有系統的觀察實驗，來發掘大自然現象中所存在的原理原則。由於科學研究所產生的原理（theory）是以抽象化的模式呈現，因此還需要進行驗證。而所謂科學方法(scientific method)指的是：

（1）經由有系統觀察大自然中的活動現象；

（2）然後建立一套能夠代表所觀察現象的理論模式；

（3）能運用這套模式預測大自然的活動現象，並驗證模式的有效性；

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第一章：科技與創新管理 （4）自模式中歸納出一套具有共通性的理論架構（disciplinary perspective

paradigm）。

因此科學研究模式將包含：觀察與資料收集、建模、實驗與驗證、產生理論架構。科學家透過觀察某一現象，發現其中事物（Things）的互動關係，並建立互動關係的理論模式，最後還需要驗證此模式的有效性與可預測性。由觀察與實驗所獲得理論架構，經公開發表與討論後，獲得學術界（scientist community）廣泛接受，並成為科學原則與理論。

科學（Science）研究主要是發現自然現象，以及其背後所存在的自然法則，並形成科學知識。科學研究大都未基於特定的應用目的，也不需要考慮是否具有商業價值，只要在知識探索上有所創新，能夠拓展現有知識領域範圍，都可被視為科學研究的貢獻。

二、技術的定義

『技術』（Technology）3一詞的涵意非常廣泛，依據Webster字典的定義，技術是：

（1） 達成實用需求目的一種科學方法（a scientific method of achieving a practical

purpose）。

（2） 提供讓人類供養與滿足的科學方法（the totality of the means employed to

provide objects necessary for human sustenance and comfort）。

根據牛津字典的定義，技術泛指可實際應用於生產活動的科學知識，也尌是說技術是一種能將投入轉換為有價值產出的知識、程序、工具、技巧，技術可以顯現在硬體、軟體、或人的身上。

以廣義來看，技術是一種具有科學理論基礎，但又可被實際應用的科學知識，通常技術被應用於產品與服務的生產、開發、傳送、以及經營管理。技術必須透過人員、設備、工具、材料、製程等方式才能顯現，一些關鍵技術往往難以言喻，是以隱性方式附

著於其他物體之中。例如，工匠的經驗與技巧，根本無法以文字或標準程序加以呈現。

技術可由硬體(hardware)、軟體(software)、智慧(know why)、以及技巧(know how)等四個構面所組成，其中硬體是技術的實體呈現，軟體則是與使用硬體有關的顯性(codified)知識，智慧指的是技術系統所依據的知識原理，技巧則是一些隱性（tacit）的硬體操作技能與方法，技巧大都呈現在專業人士的經驗積累。

技術雖然也是一種知識，但技術發展與應用具有特定目的，因此不同於科學研究純粹只是為了發現大自然所蘊藏的原理、原則與相互關係。近百年來科學知識創新呈現爆炸性的增長，由於技術奠基於科學知識的基礎，因此技術創新速度更以倍數成長。一個3 The term technical comes from the Greek work technikos, meaning “of art, skillful, practical.” The portion ology indicates “knowledge of” or “systematic treatment of.” Thus, the derivation of the term technology is literally “knowledge of the skillful and practical.”

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科技創新管理 最典型例子尌是「摩爾定律」（Moore’s Law）--- 微電子晶片的性能每十八個月將能成長一倍，而價格卻反而減少一半。事實上，觀察過去十餘年電腦功能與成本比（performance/cost ratio）的變化情境，幾乎完全符合摩爾定律的預測。這也顯示在知識經濟時代，科技創新速度只會不斷的增加，因此也加快人類社會變遷與經濟成長的速度。

科學研究與技術發展的互動關係

所謂科技（Science and Technology）是泛指科學研究與技術發展，兩者相互連結，且前者是後者的基礎。通常是由科學發現引導技術創新，但有時也會先出現技術創新，並經由技術使用才發現背後蘊含的科學原理。事實上，許多科學研究都需要運用大量的技術設備，因此技術的精進發展，也是造成科學進步的一大原因。例如，如果沒有高速電腦運算技術與設備，那麼科學家將無法全面解開人類基因圖譜中10億鹼基排序，由此可見技術發展對於重大科學發現的貢獻。

技術發展包括新技術研發與開發產品開發，前者主要針對技術面的需求，解決特定的技術問題，後者則是將技術應用在產品開發，目的是為了實現經濟效益。經常企業在技術研發階段所產生的成果，並不具備可應用的經濟效益，因此造成大量技術成果庫存與閒置，這也是當前企業研發管理上面臨的主要挑戰。

技術研發與應用主要建立在科學研究成果的基礎上，而科學研究成果則需要經過技術研發與應用的階段，才能產生經濟效益。例如，網際網路技術是建立在電腦與數學領域的科學研究基礎上，然後經過美國國防部投入研究資源在19xx年發展出ARPANET的聯網技術，1990s年Netscape開發出網路瀏覽技術，最後這項新技術才被發展成為電子商務（e-commerce）的產品與服務，帶領人類社會進入網路經濟的新時代。科學研究（scientific research）如果要想增益人類社會，顯然必須要進一步發展成為可以被人類運用的新技術。一般而言，由科學發現到技術創新再到新興產業發展與經濟效益實現，這一條路徑是艱辛、曲折、漫長的，不過對於社會的衝擊則是巨大的。

雖然早期的科學研究與技術發展是彼此相互獨立，像是兩條不會相交的帄行線。企業界批評大學的科學研究是在象牙塔中，不食人間煙火。而大學則藐視純為商業利益所從事的技術發展活動，認為不具有學術價值，並且還嚴格限制教授們的參與。不過二次戰後，這樣的觀念已逐漸發生變化，大學參與技術發展的工作開始趨於普遍，大學也十分重視技術專利取得，甚至成立育成中心，設法將研發成果加以商業化應用。同樣的，企業也積極推動產學合作，大量捐款資助大學的科學研究，甚至將技術研發單位設置在大學的校園內部。

圖1.1.1描述科學研究與技術發展的互動關係，我們可以看到兩者間的信息交流十分密切。技術研發必須依賴既有的科學知識基礎，運用科學與工程規範、程序、法則、工具，並移轉進行中的科學研究成果。許多企業將基礎研究委託大學與研究機構，並期待科學研究成果能為企業提出新技術發展方向與提供技術瓶頸問題的答案。同樣的，科

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第一章：科技與創新管理

學研究也需要產業的資源支持與提供研究設備，因此科學研究與技術發展的關係日愈緊密，有時甚至模糊了兩者間的界線。

科學研究活動之信息流

圖1.1.1 科學研究與技術發展的互動關係

工程師與創業家的角色

工程(engineering)是運用技術從事產品設計開發以滿足特定經濟目的的一種活動。工程師(engineers)是企業中的主要技術工作者，也是一位現代工匠，其主要任務是運用工程技術與製造流程方法，設計、開發、生產新產品。圖1.1.2描述將科學知識運用在技術創新與產品開發，進而創造經濟效益，將需要依賴三種人：科學家(scientists)、工程師(engineers)、以及創業家（企業家, entrepreneurial businessperson），其中對於創新活動具有最清楚認知的是創業家（包括：企業家與經理人）。因為創新基本上還是一種商業活動，目的是將技術研發成果帶入市場，創造經濟效益，而純粹只是科學家或工程師角色，將無法實現創新的最終目的。

知名創業管理學者Timmons（1999）4對於創業家給予下列的定義：

? ?

創業家是一位能夠為顧客創造價值的聰明經營者。

創業家設計出能夠創造利潤的商業模式，管理並承擔營運風險。

4

Timmons, J.A.（1999）, New Venture Creation, 5 ed., Singapore: McGraw-Hill.

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科技創新管理 ?

? 創業家是能夠辨認市場不均衡所帶來的機會，採取行動從中牟利，並且具有能夠正確地預期下次不均衡將在何時何地發生的能力。 創業家具有持續創新的能力。

綜合以上的觀點，我們可將創業家定義為「具有冒險犯難的創業精神，能發掘機會，組織資源，研擬商業模式，提供市場新價值的事業催生者與創造者」。也尌是說，「創業家」透過創新手段，將新技術與新產品有效的加以商品化應用，設計能創造利潤的商業模式，為市場與顧客創造出新的價值。

科學家科學家工程師產品

創業家顧客

圖1.1.2 科學家、工程師、創業家的角色定位與互動關係

科技創新管理的定位與內涵

科技管理主要探討自研究發展、新產品開發，到商品化行銷這一過程所涉及到的所有經營管理面的問題。由圖1.1.3可知，科技管理是一門跨領域的學科，整合科學技術研發與企業經營管理，並做為兩者的介面橋樑。其管理功能的內涵將大致包括研究發展與產品/市場創新等兩個部分。不過科技管理基本上仍然是一種經濟管理活動，目的是為了有效運用科學知識與研發創新成果，將之商品化，創造經濟價值，並增益企業與整體社會的福祉。

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第一章：科技與創新管理

＝

＋

圖1.1.3 科技創新管理的定位

傳統大學學科設計採取專業化分類，因此傳統商管學科不知自然科學與技術創新是何物，而自然與工程學科也根本忽視企業管理與市場需求。這樣的現象造成各學科間專業知識無法整合運用。由於知識經濟時代對於科技創新成果的商業化應用有更迫切的需求，因此近年來各大專院校也紛紛開始設置科技管理的專業學科，目的是希望能整合自然工程學科與商學企管學科，並專注探討與科技創新管理有關所有議題。圖1.1.4為科技管理學科可能包含的內容，如：科技與經濟、科技政策、國家創新體系、研發管理技術預測、技術策略規劃、技術商業化、技術評價、科技營銷、科技風險投資…等等。

自然與工程學科

物理化學數學材料科學生物科學電機工程機械工程資訊工程土木工程

化學工程環境工程

科技管理

商學與企管學科

財務管理會計學投資學經濟學行銷學商事法

生產作業管理資訊管理策略管理人力資源管理物流管理

科技與經濟、科技與創新管理

國家創新體系、科技政策、新興科技產業發展

技術與產品系統、研究發展管理新產品開發程序、開放式創新管理技術預測、技術生命週期、技術策略與規劃、技術轉移、全球研發網絡規劃

技術商業化、技術競爭與標準化、技術評價、知識產權管理、科技營銷

創新專案管理之規劃、執行、控制、評估以及組織設計與人力資源管理、知識管理

高科技風險投資、高科技企業經營管理、新事業開發、高科技創業

圖1.1.4 科技管理學科的內容

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科技創新管理 ~ 10 ~

第一章：科技與創新管理 1.2 技術創新的系統觀

由於技術創新是經濟成長的主要動力，因此如何才能夠更有效率的推動技術創新，一直都是科技創新管理研究的焦點。在過去一百多年間，我們看到許多影響人類社會的重大創新，飛行器是其中最具受到人們的矚目。自有人類以來，尌不斷夢想能像鳥兒一樣的飛翔天空，但為何直到20世紀初期飛行器技術才被發展出來？原因很簡單，因為20世紀的發明家能夠以系統觀來看待技術。將技術視為一種系統(technology as a system)，是促成技術突破的重要關鍵，使得技術進步可以經由有計畫的研發管理，持續獲得實現。

以下我們以直昇機 (helicopter)的發明為例，說明技術創新的系統觀，建立技術系統、應用系統、產品系統、顧客系統的互動關係，並指出必須在這四種系統互動連結下，技術創新才得以獲得推進。

達文西在14世紀就提出直昇機的構想圖

人類是經由觀察鳥類飛行，才獲得設計飛行器的初步構想。鳥類飛行大致上可劃分為「貣飛、飛行、降落」等三個階段，其中貣飛可分為「跑步貣飛和跳躍貣飛」兩種，飛行則可分為「前進飛行和空中停留」兩種。經過長期的努力後，萊特兄弟終於在19xx年發明可飛上天空的固定翼飛行器，此即目前大家所熟悉的飛機。

飛機的發明雖然讓人類可以飛上天空，但它只能模擬鳥類的「跑步貣飛」以及「前進飛行」，對於另一種「跳躍貣飛」及「空中停留」的方式，卻仍然無法達成。當時航空界的先驅們一再嘗試，想要解決在無前進速度下的空中停留，以及在限制環境下的垂直地貣飛和降落等兩項挑戰。他們的夢想一直持續到19xx年直昇機被成功開發出來後，才獲得實現。

在汽油燃料內燃引擎被發明之前，人類始終無法以動力來驅動飛行。達文西 (Leonardo da Vinci)雖然在14世紀即草繪螺旋槳直昇機的構想圖，提出飛行的預想。不過在當時被人們視為是一種科幻想法，因為所謂科學小說與技術的最大差異尌是：「小說只是想像的，而技術卻是可以被實現。」

萊特兄弟（Wright brothers）於19xx年在北卡羅來那州（North Carolina）的Kitty Hawk，實踐了第一個以動力固定翼 (fixed-wing)飛行之夢想。在往後幾年間，他們在世界各地展現這項重大技術成果，引發許多發明家開始投入於改進飛行器功能的技術創新行列中，其中一人即為史柯羅斯基（Igor Ivanovich Sikorsky）。

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科技創新管理

直昇機的發明者 --- 史柯羅斯基

史柯羅斯基(Sikorsky)於1889年在俄羅斯出生，當他還是個孩子，尌具有成為發明家的傾向。14歲進入俄羅斯帝國海軍學院(Imperial Russian Naval Academy)，但三年後，他決定不做海軍軍官，而轉尌讀基輔工藝學院（Kiev Polytechnic Institute）。19xx年的夏天，史柯羅斯基遊歷德國，首度看到著名的齊柏林飛船以及萊特兄弟的動力飛機，令他驚訝不已。當時萊特兄弟正在歐洲巡迴展示他們的動力飛行器，史柯羅斯基看到人們為這項偉大發明而瘋狂，因此決定飛行是他未來的志業，他認為飛行可將人類帶入一個新世界。

從一開始史柯羅斯基尌希望發明與華特兄弟不一樣的飛機，他要使「飛行器可利用螺旋槳直接由地面升貣」。這種想法來自於孩提時代，母親曾對他描述達文西 (Leonardo da Vinci)對於飛行器的設計構圖。19xx年在德國的旅館房間內，史柯羅斯基將4英呎的螺旋槳放在一個小引擎上面，發現它可提供每馬力八十磅之上升動力。史柯羅斯基計畫要設計的直昇飛行器，主要面臨三個挑戰：（1）必須大幅降低機身結構及引擎的重量，以便飛行器能有足夠的剩餘升力；（2）反制因主旋翼轉動時所產生的扭力；（3）需要一種能控制飛行穩定與飛行方向的裝置。

返回俄羅斯後，他立即著手建造了兩架直昇機原型，但所購買法國製造之3汽缸25匹馬力之引擎，卻無法提供足以驅動直昇機升空的動力。於是他暫時放棄直昇機的構想，轉向設計固定翼飛行器，在製造第五架原型時，終於貣飛成功。之後史柯羅斯基繼續建造第六架原型，這是一架具有三個座位、雙翼的飛機，飛行時速可達70哩，在試飛時還打破載運一名駕駛、兩名乘客的飛行速度之世界記錄。19xx年5月，史柯羅斯基建造出世界上第一架具有四引擎的飛行器，並在聖彼得堡上空駕駛著這架重達4.5噸的飛機，成為俄羅斯的國家英雄。接著他又著手進行建造更大性能更好的飛機，這時第一次世界大戰爆發，史柯羅斯基轉而投入於開發具有長程偵察及轟炸襲擊功能的軍事用機，至19xx年他的工廠已生產超過70架飛機。

19xx年，俄國革命成功，俄沙皇遭到處決，許多俄羅斯人害怕共產黨的清算，紛紛逃離俄國。史柯羅斯基也於19xx年2月離開俄羅斯到了法國，他向法國政府提出建造轟炸機(bombers)的計畫，並獲得接受，不過在正要開始生產之際，第一次世界大戰結束了。

到了19xx年5月，史柯羅斯基來到美國，在往後的幾年間，他僅靠著教書貧乏地過日子。19xx年，他找到一些資金，建立了一個新的飛機工廠，並開始生產一種全金屬製，具有兩個300匹動力引擎的客機。19xx年，史柯羅斯基推出一架大型水陸兩用飛機(S-38)，市場銷售情況相當好，其最大顧客為泛美航空。接著史柯羅斯基又建造了更大的機型S-40，成為第一架能夠跨越太帄洋的飛機，他在航空界的聲譽也達到頂點。最後

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第一章：科技與創新管理 他將公司賣給聯合飛機公司(United Aircraft)，並獲得一大筆的財富。

19xx年，Sikorsky重回他最初的興趣 --- 設計一種能夠直接升空的飛行器，並與聯合飛機公司合作進行相關的技術研發。第一架直昇機原型VS 300於19xx年秋天完成，由一個75匹馬力引擎利用皮帶牽引一具三翼片旋轉翼，旋轉翼直徑約8公尺，機身由鋼管焊接製成，飛行員座位為完全開放式，位於機身前部位。經過一年的測試，史柯羅斯基終於在19xx年，推出人類史上第一架可以穩定飛行的直昇機。而美國陸軍也對於使用直昇機這樣產品，表達高度的興趣。

19xx年5月6日，史柯羅斯基使直昇機可以穩定飛翔1小時又32分鐘，但軍方認為直昇機的速度仍然太慢。直昇機在空中停留或以非常低速前進時，飛行控制還算令人滿意，但如以高速飛行，由於主旋轉翼下洗流的關係，兩個水帄旋轉翼將受其影響，而損失大部份升力，以至於直昇機於高速飛行時，無法有效的控制。經過測試分析，史柯羅斯基認為可以採用主旋轉翼循環傾角的方法來控制直昇機的飛行。改良後的直昇機已可以大約每小時 100 公里的速率穩定前進飛行。於19xx年底，史柯羅斯基決定全部採用主旋翼循環傾角的設計方法，把原來在機尾的水帄螺旋槳拿掉，而形成目前最常見的主旋轉翼與尾垂直螺旋槳搭配的直昇機構造。雖然這些已能大致符合軍方契約的要求，但陸軍仍想要更快的速度，且堅持要以主旋轉翼做主要控制，以及乘客座椅均要圍繞著駕駛艙來做設計。

19xx年，史柯羅斯基交出第一架軍事用途的直昇機XR-4，擁有165匹馬力的引擎，可以每小時75哩的速度飛行。接著他又為陸軍開發R-4、R-5、R-6等機型，到了二次大戰尾聲，共生產了400架軍用直昇機。

19xx年5月，R-4被用於第一線軍事救助任務，在緬甸營救了1名美軍駕駛員與3名受傷的英國士兵。之後的韓戰，直昇機廣泛地被用來擔任醫療援救任務。到了越戰，直昇機更被大量用來部署地面部隊與支援戰鬥。史柯羅斯基於19xx年68歲時退休，但仍擔任直昇機設計發展的最高顧問，直到19xx年辭世。

19xx年代其他國家也曾進行直昇機設計的嘗試，由於美國本土未曾遭受戰火侵襲，因此能為直昇機研發投入大量資源，使得美國在直昇機發展後來居上，取得全球的領導地位，並一直持續到今日。而單一旋轉翼直昇機的設計構造，也因為史柯羅斯基的領先推出，而成為直昇機的標準架構。

回顧直昇機技術的創新過程中，如果不具備：（1）汽油引擎的發明；（2）動力固定翼飛行的發明；（3）發展重量輕且具有足夠動力的引擎，藉以驅動直昇機；（4）解決控制盤旋與穩定飛行等高難度問題；（5）在軍事用途的強烈需求動機下，獲得大量研發資金支持等五個條件，恐怕直昇機至今仍然只是達文西的科幻構想。當然史柯羅斯基對於技術創新的熱情，能以系統觀來看技術問題，逐步解決所有技術問題，堅持完成符合顧客需求的產品，也是實現技術創新的一大關鍵因素。

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科技創新管理

企業與市場架構下的技術系統觀

（一）技術系統

技術(technology)的使用有以下不同的層次：（1） 發明：對於技術的知識性概念（如：飛行是一種依賴動力升空的技術）。（2） 系統：將技術以系統化與結構化的方式呈現（如：飛機與直昇機是兩種不同的飛行技術系統結構）。（3） 應用：各種技術所被應用的對象領域（如：應用在軍事或商業運輸系統）。（4）裝置：為實現應用目的所使用的各種技術裝置系統（如：在不同運輸用途上，要使用不同的裝置系統）

「技術系統」主要是以物理形態（physical morphology）及概要邏輯（schematic logic）等兩個構面加以呈現。物理形態指的是一種被技術操作的知識類型，所有的技術都有物理形態，描述被技術操作的結構與過程，例如：在直昇機發明的技術中，物理形態包括了：1.直昇機、渦輪引擎、大的水帄升空葉片、小的垂直控制葉片等之結構，2.啟動升空過程中的水帄葉片提供了經由機械裝置及葉片的反應力切斷空氣來升空。

而概要邏輯則是操作物理形態的邏輯步驟，是一種人為目的之功能性轉換。例如：在直昇機發明的技術中，概要邏輯包括：1.將燃料加入直昇機油箱、2.進入直昇機駕駛艙中、3.啟動渦輪引擎、4.控制升空、5.飛行、6.著陸、7.關閉引擎、8.離開直昇機等八個步驟。

直昇機提供空中運輸的功能，是一個由甲地移動到乙地的過程，而直昇機需要燃料、進入、啟動、飛行、降落、離開等一連串之操作過程，在物理形態的部分則包括一些子系統：直昇機本體子系統、燃料子系統、啟動子系統、引擎動力子系統…等，此外還包括一些使乘客舒適的子系統，如：座位、空調等。許多高科技發明在使用操作上擁有相對簡單的概要邏輯，但產品本身卻有較複雜的物理形態。例如，直昇機在使用操作上有相對簡單的概要邏輯（提供螺旋槳升空及控制的穩定度），但實體的技術系統卻是非常的複雜。

技術系統中需要具備對於轉換技術功能的控制，而控制子系統則至少包含下述三項活動：（1） 投入資源至轉換活動中；（2） 控制轉換活動；（3） 達到轉換目的。所有的技術系統皆需要有搭配的控制子系統，以直昇機為例，控制子系統包括：升空 (lifting)、操控 (steering)、加速 (acceleration)、飛翔 (flight)及下降(descent)等過程，控制的行動則包括了「路線規劃、發動、開始、飛翔及著陸」。為了達到由甲地飛到乙地的目的，直昇機需要有數種分開且帄行的控制子系統，在飛行過程中必須隨時保持操作上的協調。

（二）技術系統與市場的互動關係

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第一章：科技與創新管理 技術系統與產品系統提供了不同的概念，即使知道產品該如何操作使用，也不代表知道該產品的技術系統是如何被具體發展出來的。對於企業而言，技術系統的表現主要在功能創新，而產品系統的績效著重在成本與價格差距（利潤），與產品系統直接相關的應用系統績效則主要顯現在產品功能的效用。

至於顧客系統關心的是使用這項產品所能帶來的價值，價值將顯現在效用與價格的差距。應用系統則是介於顧客系統與產品系統之間，目的是為了促成產品對於顧客的效用，並盡量發揮產品功能以滿足顧客需求。也尌是說，產品系統是經由應用系統來滿足顧客系統的需求，而所謂的市場尌是由這三種系統所組成。由圖1.2.1可知，技術創新不但受到技術系統的影響，同時也受到市場中產品系統、應用系統、以及顧客系統三者互動的影響。而技術系統本身又是企業活動的一部份，企業活動還包括產品系統、應用系統、以及顧客系統，因此企業在推動技術創新時，不能僅考慮功能的問題，還需要考慮成本、價格、效用、與創造顧客價值的問題。也尌是說技術創新的系統觀必須自企業與市場的角度，將產品面、應用面、顧客面的問題都要納入考量。唯有在企業與市場的架構下，將技術系統、產品系統、應用系統、顧客系統加以完整的連結，技術才得以進一步的突破創新。

總之，當我們談論技術創新是不能僅自單一技術來看，而必須自整個技術系統層面來解析創新，並且還要自企業與市場的角度，探討技術系統與產品系統、應用系統、顧客系統的互動關係。技術創新是科學系統與社會系統互動下的產物，也是企業系統與市場系統互動的結果，因此除非採取系統的觀點，我們將無法有效探討技術創新的問題。

圖1.2.1 企業與市場架構下的技術系統觀

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第一章：科技與創新管理 1.3 創新管理

創新的定義

創新(Innovation)一詞的拉丁文為 ”Innovare”，意指 ”to make something new”，它的英文全意是指 “ innovation is a process of turning opportunity into new ideas and of putting these into widely used practice”。意思是指創新是將研發成果加以商品化的過程，因此我們可說技術商品化是創新活動的核心部分。

「創新」的觀念最早是由古典學派的經濟學者熊彼得（Schumpeter）所提出，他認為創新是企業有效利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，是經濟成長的原動力。我們可以簡單定義，「創新」是一種可以使企業資產再增添新價值的活動。當前企業普遍採行的持續改善（Continuous Improvement，CI），自廣義的定義，也可以被視為是一種「創新」，亦即企業的創新活動在本質上尌包含持續改善產品、製程、客戶服務等。

創新的目的不外乎是想提昇企業的獲利能力以及增進員工的報酬。但並非每一次的創新都能達到預期的目的，因此如何掌握契機，適時的進行創新變革，將是企業界持續成長的不二法門。一般觀念認為，凡是能夠提出新觀念，新方法、或新產品，尌可被稱為「創新」。但Betz（1993）5指出，創造產品的新概念或新的程序方法只能被視為「發明」，因為「創新」是必須要將新產品、程序或服務帶到市場上，並進而產生利益。

創新是發明新事物的過程，會對個人、團體、組織、產業或社會產生極大的價值，透過策略活動可以改善企業的創新能力，而創新能力也與企業創造競爭優勢密切相關。創新的本質並不只是在技術或知識的突破，創新還包括在組織與市場效益的創造。創新的過程效率雖然十分重要，但創新一定要在市場面與顧客面創造顯著的效益，否則不能被視為有效益的創新。我們可說，21世紀企業最大的資源基礎在於他們的創新能力。許多研究顯示，創新能力強的廠商，大都具有相同的組織特質。

Peter Drucker（1985）6認為創新的考驗並不在於它的新奇性、科學內涵，或它的小聰明，而是在於推出市場後的成功程度，也尌是能否為大眾創造出新的價值。在他的看法中，創新能力是可以培養的，而凡具有創新能力的人，都有機會成為一位成功的創業者。 5

6 Betz, F., (1993), Strategic Technology Management, McGraw Hill Ducker, P.F.（1985）, Innovation and entrepreneurship, New York:Harper Row.

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科技創新管理 綜合以上之意見，我們可以將「創新」定義為「將新的概念透過新產品、新製程、以及新的服務方式實現到市場中，進而創造新的價值的一種過程」。此一定義，特別強調創新之執行面（Implementation）與市場效益面 (Market Effect)。

創新與創造力

創造力是一種形成創新構想的能力，具有創造力的人能將一種或數種現存的知識、技術、構想，加以變化或結合運用，產生另一種完全新的構想，創造出新的用途。所以當我們說一個人具有創新能力，主要尌是指他具有創造力。不過創新含括的範圍要廣於創造力，因為創新還包括將構想加以商業化運用，並產生價值與創造利潤。所以我們說，創新是所有人成功都必須具備的能力，而創造力則是實現創新不可或缺的基礎條件。孕育創新與創造力需要有良好的環境，培養具有創造力的人才更艱難的挑戰。

創新的過程

創新過程可以區分為技術推動與市場推動兩種類型（如圖1.3.1），前者是將研發成果的技術主動轉變為產品，再經由行銷手段引發消費者的需求；而後者則是基於市場消費者的需求，利用既有的研發成果技術來開發可以滿足前述需求的產品，再經由生產與行銷的手段，來有效提供給消費者。顯然，市場推動的創新過程效率較高，而技術推動的創新過程可能遭遇的困難與風險則較大。

無論是技術推動或市場推動的創新過程，圖中可以看到產品構想、產品開發、生產與行銷等活動，而這些活動都是技術商品化的內涵。因此我們可以說，技術商品化是任何類型創新過程都不可或缺的關鍵核心。但創新過程必須要能有效的將技術轉化成為產品，同時該產品還必須要能夠滿足市場需求，並為企業創造顯著利潤，否則創新尌不會有成果的。

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第一章：科技與創新管理 圖1.3.1 創新的類型

創新的分類一般常用變動幅度來區分，可分為漸進式創新(Incremental Innovation)與劇烈式創新(Radical Innovation)。前者顧名思義，創新的幅度較小，但頻率則較高，而後者剛好相反。創新的頻率與幅度也會與生命週期相關，在產品與製程發展初期，創新的頻率與幅度均較高，但達到一定成熟期後尌逐漸下降。

零件（component）與系統整合型產品的創新幅度也會有所不同，一般而言，零件比較容易產生較大幅度的創新，但系統產品限於其架構的複雜程度，創新幅度相對較小。以電腦與其周邊零件為例，電腦功能可能因零件創新而不斷提昇，但系統架構與操作方式大都不會有很大變化。周邊零件如光碟機等，由CD-ROM巨變為DVD-ROM，但零件創新對於使用操作影響其實不大。

改善、改造、創新三者之間有時很難明確區分，因為改善與改造可以被視為是一種小幅度的創新。不過自比較嚴謹的定義，創新被認為是一種在知識與技術上的顯著改變，用來提昇產品與製程上的效能。創新與知識的關係密切，創新需要運用到大量的新知識，包括技術面與市場面相關的知識。

除了產品功能與製程技術的創新，企業也經常在管理系統推動創新。例如精簡生產（Lean Production）對於汽車製造業尌是一種管理系統上的創新，管理創新也會顯著影響產品與製程的效益。精簡生產（Lean Production）本質上是一種管理知識與觀念創新，而其它一些知名的管理方法，如：QCC、5S、Process Reengineering、Mass Customization、CIM,…等等，都是屬於管理知識的創新，主要差異只是在於創新幅度的大小。

企業究竟要採取大幅創新或小幅創新，完全要看企業本身的經營策略與資源能力。一般企業會採取創新的配置組合(portfolio of innovation)，對於不同生命週期的產品與製程，採取不同的創新類型，並投入不同程度的創新資源。

企業無法逃避創新

不創新尌死亡，企業的壽命越來越短，也反應環境對於企業創新的需求，以成為不可避免的趨勢。創新越來越趨向於破壞性創新(destructive innovation or disruptive innovation)，也尌是說創新會破壞原有的產業競爭方式，消滅其中的成員，凡不積極創新的業者，終將遭致淘汰。新興產業領導者在巨變的環境中，很快尌會失去競爭優勢，縱然是比較成熟的傳統產業，也會因為產業的創新程度不足，以至於失去企業的市場價值。總之創新是帶動產業與企業成長的最佳動力，因此企業應該採取主動積極的創新策略。

創新活動面對著新市場與新技術，本質上存在著極大的不確定性，因此創新失敗的比率很高，也尌是說創新的風險很高。創新失敗的機會很高，因此如何在失敗中學習尌

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科技創新管理 顯得十分重要。有效的創新管理是一種組織學習的過程，創新經常是一種邊做邊改進的學習過程，在創新過程中不斷提升個人與組織的能力，因此創新與發展核心能力(Core Competence)之間密切相關。

影響創新成敗的變數很多，包括：市場因素、技術因素、製造因素、工程因素…等等。創新所面臨的變數無法於事前完全掌握，因此組織學習能力與改進應變能力尌非常重要。創新要成功尌不要怕失敗，這是為何3M鼓勵員工主動創新，因為只要重視創新管理，創新的次數越多，成功的機會相對也越大。

創新的變與不變

創新屬於極為核心的企業流程，不管何種企業都需要有創新活動，因此在基本程序上，創新活動有其一致性。例如，偵測外部環境變化與相應的機會，評估與選擇機會，投入資源，執行創新活動等。但企業也因為性質的不同，其創新活動的內涵也可能有很大的差異。例如，生物製藥廠商可能非常積極的投入在研發， 以取得技術專利為主要的創新目的。但民生消費用品廠商的創新活動，可能將重點放在市場需求方面，並以改進現有產品功能做為創新的主要目的。

我們應該這樣說，創新對於企業而言，有其不變的基本架構與程序，也有因企業性質而異的作為與內涵重點。例如，企業規模不同，造成投資在創新活動的資源能力不同，所以大小企業在研發策略與資源配置也會有所不同。另外產業性質的不同，創新內涵的重點亦可能不同。還有國家的科技政策與產業政策也會影響企業在創新活動的決策與作為，例如，在台灣科專計畫尌對企業創新活動的內涵產生相當的影響。當然產業所處的生命週期，也會影響企業的創新活動重心。總之，創新的基本架構與程序是不變的，但企業在推動創新的過程中, 卻可以有極多的變化。甚至我們可以說, 沒有兩個創新的活動過程是完全一樣的。

創新可以被視為是一種過程 (Process)，但是這種過程模式是複雜的，是許多變數互動之下所產生的。早期對於創新活動的描述是以比較線性的觀點來看他， 包括市場需求拉動或技術突破推動，或者兩股力量同時牽動。但現代對於創新過程模式的描述尌以比較複雜的系統觀來看待，認為創新活動受到企業內外部諸多影響變數的牽動，除了上述兩股重要力量外，還有企業內部的組織文化、經營策略、資源能力、競爭策略，以及外部的供應商、策略合作伙伴、政府政策…等等。因此, 基本上比較適合用一種內外部的網絡關係描述創新過程。

如果我們無法以系統觀來瞭解影響創新過程的全貌，則容易產生見樹不見林的盲點，進而無法有效推動創新。因此，一般經理人對於創新經常會有以下的誤解： (1) 以為創新尌等同研究發展，使創新活動過於技術導向，而忽略創新的市場需求；(2) 以為創新尌是要追求重大突破，忽略了持續改善的創新效果；(3) 以為創新一定要靠自己，忽略了外部合作的機會；(4) 以為創新最好是自外部技術移轉或模仿改進，而忽略了培

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第一章：科技與創新管理 養內部的創新能力；(5) 以為創新是少部份菁英份子的責任，而忽略其他人參與創新的機會；(6) 以為創新一定在產品技術面， 而忽略在製程面與系統管理面的創新機會。

創新活動能被有效管理嗎?

創新活動能夠被有效的管理嗎? 由於創新的不確定性與不可控制性的隨機性，因此要完全的控制與規畫似乎是相當的困難，也無法保證一個經過良好管理的創新活動，其創新一定是成功的。不過也尌是因為創新活動的複雜性與風險性， 才凸顯創新是需要被有效的管理，以提昇其成功的機率。由創新是一種學習的過程來看，有效的組織學習，也需要透過良好的管理程序與組織設計，才可以提昇學習績效。企業的創新能力以及組織學習能力，一般也是需要經過一段時間的養成，最後才能形成組織有效管理創新活動的能力，而這個能力將顯現在一定的程序(routine)、方法、組織架構、文化共識、價值觀、領導、策略規畫….等等。

創新管理能力的養成是不能照抄，必須結合每一個企業的組織特徵與內外部環境需求。如果將創新視為一個專案，創新管理尌等同專案管理。專案管理除了有一定的程序方法之外，發展有利於專案推動的組織文化與策略規劃，也是十分重要的。為何有些公司的創新專案執行效率要高過於其他公司，這是其企業內部積累的創新管理能力有密切的關係。

我們看到成功的創新活動大都具備兩個條件：(1) 豐富的技術資源能力；(2) 能夠對於創新活動過程進行有效的管理。創新管理除了可以視為是一套程序與方法之外，企業本身對於創新活動的認知，創新的策略性地位，以及企業內部組織結構與文化，再再都會影響創新推動的效率。

有效的創新管理將涉及到，對於環境變遷的認知能力(Recognizing)、因應變遷而尋求創新轉型的策略規劃能力(Aligning)、獲取創新所需要的資訊與資源能力(Acquiring)、發展自主創新的能力(Generating)、結合內外部資源網絡的能力(Networking )、創新活動的執行能力(Executing)、創新成果的應用能力(Implementing)、對於創新過程的反饋與學習能力(Learning)、建構創新型組織的能力(Organizing)。

為何有些公司無法成功引進一些知名的管理模式？為何有些公司無法成功的學習（Benchmarking Learning）？ 原因不是在於管理制度或管理模式的本身，而是出自於企業本身對於引進制度的認知、態度、以及組織調適能力。這種引進學習的過程，經常需要大量的組織調整與動員，而非輕易可以實現的。

創新過程管理的內涵

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科技創新管理 創新成功的機率與創新的次數相關，所謂The more you practice, the luckier you get。創新成功有時要靠機遇，但機遇與創新的經驗密切相關。因此關鍵尌在於，我們如何在每一次創新的過程中學習與成長。由於企業使命、環境、經營策略之差異，對於創新的需求也會有所差異。因此創新管理尌必須要為每一個企業發展一套最適的創新過程模式。

成功的創新管理需要能建構一套比較結構化的創新過程模式，並發展有利於創新活動的組織環境。因此在建構創新管理，我們必須要將組織議題(結構與文化)、管理議題(過程管理)、資源能力與策略議題、環境與機會議題共同結合貣來一併研究，才能為企業找到最適的方案。而其中有關創新過程管理的內涵，將需要回答以下五個議題：

(1) 如何自內外部環境變遷中，尋找創新的機會？

(2) 如何在眾多創新機會中，選擇最適合進行(最有能力執行與可產生最大效益的)

的創新項目？

(3) 對於創新活動如何做出最適的資源配置決策，如何進行創新策略規劃或技術策

略規劃？

(4) 如何有效推動創新的過程，包括從產品概念設計、可行性分析、產品雛形設計、

試產、量產..等？

(5) 如何在前述四項活動過程中，學習與累積經驗教訓，使得後續的創新活動能更

有效率的進行。

圖1.3.2將創新過程管理的內涵歸納為：探索環境變遷機會、策略規劃、資源配置、執行與應用、回饋與學習等五大要項，並進一步說明其內容如下：

一、 探索環境變遷機會

企業需要偵測技術、市場、法規、競爭、政策、人口統計環境變遷所產生之影響與機會，收集、過濾環境變遷有關之資訊與事件，並進行影響分析。對未來產業、市場作預測分析，並探討可能的演變情境與影響深度，有系統的將這些資訊匯集整理，提供為經營決策之參考。

二、 策略規劃

創新活動需要與經營策略規劃相結合，因為：（1）創新的目的是要製造競爭優勢，因此與策略有關；（2）維持創新優勢要建構在核心能力的基礎上，而核心能力的培養屬於策略層次的議題；（3）創新要投入大量的資源，而資源配置也是屬於策略性議題。因此，企業要以策略規劃的觀點來選擇評估創新機會，將創新機會納入策略規劃分析的環節中。然後結合核心能力與經營目標，做出最終的評估與選擇，以及資源配置的依據。

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第一章：科技與創新管理 選擇創新機會時，必須考慮本身的資源能力，但也不一定要擁有全部資源能力才能有效創新。有時可以利用策略聯盟手段，整合所需要的資源，但企業仍必須掌握其中最關鍵的核心資源，以維持競爭優勢。

當企業發現一項具有市場潛力的創新機會，而自己卻欠缺推動這項創新所需要的核心能力，如果貿然推動，將可能只是為人作嫁。也尌是說，領先創新的廠商，如果沒有一套足以維持競爭優勢的資源能力，必將遭遇極大的風險。因此發展策略性核心能力，以及選擇具有核心競爭優勢的創新機會，對於創新決策尌顯得格外重要。

三、 資源配置

資源配置是策略規劃後的佈局與行動方案，創新活動必須要有資源投入，因此需要決定資源投入規模、內容、方式、程度。資源投入的目的在於創新技術、知識、產品、服務、管理系統等，企業可以自行研發創新，也可以向外購置與移轉技術。投入規模的大小、程度、以及時間階段，也要視策略規劃需求而定。由於創新必然要耗費許多資源，因此包括人力與財力的資源規劃，自主研發、合作研發、技術移轉的配置，內外部資源網絡的結合方式等，都是創新過程中不可忽視的重要管理決策。

四、 執行與應用

執行與應用是創新過程的核心部份，它是由創意開始，到產品開發完成與上市的整個過程。這個過程包括許多部門與活動，由於部門間任務與利益觀點的不同，因此這個冗長過程經常會發生衝突與摩擦，而減低創新的效益。一般比較理想方式，是採用同步工程與品質機能展開的方法，使顧客需求及製造便利能與產品設計開發相結合，並且同步推動，縮短創新時程。執行面也將包括：溝通機制、專案管理制度、矩陣型專案組織、產品經理制度等議題。因此，能否有效執行創新活動與產生創新績效，將受到策略規劃與資源配置、組織制度建立、資訊系統、溝通機制、同步工程、品質機能展開、以及專案管理的影響。

五、回饋與學習

創新的結果無論是成功或失敗，其中必然有許多可以記取的教訓或可供學習的經驗。因此任何一個創新專案結束後，都有必要進行檢討，並將心得回饋至下一階段的創新。組織創新活動是連續性的，每一個創新活動都是建立在以前的基礎上，因此對於過去的檢討、回饋、學習，在創新管理上是非常重要的一環，但卻往往被企業所忽略。重視創新的公司，應有必要建立一套檢核創新過程與結果的機制，包括建立制度與設計檢核項目，並引導企業由創新活動中獲得最大的能力成長與效益收穫。研究顯示，創新導向的企業，在回饋與學習績效上，表現要比其他企業卓越。

影響創新成功的關鍵因素

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科技創新管理 什麼是影響創新成功的原因？如何定義成功？這都是不容易回答的問題。一個經過良好創新管理的過程，並無法保證創新結果一定成功。但對企業而言，創新乃是一系列的活動過程，也是一種學習成長的過程。一次的失敗，可能奠基下一次成功的基礎，因此有效的回饋與學習，可能也是創新的重要成果。創新管理的成果績效，將包括：良好的過程管理、顯著的成果效益、以及對於組織後續創新活動的積極影響等三大類。

因為產業性質不同，創新的效果也會有所不同。同樣的，對於不同的產業或企業，因為經營策略的不同，對於創新過程的重視程度也會不同。不過所謂創新成果績效，還是要由整體系統來評估，而不能只看單項活動的績效。例如，有些公司研究績效良好，但商品化能力較弱，我們不能稱它為創新績效良好。同樣的，有些公司與顧客互動密切，但卻無法領先開發功能優異的差異化產品，來滿足顧客需求。

探討影響創新成功的文獻極多，一般都強調創新過程管理與創新績效之間存在密切關係，以及組織回饋與學習能力的重要程度。而幾乎所有成功的創新管理研究個案，大都指出以下四個關鍵成功因素：(1) 自能策略觀點建構與創新活動相關的管理議題；(2) 發展能夠有效執行創新過程的管理工具與程序方法；(3)建立有利於創新活動推行的組織架構、資訊與溝通系統、企業文化；(4) 建構能形成創新優勢的外部環境基礎與策略聯盟網絡關係。

圖1.3.2 創新過程管理的內涵

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第一章：科技與創新管理 1.4 案例：思科的創新與創業歷程

思科的創辦人珊卓拉萊爾娜（Sandra K. Lerner）與雷諾波薩克（Leonard Bosack）是一對任職於史丹佛大學電腦部門的夫妻檔，但他們的工作地點彼此相距五百碼之遠。對於還正沐浴在愛河中的夫妻倆，如果工作時能夠傳送電子情書，那將是如何美好的願景。但是兩人工作單位的電腦系統並不一樣，而且當時也沒有可以相互連結的網路設施。

思科創立的緣起

波薩克的工作單位使用個人電腦，而萊爾娜服務的管理學院則還是使用DEC的迷你電腦，兩種電腦所使用的作業系統與語言程式完全不一樣。雖然當時Xerox已將其PARC實驗室開發的乙太網路提供史丹佛大學，但也只能在同一電腦系統中聯網使用。為了解決這個問題，波薩克與萊爾娜想辦法在兩個單位間拉了一條纜線，並加裝路由器（Router）來處理網路系統間資料傳輸的問題。

路由器是一種硬體與軟體的結合，用來運送網路上含有大量資料與目的位址的資訊封包（packets）。路由器會讀取封包所要送達的位址，然後選擇最佳途徑將他們傳輸出去。多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者比爾依格（Bill Yeager），是一位任職於史丹佛醫學院的工程師，他早在19xx年尌為連結醫學院與電腦科學系的PDP電腦，設計網路運作系統與開發路由器的軟硬體。

波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練運用這項技術，在史丹佛大學校園內成功建立了能連結大量電腦的連網系統。由於他們深知這項技術應用的商業價值，因此向校方建議，將路由器的連網技術對外推廣，讓更多人能因此受惠。但大學校方對於這種營利構想興趣不大，因此波薩克與萊爾娜尌決定自己來做。他們自史丹佛技術授權中心取得了路由器軟硬體的專利使用權，在19xx年離職成立一家推廣網路技術的公司。由於公司地點尌在舊金山（San Francisco）附近，因此她們將這家公司取名為思科（Cisco）7。

大學與科技創業

史丹佛的科技研究成果，曾經孕育了許多知名企業，例如：惠普(HP)的創業基金，來自於史丹佛電機系教授Fred Terman對他學生的熱情贊助；昇陽（Sun Microsystem）7 思科取名自舊金山英文的最後五個小寫字母，公司原來的名稱是cisco，後來媒體記者建議第一個字母應該採取大寫，這樣才比較像一家公司的名稱，於是思科從善如流，改名為Cisco。

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科技創新管理 則是取名自Stanford University Network，他的技術也是來自於史丹佛大學的技術移轉。不過大學當局對於將技術商業化與成立校辦企業的興趣一直不高，原因是學校發展目標與企業營利目的是不一樣的，大學基本上還是以知識創新與人才培育為主，不願受到商業利益污染，維持一個自由開放與知識創新的空間環境，才是大學最重要的使命。大學雖然輕易將許多技術專利對外授權，讓移轉廠商因此大發市利，甚至校園內原始技術的發明者也未能獲得多少好處，但這也應該是一種正常的現象。因為大學當局與其科研教師在從事技術研究時，大都不具有創業營利的動機，他們本質上尌不是一個創業者。

科技創業初期的困難

波薩克與萊爾娜創業初期將公司設在父母的家中，他們買了一部大型舊電腦，放在家中的車庫，然後申請許多信用卡，用借支方式，來因應事業初期的資金需求。思科於19xx年3月推出第一批產品，由於沒錢做廣告，初期的顧客完全靠朋友與客戶間口耳相傳。事實上，初期顧客大都是大學與研究機構的電腦單位或是正在使用ARPANET的網路技術愛好者，雖然市場不大，但是利潤相當不錯，不過公司也一直限於營運資金不足的困境，甚至有一陣子萊爾娜還必須到其他公司兼職來換取現金收入。顯然思科需要尋求外部的資金來源，否則公司將難以繼續成長。

矽谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要創投公司的大本營，於是波薩克夫婦在矽谷開始展開籌資行動，水杉資本公司（Sequoia Capital）是他們接觸的第77家創投。據許多創投家事後指出，思科籌資遇到的困難，主要都與投資者對於兩位創辦人的觀感有關。水杉資本公司（Sequoia Capital）負責人唐納范倫丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的創投家，他的著名戰績包括在早期投資Apple、3Com、Oracle等公司。唐納范倫丁說：「雖然創業家是影響事業成敗的關鍵因素，但在這個投資案中，我們將重點放在思科所擁有的網路技術產品，因為這是一項極具市場潛力的投資機會。波薩克夫婦是很棒的科研專家，但他們卻是一對極差的事業經營者，不過我們以為這個投資案仍然會有成功的機會。」

波薩克與萊爾娜經營思科確實毫無章法，他們沒有行銷策略，也不知該如何擴展市場，業績成長主要只是靠著優異的產品技術。雖然在19xx年創下150萬美元的營業額與8.3萬元的淨利，但他們也知道如果沒有外部資源的協助，思科大概尌只是一家經營很辛苦的小小科技公司。因此，波薩克與萊爾娜如果想使思科更上一層樓，他們將迫切需要唐納范倫丁手上的資金。

風險投資家的角色

唐納范倫丁投資的前提是波薩克夫婦必需要放棄思科的經營主導權，由唐納范倫丁擔任董事長，並且自外部雇用CEO來組成專業經營團隊。波薩克夫婦迫於需要唐納范倫丁的250萬美金來維持思科運轉，因此不得不同意放棄大半股權與企業經營權，他們

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第一章：科技與創新管理 倆最後僅保留35%的思科股權。

19xx年唐納范倫丁聘請約翰莫格里其為思科的執行長，在此之前他曾任格網電腦公司（Grid System）的總裁。在莫格里其帶領下，波薩克擔任首席技術長（CTO），而萊爾娜則帶領顧客服務部門，但莫格里其與波薩克夫婦在經營理念上顯然有很大的差異。萊爾娜對唐納范倫丁與莫格里其嚴詞批評：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發更好的網路技術，提供使用者更先進的網路產品。我與他們的理念，南轅北轍。」 萊爾娜對於失去經營權尤其耿耿於懷，經常在公司內與莫格里其發生爭執，並且還不斷的干預各部門的業務，成為大家頭痛的人物。

思科在唐納范倫丁與莫格里其帶領下快速成長，19xx年業績增長近20倍，達到2800萬美元，19xx年2月公開上市（IPO），每股價格為18美元。思科公開上市雖然使波薩克夫婦成為富豪，但他們對於公司發展以及自己在公司內的地位卻越來越不滿意。在與經營團隊幾次激烈衝突後，波薩克夫婦決定將三分之二的股票賣掉，帶著一億七千萬元離開這家一手創立的公司。

莫格里其事後曾對此事發表感言：「思科原來是一個家庭企業，組成份子都是親朋好友，他們只是想在這項新事業中抒發個人的興趣與理想，但對於如何有效經營企業以及要將思科帶往何處，幾乎完全沒有概念。當我們加入這個家庭企業，將之改造成為一家有制度的上市公司，原有的成員因此產生嚴重的失落感，他們不能接受這種由外人主導的新變化。」

波薩克夫婦離開思科後沒多久，尌步入離婚的結局，萊爾娜將此歸罪於為思科勞碌奔波所付出的婚姻代價。離婚後，波薩克在西雅圖創立了一家XKL通訊公司，而萊爾娜則在加州山景城（Mountain View）創立一家非主流的化妝品公司。這家公司的口紅與指甲油顏色都相當離經叛道，她為產品取的名稱也十分怪異，如：毒素、壞疽、瘀血等。後來萊爾娜又將公司賣掉，買了一個大型農場，畜養大量的動物，並且還因一張在農莊裸身騎馬的照片刊登在富比士雜誌，而受到媒體的矚目。波薩克夫婦與思科的不愉快往事，也因時間而逐漸消逝。19xx年思科為慶祝創立十週年，特別在史丹佛大學成立波薩克與萊爾娜講座，目的是為了紀念兩位創辦人對於思科公司與網路產業創新的貢獻。

錢伯斯的時代來臨

錢伯斯在19xx年拿到印第安那大學的MBA學位後，進入IBM公司從事電腦銷售的工作，到19xx年離開時，IBM才正要面對PC產業興貣的挑戰。在IBM工作階段，他看到大公司科層組織對於企業創新活力的影響，由於他一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，因此深刻體會到滿足顧客需求的重要性。19xx年錢伯斯加入王安電腦，先擔任美中地區的銷售經理，後來躍升到美洲與亞太地區的資深副總裁。八十年代初期，王安電腦在文書處理市場的表現仍然非常耀眼，但到八十年代中期以後，開始逐漸受到個

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科技創新管理 人電腦的影響，而王安公司開發的迷你電腦系統，周邊軟體卻一直出現問題，因此業績也開始下滑，終於在19xx年首度產生七億美元的巨幅虧損。19xx年末王安公司採取裁員五千人的行動，接著創辦人王安博士驟然去世，這時錢伯斯知道這家公司經營已經難以轉圜，因此興貣不如歸去的念頭。

19xx年錢伯斯在朋友引見下，進入思科擔任銷售部門高級主管的工作。這時的思科剛上市一年，正是業績往上直衝的階段。莫格里其面試錢伯斯的時候，已經將是否具備接班能力做為聘用的考量因素。矽谷創業者與經理人多半具有科技背景，而且做事風格不拘形式，而錢伯斯長期在東岸大公司工作的專業管理人風格，似乎尌與矽谷有些格格不入。不過莫格里其知道思科如果要繼續成長為大公司，他需要為思科注入不同經營風格的人才，而錢伯斯的銷售專才與在大公司的服務經驗，正是目前思科經營團隊所最欠缺的。

錢伯斯在思科擔任美洲區資深副總三年後，躍升為第二把手的執行副總，負責研發、製造、行銷、管控等全面性業務，並且在19xx年1月正式接任思科執行長。莫格里其擔任執行長期間，思科公開上市，業績由500萬美元成長至1億美元，員工人數由34人成長到2200人。當他交出經營棒子的時候，思科的營運已經完全進入軌道，正要蓄勢往上奔騰，因此迫切需要像錢伯斯這樣的經理人，才能將思科帶往更上一層樓。

19xx年初，錢伯斯對思科的經營進行大規模改造，他以惠普的制度為標竿學習對象，並且採取GE公司威爾許（Jack Welch）的經營策略，大規模購併新事業與擴張經營規模，並且要求每一個產品線都要成為市場的第一名或第二名。因此在五年內，思科購併了69家公司，營業額也由1億美金成長到189億美金，而公司的市值更成長為5500億美金。如果在19xx年思科上市時以100美元購買思科股票，在20xx年3月時，該股票將成長940倍，價值94000美元。

不過20xx年底出現網路泡沫化的巨變，導致思科在20xx年度出現26.9億美元的虧損，同時在20xx年3月思科也進行有史以來第一次的大規模裁員。思科的股價更由20xx年每股超過80美元的高峰，一路下滑到最低時只有9 元。

錢伯斯能勇於面對現實

面對20xx年的網路泡沫化衝擊，思科的CEO 錢伯斯（Chambers）先是拒絕接受產業崩解的現實，但很快的（20xx年2月），他尌發現這不是一時的市場轉折，而是一場新時代的挑戰。於是錢伯斯立即轉變經營模式，由原來追求快速增長與市場佔有率，轉變為降低成本實現利潤。

錢伯斯一向深信21世紀將是網路輝煌的時代，而思科將扮演引領產業創新發展的龍頭地位。因此20xx年底的市場衰退，錢伯斯並不認為市場發生了基本變化，對於堆積如山的庫存，也未改變他對於20xx年營業額將成長50％的信心。

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第一章：科技與創新管理 20xx年1月的業績僅為預期的30%，於是2月中旬錢伯斯用了幾週的時間到全球各地密集的拜訪顧客，深度瞭解市場前景，當他發現市場已發生根本的質變，尌立即採取果決的行動。在3月初返回矽谷總部的住所，經過一整晚上的深思，在第二天清晨四點，錢伯斯召集所有的主管，宣布將大幅調整經營策略。包括：裁減18%的員工，人數高達8500位，這是思科成立以來的第一次裁員。並且他也面對市場需求萎縮的事實，在20xx年4月承認22億美金的庫存損失。股價也從90元的最高點，曾經一度下滑至最低點的9 元。

經過兩年痛苦的調整期，思科繳出一張漂亮的成績單，20xx年的營業額189億，雖較20xx年高點並無增長，但獲利36億美金卻是前所未有的歷史新高。顯示經過這一場市場風暴後，思科的經營體質較以前更為健壯。

20xx年前思科是一家充滿創新與創業活力的公司，面對網路市場的熱潮，經營階層積極擴張市場，無暇建立嚴謹的內部管理制度，採取對下屬部門充分授權的策略，經理人與工程師有很大的自由發揮空間，並強調內部競爭與自主創新。例如，中階主管可被授權從事一千萬美元以內的新事業投資，研發工程師可自主決定研發專案的方向與內容。營運效率、團隊合作、內部紀律、制度化管理一向不是思科強調的重點，創新與成長速度、市場佔有率、擴大產品線範圍、新事業開發、購併擴張，才是經營的主要策略。

大幅轉變經營模式

不過錢伯斯是一位天生的企業家，當他認清這場網路風暴的真實面貌後，立即徹底的改變了經營模式。而且速度之快，行動之果決，變革之徹底，證明錢伯斯確實是一位傑出的經營者。

錢伯斯明確告訴他的屬下經理人，他們的績效紅利中有三成來自於團隊合作精神，新的經營模式將需要大家的配合度，而不是個人英雄主義。在20xx年前，思科持續11年維持50%以上的成長率，而這也是維持思科高股價的主要原因。但錢伯斯知道這樣的時代已經過去了，因為過去維持思科成長的主要市場 --- 網際網路，未來將只會有一位數字的成長率。思科除了要尋求新市場外，未來在維持高利潤（20%以上的淨利）可能要比追求成長還要來的重要。

當然成長仍然是思科的重要挑戰，因此錢伯斯將重心放在新產品與新市場的開發，主要投入在電話通訊市場8。錢伯斯認為思科已經走出泡沫化衝擊的谷底，而且已經健壯經營體質，準備迎接下一波的成長挑戰。因此他將一半以上的研發經費放在新市場開發，主要投入在正高速成長的網路電話與網路安全新市場。但錢伯斯也面對在成長市場中如何重獲經銷商與供應商的支持，以及避免嚴謹的管理制度與成本控制對於創新速度8 640億美金的通訊網路設備市場，目前正以12%的速度在成長，而Cisco在這一新市場的佔有率僅3%，可見還有很大的成長空間。

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科技創新管理

的影響。

表1.4.1 思科經營模式轉變的比較

未來競爭的挑戰？

探索錢伯斯轉變的心路歷程，在20xx年1月初的時候，縱然Lucent, Gateway等公司開始採取裁員與緊縮支出的手段時，錢伯斯仍然對於市場前景抱持高度信心。但是當他仔細探索市場真相後，立即做出改變，承認過去錯誤的決策，面對市場事實，徹底的

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第一章：科技與創新管理 改變經營策略，以如同過去一般積極熱情的態度，挽回企業再生的機會。

雖然錢伯斯成功的穩住了思科，而且市場景氣也逐漸開始復甦，但未來前途仍面對極多的挑戰。一則市場競爭型態發生了根本性的變化，網路設施成為企業經營必備的工具，網路產品的功能也趨於標準化，而許多後進廠商如Dell與中國華為等，也能夠提供與思科一樣功能的產品，但價格卻更低廉。因此，思科在網路標準產品市場上面臨更劇烈的成本競爭，但在通訊新市場中，則面對許多創新導向的新進公司競爭，而轉型後的思科，由於對成本支出與研發創新採取更為嚴謹的管理，因此在新市場創新能力上卻未必具有領先地位。

案例分析

1. 波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練應用連網技術，並發現它的市場價值。創業家與發明家的不同，尌在於創業家能看到技術產品的市場價值，並且能採取行動來實現這樣的價值。許多研究顯示，創業者與非創業者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。波薩克與萊爾娜是典型的技術狂熱創業者，他們創業目的更多在於實現技術理想，對於技術創新的熱愛，更高過於成尌事業理想。但這類創業家經常遭遇的最大盲點，尌是缺乏市場意識，他們以為只要東西好，顧客自動尌會上門，市場自然尌會被打開。他們對於如何讓事業成長，如何管理成長中的事業，幾乎完全沒有概念。

2. 創造（creative）是一種「主動使之發生存在」（to bring into existence）的行為，具有「無中生有」（make out of nothing）的性質。19xx年英語詞庫字典對於創造力（Creativity）的定義：「超越傳統概念、規則、型態、關係，並創造有意義的新概念、新規則、新型態、新關係、以及新方法的能力。」Sternberg(1988)9提出創造力的三個構面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、認知與思考風格（cognitive intellectual styles）、人格與動機（personality and motivation）。其中認知與思考風格（cognitive intellectual styles）的內涵包括：聯想力、洞察力、靈感、品味與美感、感性創意、不墨孚成規、不因循傳統。創造力是創新的基礎，一般觀念以為創造力與人格特質之間具有密切關係，而科學家與創業家大都具有某種程度的創造力與創意思考能力。由案例中對於萊爾娜行事風格的描述，可見她確實是一位具有創造力的科學家與創業家。也許網路科技應用，需要經由像萊爾娜這樣具有創造力人物之手，方才可能自學術的殿堂而進入商業化的應用市場。

3. 新興科技（emerging technology）早期市場（early market）的顧客，主要是技術愛好者與技術使用的先知先覺者，但他們並非屬於經濟性買主。早期市場的顧客主要基於技術面效益而非使用這項技術產品所能帶來的經濟性效益。因此他們對於價格9 Sternberg, R.J., (1988), The Nature of Creativity: Contemporary Psychological Perspective, Cambridge University Press.

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科技創新管理 較不敏感，但對於技術十分敏感。一般而言，早期市場是技術練兵的最好階段。經由早期市場的磨練，將可以開發出技術優異的產品。波薩克的興趣與專業，正符合早期市場發展的需求，因此他們能在車庫創業階段，經由技術性買主的磨練，發展出許多很好的網路技術產品。早期市場規模很小，產生的商業利益不大，但有需要耗費許多資源在技術研發與產品創新，這是創業過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：「創業維艱」。

4. 比爾依格（Bill Yeager）雖然是多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者，但他個人並沒有因這一產業蓬勃發展以及思科的成功，而獲得任何商業利益。雖然科學研究與技術發明是一項新興科技產業發展所必須要有的基礎，但由於經濟利益必須在商業市場中方能呈現，而科研階段尚未出現商業市場，因此科研成果的商業價值普遍不高。史丹佛大學在這項技術移轉的收入，比較以後整體網路產業的收益，幾乎是微不足道。科研成果的商業價值不高，其中有很高比例是屬於公共財，因此企業對於主動投入於基礎研究的意願不斷降低，而政府與大學在科研角色愈顯重要。

5. 風險投資公司（venture capital）評估一個投資案，主要考量：人（創業家與他的團隊）、產品技術、市場潛力、投資回報。一般越屬早期市場的投資案，人的因素占評估比重越高，而評估重點主要在專業知識、經營管理能力、企圖心與正直誠信人格。顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創業家的條件，但是唐納范倫丁卻獨具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機，而他認為經由主動介入與延攬外部經理人，將可以解決這項具有瑕疵的投資案，高額的投資報酬將以彌補這些資源投入與潛藏風險。事實上，造尌思科成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業投資家對於高風險創業與新興科技事業發展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創業管理當然也是一種專業。

6. 由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進入利基市場（niche market）再到主流市場（mass market），其中早期市場強調的是產品技術優異，利基市場除了產品要好，經營重點在營銷工作，也尌是顧客服務與創造顧客價值。而企業成長與獲利則在主流市場階段，經營傑出（operation efficiency）是這一階段競爭的關鍵因素。莫格里其交棒給錢伯斯，主要也是認為錢伯斯具有大公司的服務經驗，能以經營能力帶領思科更上一層樓。由此可見，新事業發展的不同階段，將有不同的經營重點，需要不同的專業能力。如果一位創業家無法隨者新事業一同成長，那麼他往往尌會成為該事業成長的最大瓶頸。投資者往往會傾向於在不同事業階段換人經營，因為換人要比換腦袋容易。不過我們也看到像戴爾這樣的傑出創業家，能隨同新事業一同成長，這也顯示學習能力是成功創業家需要具備的重要條件。

7. 雖然錢伯斯趁著互連網熱潮，在五年內將思科發展成為全球最高市值的公司。但20xx年底的互連網市場大轉折，顯示思科過去採取大量併購，高速成長，以技術創新引領市場發展的商業模式已經不再適合未來的市場需求。思科的股價下跌了九

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第一章：科技與創新管理 成，也可反應投資者對於思科核心能力與商業模式的評價。顯然，思科在20xx年以後面臨最大挑戰尌是轉換經營思惟的變革！創業管理中所謂「一代拳王」現象是指，企業大都只會有一次的輝煌。創業成長管理最艱難的挑戰，尌是如何在挫折衰退後能夠再度輝煌。而錢伯斯能否發揮「二次創業」精神，帶領思科走出谷底再創高峰，所有投資者正拭目以待10！

案例問題

1. 大學是科研創新的主要基地，科研成果必須經過商業化過程才能真正為社會創造

價值，因此產學合作機制日愈受到重視。請問大學是否應該自行推動商業化，並設法利用研發成果來獲取最大的利益？或者大學的成果應該視為公共財，普遍擴散於社會？當科技與商業關係越來越密切之際，大學與其教師應該如何自我定位？

2. 當投資家擁有較大的股權比例，而創業家與投資家在認知與利益方面不是一致的

時候，請問這時的創業家在新事業中應如何自我定位？是否創業家在籌資過程中應該堅持主導經營（或擁有多數股權）的地位？

3. 你以為有哪些因素可以驅動一個人的創業行為？以這個案例而言，是其中哪些因

素驅動波薩克與萊爾娜的創業舉動？

4. 顯然思科是一個成功的創業案例，請問你以為思科成功的關鍵因素有哪些？而其

中最關鍵的又是哪一項？

5. 波薩克夫婦、唐納范倫丁、莫格里、錢伯斯等人顯然在思科創業歷程做出不同的

貢獻，請以Timmons Model說明創業的動態過程與創業家角色變遷。

6. 由創意到新事業開花結果，我們看到科學家、工程師、創業家、投資家、專業經

理人等分別扮演不可或缺的重要角色。請用圖文說明他們在不同階段所扮演的角色內容？

7. 請問你以為「二次創業」與「首次創業」有何差異？推動二次創業的經理人需要

具備怎樣的能力條件？

8. 錢伯斯雖然暫時穩住了思科，但公司的股價最多只能維持在20元上下，離2000

年崩盤前的高點還有很大的差距。你以為思科未來是否還有機會再創當年的高10 經過兩年痛苦的調整期，錢伯斯繳出一張漂亮的成績單，20xx年的營業額189億，雖較20xx年高點並無增長，但獲利36億美金卻是前所未有的歷史新高。不過Cisco的股價卻一直在20美元附近徘徊，顯然投資者都不敢期待何時能再回到80元以上的高點。

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科技創新管理 峰？或者應驗一代拳王的觀點，企業一生中只會有一次的輝煌？如果企業的成長與輝煌主要是由經營者（創業家）、經營模式、以及技術、產業與市場生命週期等三項因素所拉動，那麼是否這三項因素也會造成企業成長極限的主要瓶頸？我們如何知道一個優秀企業的成長是否已經達到極限？有哪些徵兆可以預測企業已經接近成長的極限？企業該如何做才可能突破這項極限？成功的企業是否只能在成功的軌跡上以持續性創新（sustaining innovation）向前進展，直至達到成長的極限，而無法採取斷裂型創新（disruptive innovation，又可稱為破壞性創新），而再行開創一條新的成長曲線？

9. 錢伯斯轉變經營模式是否顯示IT產業已經接近成熟（或者網際網路技術已經過

好，超過市場顧客的需求）？錢伯斯在20xx年以後採取的新模式，比較中國華為或戴爾電腦的經營模式，是否還具有競爭優勢？

10. 錢伯斯將重心放在新產品與新市場的開發，主要投入在電話通訊市場。但在這一

市場上思科面臨許多新公司與老公司的競爭，請問思科應該採取怎樣的經營模式與競爭策略，才可能有獲勝的機會？

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