丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程,涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念,堪称是表达丰田核心竞争力之名著,也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标,在连续改善的基础上,采用准时化与自主化方式与方法,追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后,我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神,也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么,可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场,当一台机器不转动了,可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴,没有进一步深入查明它损坏的真正原因,几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言,当然要重视数据,当更要重视事实,一旦发生问题,如果原因追查不彻底,解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神,比如一等品率,为什么只有95.8%,因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答,当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么,追根究底,我们才能查明问题的原因,了解问题的本质,找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代,通过增加产量来降低成本并不困难,但是,在经济低速增长的今天,不管采取什么形式,降低成本则并非易事。作为企业,成本+利润=价格的定价方式早已不能适用,降低成本的最主要途径就是杜绝浪费,丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费,不必要的库存会导致浪费,质量问题会带来浪费,生产线上等待也会形成浪费,物件搬运造成浪费,加工造成浪费,多余动作造成浪费??究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员,过多的库存,过多的设备等都会产生惊人的浪费,增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的,比如纸板,厂家将纸板运到车间,由老人卸下来放在车间,等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包,先有打包工搬上推车卸下来放在车间,待次日搬上推车再拉往仓库卸包,这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过,但最终未能得以推行)

我们要充分认识到浪费的危害性,重视浪费的问题,在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分,象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费,还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产,

后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果,是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?

如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段,也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式,它需要通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的,运用于生产之中。在丰田公司,生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线,各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单,如我们当天计划生产的产量,聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善,防止过量生产与过量运送,对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是ERP系统,每一道工序间进行联网,指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后,我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的,而看板方式更具实用性,它能让生产线上的相关人员参与进来,适量生产,防止过量生产引起新的浪费。

通过《丰田生产方式》一书,我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础,追求汽车的合理性而产生的生产方式,丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念,我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点,结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质,一切从实际出发,改善工作现场,做到高效节约,创造出一套属于华峰人的生产方式。

《丰田现场管理方式》读后感

通过此次对《丰田现场管理方式》的学习,让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识,在此愿提出来与大家共享。

丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业,走到今天成为世界产量第一,利润第一的大型汽车产业集团。它的成功,源自于它的生产方式,在《丰田现场管理方式》的第

一、二章节,它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——彻底消除浪费,也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利,在市场经济化的今天,任何产品的价格都是由市场决定的,而非企业决定,既然价格是既定的,企业要想获有更大的利润空间,只有一个途径,无止境的降低生产成本,即是丰田的“无止境的降低成本,无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。这一点我们公司与其存在明显的差距,首先我司的物流设置存在较大的问题,所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序,有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理,再从三厂转到一厂做说明书,对于正反面需要印刷的产品,甚至多次在一厂和三厂之间转运,对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费,另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料,我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费,只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?甚至有时为了满足客户的交期和需求,有意识的多生产库存,针对这种情

况,我认为,应该:1.通过对车间布局的改进,减少搬运的过程与距离2.采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.4.不过量生产,其实就是无定单作业.

在《丰田现场管理方式》这本书的第六、七章节中,作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业,丰田着重生产现场的管理,将各种管理活动变的“可视化”,在外表上一望而知,使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念,但与丰田相比,仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。但程度不够,“可视化”差别不大,只有细微的差别。就像我们公司仓库的库存,由于摆放和标识不清楚,在出货过程中,常常做不到先进和先出;在生产过程中,由于标识不清楚,屡屡产生混料,混接的现象;在品质管制过程中,由于客诉的目视化看板信息传递不及时,造成同样的问题,连续被投诉的事情也屡见不鲜;在过程中,由于没有按照标准的操作手法去操作,造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生。

全面质量管理,确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节,丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里,“更好的产品”包含了两层意思,一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点,丰田公司在生产中便采取了一系列措施,从而形成了现今我们所学习的丰田生产模式。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序),以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程,从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理,它强调质量是生产出来的而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直到解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司,品质部设立了IQC进料检验、IPQC制程专检、OQC入库检和出货检,事实上,在整个生产和制造流程中,还设立了印刷半成品全检和成品全检,并就检验方式来说,还有首件检验和自检。我是品质部负责人,就我个人的观点:检查本身不产生附加价值,品质应该在工序中造就。也许很多人认为这个提议不可能做到,但,在我前一家公司就做到了,他们整个品质部只设立品质保证部(IQC、OQC、QE),制程不特别设立专检,原因很简单:制程的专检主要负责做首件和过程巡检,首件可以由生产的机长、组长和主管完成,巡检是抽取检查,那么总会有漏掉的情况,几千个中,即使有一个,对于顾客来说,只要买了那几率也是100%,所以,为了杜绝这样的事情发生,所有的产品必须经过全检才会出货,这时,我们可以考虑不设专任的检验员,把品质鉴定放在各工序里,在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。针对我司的现状,我个人认为,可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长,那她不仅仅体现的是检验的作用,更重要的是管理和稽核的作用,同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作,体现的价值比QC会多很多。当然,品质部不可能脱离现场,对所有课室的首检和自检的状况进行管控,同时每天对现场的工作手法和自我检验状况进行管控。

总之,丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策,通过它先进的现场管理、及时生产方式,作业可视化、标准化,全员质量管理的各种现场管理方式,解决了企业内部最需要的执行力问题,加快了生产流程速度,排除了浪费,实现了企业的利润最大化。我们通过学习丰田,用丰田,到超越丰田,依靠我们的不断学习和持续创新精神,相信不久的将来,我们也将成为印刷产业的“丰田”。

 

第二篇:丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》读后感

认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》,实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义,但是一套科学的理论,一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”,转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系,它诠释了“精益生产方式”的新概念,首先,我们的产品应该适应市场需求,在买方市场的环境下,我们必须摆脱“成本主义”,以安全为基础,把重点放在降低成本,在确保产品品质的前提下,提高真正效率,将企业赖以生存的利益最大化;其次,我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础,追求产品的合理性而产生的生产方式, 将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用;最后,团队协作精神不可少,对内,我们要各司其职,鼓励员工努力做好自己的本职工作,争优争先,从而实现准时化生产,实现生产系统的柔性,对外,重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进,要求他们成长与发展,这种态度显示重视他们,我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。

我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己,使我们变得更加强大!

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