金矿读后感

《金矿》读后感

《金矿》讲述了一个简单的故事:一家具备技术和市场双重优势的企业,因为种种原因陷入财务困境,濒临破产。危难之际,企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场,发现了问题,并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安??作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜,而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”,充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金矿》第2章,伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说:“浪费可分为7种类型:过量生产,也就是说,还没有需求,你们就开始生产;不必要的等待,这是由于工作程序没有效率;不必要的搬运,这意味着工作流程不够直接,不够顺畅;不必要的操作,有些工作可以合并;不必要的库存;不必要的走动,工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值,例如找零件、找工具、找文件等;质量缺陷,这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率,一个很好的技巧就是将价值最大化,也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买,因此,父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。

正如我们在小说后半部分看到,针对生产过程中的种种浪费,父子俩采取了一系列对策。例如,为了控制成本、杜绝浪费,该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动(浪费)为0,而使工作的比例接近100%,才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产,因此,要将人员控制好,以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”,由于有了不必要的库存,积压了企业资金,增加了资金成本;更主要是因为有了库存,生产线上即使出现了不合格产品,工人也可以从容返修,而放松了对“零返修率”的追求。因此,企业只要把提高效率与降低成本结合起来,才有意义。为此,必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力;关于效率,必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼,每个环节都要提高,以收到整体效果

什么是精益管理?精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企

业以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费,提高利润。例如,书中第3章说到生产“节拍时间”,是指在一定时间长度内,总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是:对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析,可以明确需要改进的环节,从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时,生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩,导致大量中间产品积压,引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产,就会导致设备闲置,劳动力等工等现象,造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下,生产能力不能满足生产需要,这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此,生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。

具体到企业来说,首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器,没办法输入,没有输出,当然也没有任何利润可言,企业将不会是企业。员工的精神风貌,投入工作的状态直接决定着企业的状态,凝聚力强,向心力大,则是集团军作战,产生的效果不是每个人力量的叠加,而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力,要从问题开始,找到解决办法,创造一种积极向上的文化氛围,积极发挥员工智慧,而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以:

1.以公平利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说:“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。”工资过低,员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”,只能弹铗高歌“长铁归来兮”,企业有如何能留住人才?薪酬的影响,不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量,也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候,企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行,员工报酬和资历挂钩,和员工现实表现关联不大,导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此,企业应以业绩论英雄,按贡献定报酬,以竞争促效益。

2.给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工,无论才能高低,莫不希望能够施展自己的才华,管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才,创造一个人尽其才的环境。

3.给普通员工成长的机会

现在的就业形势,使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通,他们如同大厦的基石,大厦的基石动摇了,大厦焉能长久?况且,培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变,优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待,重视每个员工的成长与发展,那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。

4.对技术的思索

管理,有人说是对人,有人说是对事;有人说是技术,也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人,?.非常多,孰对孰非,不加评论,这些言论都有其正确的方面,都对,但都不全面。通过这本书,我认识到,管理无定法,唯适合最好,最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢?不是!我们应该认识到,在近些年,西方的一些管理理论才逐渐的进入我国,才有了管理科学的说法,管理是科学,管理是技术。管理应根据环境不同,而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍,有了恰当的技术方法,这两大支柱有机结合起来,就能创造奇迹,就能完成不可能任务。

加强管理,持续改善是核心。管理是企业的基础,只有企业管理好了,才有基本竞争力,“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力,要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。

 

第二篇:金矿读后感

《金矿》读后感

以前对精益生产有一定的了解,但读完《金矿》这本书,使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式,以通俗易懂的语言,有针对性地对实施精益生产进行了描述。读完后感受很多,收获也很多,故将我的一些心得体会给大家做点分享:

在合上书本的同时,我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同,书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到,精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。

精益生产的本质就是流畅。流畅二字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期(QCD),做到无浪费的流畅生产。即在必要的时候,生产必要数量的产品,送达必要的地点的一种生产方式。

为了实施精益生产,首先要解决人的问题。一个企业的成功与否全靠人,取得成功的是人,阻碍成功的也是人,要能突破障碍还是靠人,一切都与人分不开。每家企业或多或少都将面临一些问题,问题的本身并不可怕,它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题,同时以正确的方法分析这些问题。所以针对问题要以严谨的工作态度,多问“五个为什么”,要寻找这些问题产生的真正原因在哪里,这样可以彻底地解决问题。

而要达到流畅,就看看企业有没有以下的浪费点:不必要的过量生产;不必要的等待;不必要的搬运;不必要的操作;不必要的库存;不必要的走动;不必要的质量缺失;以上这些都是浪费的要点!所有

没有增加价值的工作都是浪费。在我们的实际生产中,有时会遇到因外购、外协件的不合格,需要厂家进行返修,导致不必要的等待。有时仅仅是一个小小的孔,也会引起很大的浪费。这就需要通过加强外购、外协件的控制,最终达到零缺陷的目标,才能完全消除这种浪费。当然,要达到这个目标还需要很长的路要走,只有建立一个行之有效的质量管理体系规范,在内部形成一个质量持续改进的良性循环,才能实现零缺陷的目标。

精益生产的灵魂是持续改进,而且强调是全员参与的持续改进。“只有更好,没有最好”是精益的写照,唯有切实把握这一点,才能真正理解精益的精髓。在实际工作中,提出改进建议最多的是基层员工和生产线管理人员,因为他们最了解现场。因此要发动他们的积极性,听取他们的建议,对好的建议做出回应并尽快实施。这可以通过小改小革、合理化建议等活动进行。正如书中提到的湖水与石头。如果一个员工提出有不合理的地方,我们马上组织相应的分析改善,直到满意的结果,然后寻找下一个改进项目。只有这样循环的永无止境的改善过程,我们每天才能进步,企业效率才能不断提高,我们才能找到真正的金矿。

一个月来学习的经历让我对自身的工作也有了更多的体会。作为一名质量管理人员,要经常到现场去,用眼睛看,用耳朵听,解决实际问题,而不是坐在办公室里分析,和会议室里开会。不能作“指点江山”的点评师,而是要深到生产第一线场成为一线人员并肩作战的“亲密战友”!只有亲身到企业第一现场去才能找到问真正的问题,

对生产现场发现的问题进行层层分析,观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况,经由不断的改善,消除浪费,大幅度提高生产效率和质量。

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