《创新与创业精神》读后感 创新很重要的一种特质，它能够帮助具备这种特质的人更有效率的工作，用相同的生产资料获得更多的生产所得。其实不仅是对于个人，对于一个企业甚至是一个国家都是这样的。在胡鞍钢著的《中国崛起之路》讲到：国家生命周期的核心问题就在于能否创新、能否持续创新；国家衰败的根源在于不能创新、压抑创新；不断创新是一个国家迅速崛起、迅速强大的根本动因……所以我选择了德鲁克的《创新与创业精神》一书阅读，查阅创新在管理中的作用。

在《创新与创业精神》一书中，作者主要写了以下三个问题：创新实践、创业精神的实践、创业型策略。

在书中“创新实践”这一篇中，德鲁克先生主要讲述了创新的七个来源：出乎意料的情况、不一致、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变换、新知识等；然后又讲述了一些创新的原则：创新的要求、创新的禁忌、创新的三个条件、保守的创新者等。在这一篇中，主要讲的是创新的知识讲述，在全书的布局来讲相当于是一些理论知识。在这一篇中，帮助企业家们有目的地搜寻穿新的来源和变化，并且发现由于变化而出现的成功创新机会的征兆，了解和运用成功创新的原理。

在接下来的两篇中，作者主要讲述了创新的实践。包括：创新精神的实践、创业型的策 略。

前者是讲在管理中，各种类型的创业型企业如何把创业精神应用到日常的生产实践中，在应用的过程中需要注意什么状况。虽然对于每一企业型的组织而言，他们的基本规律是一样的，但是目前企业、公共服务机构核心企业面临的是不同的挑战和不同的问题，而且他们必须警惕不同的衰退倾向。企业家就其肩负的作用和应尽的奉献而言，还需作出正确的决策。

创业精神需要企业管理，即企业内部的管理实践和政策。同样，它也需要企业之外，来自市场的管理实践和政策，也就是创业型的策略。以硅谷为例。硅谷经过50 多年的发展，成为美国乃至世界电子技术工业和高技术产业中心、技术创新的前沿，“硅谷模式”成为世界各个国家效仿的对象。大学是硅谷的知识中心、学术智库和创新源头。硅谷所在地拥有世界著名的斯坦福大学、加州大学伯克利分校、圣克拉拉大学和圣何塞大学在内的8所大学、9 所专科学院和33 所技工学校。假如没有这些高校的参与，恐怕硅谷现在不能够达到目前的这种繁荣境地，而这些就是所说的一些外界的条件：人民的受教育的水平，这些外界条件也会影响到企业的创业精神的发展。这些也就是作者在第三篇中所讲述的内容。

最后，在前面所讲述的理论的基础上，对于创业型社会的发展需求，作者进行了理性的分析，表明创新与创业精神不仅和经济体系相关联，而且和社会相关联。对于创业型社会发展所需的社会条件、生产水平条件、政府的相关方面的扶持政策和人民受教育水平等进行了总述，在这些论述中我们能够清晰的看出：在作者眼中，创业型社会会像现在的福利型国家一样，成为世界发展的必然趋势。

在阅读了《创新与创业精神》之后，我对于创业精神有了较深层次的理解，知道了创业精神不是一种意识状态下的产物，而是一种实践，是一种立足于日常的生产或者是工作的一种实践。同时，对管理学也有了自己的一点认识：管理学这门科学，也是立足于日常生产的一种实践，而不是一种理论，是对于各种生产资源进行整合，使其发挥出最大的生产效果的一门实践。

 

第二篇：创新与创业精神20xx0723

创新与创业精神

[美]彼得·德鲁克/著

第一篇 创新实践

企业家需要有目的地搜索创新的来源和变化，并且发现由于变化而出现的成功创新机会的征兆。

第一章 系统化的创业精神

一、什么是创业精神

“企业家将资源从生产力较低的领域转移到生产力较高以及产出更多的领域。”通过运用管理观念和管理技术（思索顾客对于“价值”的理解）将产品标准化。若要成为企业家，企业的特点就不能仅仅局限于小和新，必须让这两点更多才行。企业家创造了崭新的与众不同的东西，并改变了价值。事实上，并不是创立全新小型企业的人才能成为企业家，创业精神也经常被一些创立时间较长的大企业所遵循。经济活动的实质在于投入现有的资源，实现未来的期望，而这就意味着不确定性与风险性。

二、变革是永恒的

企业家所从事的工作是创造性的破坏。

三、创业不代表高风险

第二章 有目的的创新和创新机遇的七个来源

没有比“购买力”更重要的资源了。能使现有资源的财富生产潜力发生改变的任何事物都足以构成创新。成功的企业家从不守株待兔，期待幸运女神赐给他们一个“锦囊妙计”。那些一开始就指望在短时间内飞黄腾达的企业家往往会遭遇失败的命运。成功企业家都设法创造价值，做出贡献。

此外，成功企业家设定的目标相当高。他们决不仅仅满足于对现存事务加以改进或修正。他们试图创造出全新的且不同的价值和满足，试图将“材料”转化成“资源”，而且试图将现在的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里。绝大多数成功的创新都是利用变化完成的。具体地说，系统化的创新意味着关注创新机遇的七个来源。

前四个来源存在于单位内部，这四个来源是：

? 出乎意料的情况——意外陈功，意外失败，意外的外部事件。

? 不一致——实际情况与预期情况之间的不一致，或者与原本应该的状况不一致。

? 以程序需要为基础的创新。

? 产业结构和市场结构的改变，出其不意地降临到每个人身上。

第二组创新机遇有如下三条（包括发生于企业或产业以外的变化）： ? 人口统计数据（人口的变化）。

? 认知、情绪、和意义的改变。

? 科学的及非科学的新知识。

第三章 来源一：出乎意料的情况

一、意外成功

没有任何其他领域能够像意外成功那样提供给成功创新最多的机遇。一些出乎意料的情况正在发生。让管理部门接受一个意外的成功绝非一件易事。它需要决心、具体的政策、看待现实的意愿，以及纠正以往举措的诚意和决心。

管理部门很难接受意外成功的原因之一，是因为我们往往相信：一切事物凡是能持续相当长时间的，就一定是“正常的”，而且还将一成不变地 2

存在下去。因此任何事物，只要与我们已认定的自然规律相矛盾，就会被视为是不可靠的、不健康的、不正常的东西而加以拒绝。大多数机构的高层管理人员通常是在某个职务中成长起来的。对于他们而言，那才是他感觉最舒服的领域。意外成功是对管理部门判断力的一种挑战。在主管人员和董事会成员的月度会上，大家都会将注意力集中在产生问题的一面，而往往会忽略了业绩比预期好的一面。意外成功是一种征兆。梅西百货在家电销售上的意外成功同样是一种征兆。它代表了大量消费者在行为、期望、和价值上的基本改变，直到第二次世界大战，美国百货公司的消费者主要是根据自己的社会和经济地位，即出入层次进行购物。二战后，市场日益按照我们现在称为“生活方式”的原则划分自己。

仅依靠意外情况是不够的，研究工作必须有组织地进行。

首先，要确保意外事件正在被发现，确保它能引起有段人员的注意。它必须被适当地记载在管理部门所获得并进行研究的信息里。

其次，管理部门必须带着问题看待每一次意外成功。这些问题包括：

（1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？（2）它会引导我们走向何处？（3）我们怎样做才能将它转变机遇？（4）我们如何着手做？这意味着：第一，管理部门必须拨出特定时间，对意外成功加以讨论；第二，必须指派人员对意外成功加以分析，并全面思考如何对它予以利用。 意外成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求认真对待；要求最优秀的人员的支援，而非任何有空闲的人；要求管理部门的支援与出现的机遇大小成正比。机遇是值得慎重考虑的。

二、意外失败

“我所知道的仍不足以进行分析，但我会获取到更多的信息。我将走 3

出办公室，四处观察，提出问题，聆听建议。”福特公司决定对失败进行调查的决策结果，成为美国汽车工业史上继斯隆于20年代将美国汽车市场的社会经济分割确定为“低层”、“中低层”、“中高层”、“高层”四个部分，原先市场的社会经济地位分割正迅速被另一种截然不同的市场分割所取代，或至少两者旗鼓相当。我们称之为“生活方式的分割”。

三、意外的外部事件

想要成功的利用意外的外部事件有一个条件，这就是它必须和利用者的知识和技能相符合。机遇就在那里，它是一个经常发生的重要机遇。

第四章 来源二：不一致

一、不一致的经济现状

二、现实和假设之间的不一致

对于所有的资本设备而言，最大的成本是闲置成本。设备如果不运转，它就无法赚取利润来支付利息。

三、认知的和实际的顾客价值观和期望之间的不一致

“四轮汽车”并不仅仅是交通工具，它还代表了自由、移动性、权力和浪漫色彩。

忙于赚钱，以致于挤不出时间来管理自己的“资金”。某证券公司出售的是保存个人存款的机会——毫无疑问，是通过在债券和股票，延期年金，赋税优惠的合作关系。

四、某项程序的节律或逻辑内部的不一致

第五章 来源三：程序需要

方案范围越小越集中，效果就越好。以程序需要为基础的成功创新。它要求有以下五项基本准则：

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? 一个不受外界影响的程序；

? 一个“薄弱的”或“缺少”的环节；

? 对目标的明确规定；

? 解决方法的详细计划能够被清楚地加以确定；

? 广泛的理解“应该有更好的方法”，即对知识和思想的高度接受性。

第六章 来源四：产业与市场结构

一、汽车的故事

英国劳斯莱斯公司的创立者意识到：随着汽车数量与日俱增，拥有汽车终将成为普遍现象。19xx年推出的T型车并不便宜。1960你那左右，汽车工业突然趋向全球化。BMW公司把汽车销售的对象确定为“年轻顾客”。这些人已经在事业上获取了巨大成功，却仍希望被当作年轻人对待；那些希望展示自己“有品味”并愿意为之付出代价的人。BMW无疑是一部供有钱人开的豪华汽车。它吸引了那些希望被认为“没有权势”的有钱人。而梅赛德斯和凯迪拉克汽车则适合于公司总裁或国家首脑。

二、机遇

产业结构的变化向业外人士提供了显而易见可预测的绝佳机遇，但产业内部人士则往往把变化视为威胁。创新的业外人士能够很快成为一个重要产业的主要代表而其所冒的风险相当低。

三、当产业结构发生变化时

即将在产业结构中发生的变化，我们通常能够确定其四项近乎可靠而且非常明显的指标。

第一，在这些指标里，最可靠、最容易被发现的是某项产业的快速发展。当一个产业的发展速度远远超逾了经济和人口的增长速度，特别是这 5

个超逾翻了一倍时，它的机构很可能会发生巨大变化。如果现存的经营活动仍然十分正常，没人想到去改变他们，那么，这些经营会逐渐被淘汰。 第二，对一个快速发展的产业而言，当它的产量增加一倍时，它对市场的认识和服务的方式实际上已变得不合时宜。

第三，另一项引起产业结构突然改变的发展是，一直被视为彼此间独立的科技聚合在一起。

第四，如果某个产业的贸易方式正在迅速改变，那么这意味着：它在基本结构上的改变时机已经成熟。创新者之所以能够推断出机遇，是因为产业结构即将发生的变化是以快速发展为基础的。当市场或产业结构发生变化时，原先占主导地位的生产厂商或供应商往往会忽略正在快速发展的部门。它们总是坚持那些正迅速变得运转不良且将要过时的运作方式。新的发展机遇很少符合产业和市场之间传统运作方式。领域的创新者就占有不受干扰、独自创新的良机。在一段时间里，这个领域里原有的企业，仍然会按照以往的方式按部就班地为原有市场服务，而对新的挑战不多加注意，甚至掉以轻心，甚至完全忽略它的存在。只有非常简单而明确的策略，才会有成功的机会。

第七章 来源五：人口的统计数据

一、决策者不可忽略的变动

人口统计数据对于某种产品的购买力、购买的顾客和购买的数量影响很大。许多人于19世纪从欧洲移民到美洲、澳大利亚和新西兰。这场大规模的迁移，极大地改变了世界的经济地理和政治地理。它创造了大量的创业机遇，使几百年以作为欧洲政治和军事策略基础的地理政治学观念变得十分陈旧。从1830年至1860年这短短的30年时间里，西欧和美国东部 6

从乡村和农场转变为以工业为主的大都市文明社会。人口本身并不稳定，而且容易发生突变。人口是决策者（无论是商人还是政治家）仔细分析和思考的第一项环境因素。对企业家来说，统计数据之所以成为一个有益的机遇，正因为它受到了人的忽略，不管他们是商人、公共服务机构人员还是政府部门的政策制定人。这些人仍然坚持人口统计数据不会变化，或不会迅速变化的臆断。专家们不愿意或无法接受与他们原有想法不一致的人口现状，而这恰恰给予了企业家机遇。只有在新的人口变化和新的人口现状代替了原先的人口状况以后，竞争者才能接受这个事实。

二、成功的例子

三、满足群体的价值和期望

随着以前受过大学教育、现在年龄已达三四十岁的人愈来愈多，势必会出现大批虽受过高等教育但仍需要高级专业培训与再培训的人，例如医生、律师、建筑师、工程师、管理人员以及教师。

所谓人口重心，就是指在任何特定时间里，构成人口结构中最大且增长最快的年龄层。对于那些真的乐意走出办公室、进行实地考察的人而言，人口统计数据的变化是一种具有高度生产力和非常可靠的创新机遇。

第八章 来源六：认知的变化

一、“杯子是半满的”

“杯子是半满的”和“杯子是半空的”这两句话没什么差异，但它们之间的意义却全然不同。

第一，所有事实资料表明，在过去的20年里——自60年代初开始——美国人的健康状况出现了极大的改善和 提高。但是，美国正受到一种集体性忧虑症的困扰。以前，从未有那么多人关心健康，也从未出现过那么 7

多的恐惧。健康食品连锁店赚取了可观的利润。19xx年，美国发展最快的新企业就是一家生产室内运动器材的公司。

第二，传统观念认为，人们的饮食习惯与收入及他们所处的阶层密切相关。寻常人满足“吃饱”，有钱人追求“吃好”。在最近20年里，这种看法出现了变化。饮食趋势之一是以容易和最简单的方式摄入必需的食物。 第三，第四??

第五，“中产阶级”与“工人阶级”之间存在着较大差异，它意味着家长们通过孩子在学校的表现，相信自己的孩子具有出人头地的能力。 第六，意外成功或意外失败常常啊是认知和意义变化的暗示。仅在短短几年前，还是以顾客“收入”分割的汽车市场，如今在他们眼中，已按照“生活方式”的不同而进行分割。当认知发生变化时，事实本身并未变化，但其意义却改变了。经济状况不一定能支配这种改变的发生。事实上，两者之间也许毫不想干。决定杯子是“半满”还是“半空”的因素，是人的情绪而不是事实。它来源于所谓“存在的”经历。美国人的健康忧虑症比任何健康统计数据更能显示出美国人的价值观——崇拜年轻。

二、时机掌握问题

任何领域的成功创新者都会接近他们创新的领域。唯一与众不同的是，他们非常注意机遇。由于无法确定某个认知变化是一时的风尚还是永远性的改变，以及它将造成怎样的后果，因此，以认知为基础的创新必须先从小规模且特定的范围着手。

第九章 来源七：新知识

一、以知识为基础的创新之特征

二、知识的结合

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三、以知识为基础的创新需要些什么

以知识为基础的创新，还需要我们把重点放在策略性位置上。第二重点是市场。以知识为基础的创新可以为自己的产品创建市场。第三个重点是占据一个策略性位置，专注于一项主要功能。以知识为基础的创新者必须决定一个明确的重点。

四、独特的风险

五、淘汰期

六、接受性的赌博

第十章 聪明的创意

第十一章 创新原则

每个中小学生都知道瓦特发明了蒸汽机，但事实并非如此。

一、“要求”

第一，有目标，有系统的创新始于对机遇的分析。

第二，创新既是概念性的又是感性的。因此，创新的第二项要求是走出办公室去观察，去询问，去聆听。

第三，为了能达到预期效果，一项创新必须简单明了，目标明确。一次只需做好一件事，否则，会把事情搞糟。

第四，有效的创新都是从小事做起，而并非一开始就是规模庞大，而且他们往往围绕着某一特定事物展开。

因此创新最好从小规模开始。否则，创新者就没有足够的时间来进行成功创新所必须的调整和改变。在开始阶段，创新仅能“接近正确”而已。只有当规模很小、人员和资金需求都不大时，才能进行必要的调整。

最后一个“要求”是，一项成功创新的目的在于取得市场的领导地位。 9

二、“禁忌”

以下是几点重要的不该去做的事：

第一，不要过于聪明。创新必须由普通人操作，如果想要达到一定的规模或获取重要性，还必须由能力弱的人员操作。毕竟，能力弱的人是唯一数量充沛且取之不尽的供应来源。

第二，不要一次从事多重创新，不要分散自己的努力，不要一次做过多的事情。偏离核心的创新往往会变得非常松散。

第三，不要尝试为未来而创新。为现在而创新！

三、三个条件

这些条件都是显而易见的，但却常常忽视。

第一，创新就是工作。它需要知识，还需要足智多谋。

第二，为了赢得创新成功，创新者必须依靠自身的长处。成功的创新者首先观察各种机遇，然后，他们会问：“在这些机遇中，哪一个适合我？适合公司？能让我们发挥出优势并在实际工作中展现出才能呢？” 因此，创新必须接近市场，以市场为中心，以市场为导向。

四、保守的创新者

成功人士都有一个共同点，唯一的一个共同点：他们不是冒险家。他们设法确定所必须承受的风险，然后把风险减少至最低限度。保护过去与创造未来相比较，风险则更高。

成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不“注重冒险”，他们强调机遇。

第二篇 创业精神的实践

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第十二章 企业管理

现有企业必须变化，而且必须大幅度变化。

第十三章 创业型企业

一、创业与现行管理

人们几乎普遍认为大型企业无法创新的看法完全是一种误解。把“规模庞大”视作是创业精神与创新的障碍的看法并不正确。事实上，企业规模的大小并非是创业精神和创新的一个障碍，真正的障碍来自现行的管理方式，特别是“成功的”管理方式。成功的企业——即向正确的市场提供正确的产品和服务的企业，10年后，很可能有四分之三的收入扔来自现有产品和服务，或来自于直接派生产品。如果今天的产品或服务，无法持续地为企业创造大笔的利润，那么，企业就无法拥有足够的资金，去投资明日的创新。现有企业的经营者必须不遗余力地从事创业与创新。一旦某个企业或产业开始追忆以往的成就，要使它回过头来去展望未来是极其困难的。

企业管理在以下四个主要领域中需要制定政策和付诸实践：

第一，一个组织必须接受创新，并愿意将变化视作为机遇而不是威胁。 第二，系统地衡量或评价公司在创业精神和创新方面的业绩是绝对必要的，同时还必须开展内部学习，以提高这方面的工作。

第三，企业管理需要有关的组织结构、人员配备与管理、补助金、鼓励和奖赏等方面的具体实践。

第四，在企业管理中存在着若干“禁忌”，即不该干的事。

二、创业政策

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我们需要制定特定的政策。首先，创新并非是抓紧已存在的东西，而是一种具有吸引力的、对经营者有利的事物。组织中所有人员你必须清楚的意识到：要使这个组织免遭破坏、永久保持下去，创新是最好的方法，也是个体经营者职业保障和事业有成的基础。其次，必须确定及详尽说明创新的重要性和创新的时间期限。最后，必须制定一份具体的目标明确的计划。

第一，每隔三年左右，公司必须检测每一种产品、程序、技术、市场、销售渠道，更不用说每一个内部员工的工作。当发现某产品，某市场不再适合时，应该自问：“我们应采取哪些措施，才能停止这种产品、市场、销售渠道，以及人力等资源的浪费？”采取摒弃的手段，病逝上述问题的真确解决方法，公司应限制在此项工作中投入更多的努力，以确保人力和财力这两项生产资源不因昨天的错误而白白流失。如果一个管理人员得知，在可预见的将来必须摒弃现有的产品或服务，那他只会把精力高度集中在创新上，而不去注意其他的任何事物。他们希望达到的只不过是延缓接受不可避免的事情，可他们却为此付出了巨大的代价。如果每个成员都了解：该淘汰的终将被淘汰，那么他们将愿意——事实上，是渴望——从事创新。

第二，接受这样一个事实：一切现有产品、服务、市场、销售渠道、程序及技术的繁荣和“有效期”都非常有限，且通常都很短暂。

第三，一家公司不进需要罗列出其产品和服务，而且还需列出相应的市场、销售渠道，以估计每种产品和服务在盛衰周期中所处的位置。公司由此自问：“这种产品还将发展多久？在市场中的地位还能维持多久？什么时候它将开始老化及衰退？再隔多久会被淘汰？”

三、创业实践

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大多数管理人员看到的都是“问题”——特别是那些在业绩不佳的领域中所出现的问题。这意味着这些管理人员往往看不到机遇。因为机遇没有呈现在他们眼前。企业中出现的意外成功其实是创新机遇的重要征兆。那些只注重“问题”的企业和管理人员往往对意外成功置之不理，不愿意“浪费”他们的时间和精力。

第一次会议集中讨论所有问题——即上月末达到预期目标或者在以后的六个月中仍不会有起色的各类工作。这个会议与一般企业的经营回忆无任何差异。但第二个会议则专门讨论公司超过预期目标业绩的领域。因为每月一次专门探讨机遇的例行会议。公司最高行政主管多次说过：“重视创业的态度比我们在会议中发现的机遇更为重要，这是整个管理群体中积极寻找机遇的良好风气的体现。”

其次，为了激励整个管理群体的创业精神，该公司实施了第二项管理实践。它每半年举行一次为期两天的管理人员会议。定期与年轻员工的交流必不可少。这种会议应保持下去，因为是一种信息交流的有效形式，并能促使年资较浅人员意识到什么才是最高管理部门所关心的以及关心的原因。反过来说这种形式也让高级主管深入了解了年轻一辈的价值观、看法和所关心的事物。

四、衡量创新成果

人类总是朝期望的目标去努力。所采取的第一个步骤是：将每一创新项目的成果与预期目标相比较，这一反馈信息可显示出创新计划和创新努力的性质和可靠性。采取这个步骤的首要目的是可以发现表现良好的领域。第二个目的是可以发现我们自身的弱点。第二步，是对所有的创新努力制定一套系统化的审查制度。

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五、机构

六、人员配备

七、禁忌

第十四章 服务机构的创业精神

一、创新的严重障碍

机构愈接近目标，所需付出的努力就愈大。因为，一旦机构完成了最优化（从理论上讲，实现最优化所需的努力是完成规模最大化所需努力的75%至80%），额外费用将按指数递增；同时，其产生的效果却将按指数递减。

二、创业政策

对大多目标而言，他们能够而且应该以机构最优化而不是规模最大化的词语来加以规定。如果公共服务机构未能实现目标，这就意味着设定的目标是错误的，至少对目标的解释不正确。机构必须假设自己的目标与经济有关，而不是依据道德准则。早在300年前，数学家就告诉我们，成功的概率会随着尝试次数的增加而递减。

三、创新需要

第十五章 新企业

一个真正的企业应具有健全的组织，能独立生存、发展以及经营；而且企业内的人员应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的目的。企业管理应具备以下四个要求：

首先，需要以市场为中心。

第二，需要财务财务预算，特别是对未来现金流量和资金需求要合理地予以规划。

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第三，在新企业真正需要并且有能力负担一支顶尖管理队伍之前，就需要及早做好筹建准备。

第四，新企业的创始人需要确立自己在企业的地位、工作范围和周边关系。

一、以市场为中心的需要

二、财务预算

缺少正确的财务中心以及财务政策，则是新企业第二个发展阶段中的最大威胁。资金匮乏，无力筹措到规模扩展所需的资金，以及管理失控所引起的各类开支、存货情况和应收款项的一片混乱。他们把企业的中心放在利润上，这恰恰是一个错误。说的更确切些，企业家们应最后 才注意到利润，切忌在长夜之初就把它视为新企业的中心。而现金流、资金及管理则必须被放在首位，如果缺少它们，利润只是个虚构的数字。新企业在一年至一年半之间，可能会创造出大量利润，但过了这个时间段后，这些利润也许会消失。新企业的发展需要经营者增加财政投入而不是从中抽取资金。发展需要更多的现金和资金。企业愈是快速健康地发展，它所需的资金投入就愈多。新企业需要进行现金流量分析、现金流量预测以及现金管理。

在预测现金收入及支出时，往往需要假设现金支出的日期应比预计日期提前6天，而应收款项将比预计日期晚到60天。如果全部预测过于保守，那么可能发生最糟的情况是企业会出现暂时的现金过剩，但这种现象很少发生在正处于发展阶段的新企业之中。

发展中的新企业必须了解自己一年以后的资金需求量、什么时候需要及这些资金的用途。即使新企业业绩突出，要在仓促之间或“危机”出现 15

后才筹措资金，不仅难度大而且会付出昂贵的代价。当这种情况发生后，企业内的重要人员往往在最关键的时刻不关注企业发展的机遇，而把注意力转移到资金的筹措上。当重要机遇出现时，新企业总会受到现金周转压力的困扰。

新企业的销售额每增加40%到50%，它原有的资本基础将不再适合如此快速的发展。当新企业发展后，原有的个人资金来源都会变得不够充裕。当新企业成功发展后，原有的资本结构总会变得不适合实际而阻碍新企业的再次发展。但成功的关键在于：（1）每一部分最好能很快达到收支平衡；

（2）管理能力很有限的人员应能独立、出色地完成自己的工作；（3）每一独立的分部能快速达到最佳规模，它不仅不需要额外的资金投入，反而能产生现金盈余，以资助新分部的成立。

如果处于发展阶段的新企业能提前3年，为资金需求和资本机构做好切实可行的规划（这意味着必须假设最大而不是最小的资金需求），那么等到将来需要资金时，无论是想得到所需的哪一类资金还是获取资金的方式，新企业都不会遇到任何困难。如果新企业一直等到自身发展与原有资本基础和资本结构不再合拍时再着手资金规划，以为时过晚，这等于把自己的生存（毫无疑问，还包括起独立的经营地位）放在拍卖会上等待买主出价。

最后新企业必须制定一套所需的财务制度，使自己的发展成功。只要其中一项失控，其他各项都会随之混乱起来。

快速发展常常使新企业原有的控制系统过时失效。当销售总额增加40%到50%时，这种情况必将产生。一旦企业失去控制，想要恢复秩序非常困难。企业经营者首选需要做的是，仔细分析企业内部的重要领域——第一是产品质量，第二是售后服务，第三是应收款项和存货，第四是制造成 16

本。企业的收益与所支付的管理费用不成比例，或者管理费用的支出增长过快，这就表示该企业所雇佣的管理人员已超过了它实际发展所需的人数。

三、组建一个高层管理班子

在企业真正需要最高管理班子之前，就把班子组建好。因为高层管理班子是以其成员之间的互相信任和互相了解为基础的，所以，班子从建立到完善需要很长一段时间。这要求新企业的创建者们愿意组建一个班子，以取代原先由他们一手负责全部事务的做法。如果这些创立者中，有一两个人坚持原先做法，那么最迟几年后，定会产生管理危机。

当其业务将在未来的3年或5年内增加一倍时，企业创始人就必须着手组建一个管理班子。因为不久，新企业就迫切需要它，而这是防止问题发生的预防性措施。

首先，企业的创建者必须与企业内其他主要人员组成一个小组，共同仔细地考虑企业的重要活动。哪些特定的领域将影响新企业的生存与成功？大多数领域应被列入考虑范围之内。但如果有人对此产生分歧，并提出异议，那么这些分歧及异议应被认真的解决。任何一个小组成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细地加以考虑。

有两种主要活动会在任何一个组织结构内出现，他们是人事管理和财务管理。其余的主要活动，则视员工对企业、自身工作、价值和目标的看法而定。

其次，每一个小组成员，从创建者开始逐一自问：“我最擅长负责哪些活动？我的这些重要同事在企业内又有哪些活动非常拿手？”他们应对彼此的能力和长处有一致的看法。同样，如果互相间产生不同的意见，那么这些意见也应被认真考虑，加以解决。他们继续自问：“不同的企业活动能 17

发挥出我们各自的长处吗？我们应各自负责哪些主要活动？某项具体活动应由谁负责才合适？”等等。

但不管怎样，人事工作最好由合适的人选去管理。企业所有的主要活动都要有专人负责，而且负责人必须具备公认的工作能力。

没有任何条文规定，最高主管必须负责哪一项活动。当然，最高主管是公司的最后裁决者，他负有最终责任。因此，他必须确保能够获取必要的信息传达给每一个主管，以顺利履行这种职责。至于他自身的“工作”取决于企业的实际需要和他本人的素质。只要最高主管的工作项目包括了企业的主要活动，那么这就是他应该干的最高主管工作。此外，他还有一项重要职责，那就是确保所有企业的主要活动都有合适的主管人士。

惬意的每一个领域都应设定目标。每一项主要企业活动的负责人，不论是主管产品发展、人事管理、还是资金管理，都必须对下列问题作出回答：“企业能期待你干些什么？我们应让你负责什么？你在设法达到怎样的目标？什么时候可以实现？”这属于基本管理范畴。以一种非正式方式来组建高层管理班子，是一种明智的做法。在此期间，班子内的成员有许多的东西要学：他们必须学习如何才能做好自己的工作，彼此间如何才能合作愉快，如何才能协助企业经理和其他同事完成工作。两三年后，当迅速发展的新企业需要一个最高管理团队时，它已条件成熟。如果企业真正需要一个最高管理团队之前没有组建好管理班子，那么，这说明企业早在自己需要组建班子之前，就丧失了自我管理能力。因此，企业创建者会承担过重的工作，而许多重要的任务也无法完成。出现这种情况后，企业有两条路可以走：一条路，即企业创建者将精力集中于一两个自己感兴趣的且能发挥才能的领域，而此刻，创建者已无暇顾及其他重要领域。另一条路 18

则更糟，这是由于企业创建者过于小心谨慎的缘故。他知道人事和财务是企业的两个主要领域，于是他亲自负责。而没有关注新产品的设计和开发，既没有它所需要的产品，也没有它所需要的人事和财务管理制度。

早在企业创建者发现由他一人处理全部事宜的做法将会造成企业管理不善之举，就应开始学习与其他同事合作，学习去信任他们，并且学习如何使他们负起责任。此外，企业创建者应学习如何成为一个最高管理班子的领导，而不是成为“有许多助手”围绕的“明星”。

四、创始人如何贡献自己的才智

从现在开始，企业通过管理，将会产生哪些客观的需要？

企业创建者须问的第二个问题是：“我的专长是什么？”对企业的所有需求，我又能做出怎样的独特贡献？”继续问自己：“我真正想要做什么事情？我所主张做的是什么？我愿意将往后的岁月投入到哪个领域中去？我所从事的工作真正是企业所需要的吗？我的贡献对企业而言，真是那么重要，必不可少吗？”麦当劳的创始人雷·克罗克采取了类似的做法，是很好的例子。他任命自己为公司的“经营道德”。克罗克每周走访两三家麦当劳连锁店，仔细地检查产品质量、清洁度以及服务态度。最重要的是，他注意观察来就餐的顾客，与他们交谈，聆听他们的意见。他所做的一切是：使公司能作出及时的修正，以保持在快餐业的领导地位。

美国西北部某建材供应公司的创始人每月抽出12至15天的时间，用于拜访分店经理。每次拜访，他都要花上半天的时间，与各分店经理一起讨论业务，研究计划，了解他们的意愿。

某医疗诊所创始人说：“我认为克制自己的愿望，转向承担最高主管及资金筹措的工作，是对我自己所创办的企业、对我同事应尽的职责。” 19

当新企业首次显示出成功迹象时，身为创始人的企业家就必须面对现实，彻底考虑这么一个问题：“我究竟属于哪个领域呢？”不过，这个问题完全能够提前考虑。事实上，最好是在新企业创办之前，创始人对这个问题就应作出周密的思考。

五、需要局外人士的建议

企业创始人的确需要与别人共同商议基本决策，聆听他们的意见。不过，在企业内部找到这样的人很不容易，作为也创始人，应该就企业的需求及对自己专长的评估，虚心地接受局外人士提出的批评和挑战。局外人士应该向企业创建者提出疑问，检验他作出的决策。最重要的是，他们应该一再要求创始人关注新企业的长期生存需求。

第三篇 创业型策略

第十六章 “尽其力、毕其功”

一、孤注一郑

二、必须一击中的

三、毕其功于以役

第十七章 打击对方弱点

一、创造性模仿

创造性模仿者利用的是其他人的成功。创作性模仿并不是一般人所理解的“创新”，因为创造性模仿者没有发明一项产品或服务，他只是将一项已有的产品或服务变得更加完美，并打开它的销路。

创造性模仿者是从顾客角度来看待产品或服务的。创造性模仿以市场 20

而不是产品为起点，从顾客而不是生产商着手。它以市场为中心，以市场为导向。运用创造性模仿策略的要求是：

它需要一个快速发展的市场。创造性模仿者不是要从最初推出新产品或新服务的创新者手中抢走顾客，而是要为它所创造的市场提供比原来更优质的服务。创造性模仿策略是要满足一个原本就已经存在的需求，而并非去创造一个需求。

二、企业家柔道

因为习惯而导致失败的企业，很少承认自己的习惯有误，它们会寻找各种理由进行搪塞。

以下是五种常见的坏习惯。第一个坏习惯是“不是在应该的地方发明”。除非由她们自己想到，否则任何新发明都不可能有什么价值。第二个坏习惯是“提取”市场的“精华”，把目标只盯住那些你能使公司获取巨额利润的顾客，提取“精华”就是企图依赖过去的成就获取利润。第三个坏习惯是对“品质”的信赖，产品或服务的品质并非是公司所赋予的，而是顾客授予的，也是他们愿意付钱购买的东西，产品的品质完全取决于它给顾客带来的用途和价值。第四个坏习惯是“高价”的错觉，与前面提到的提取“精华”和“品质”这两个坏习惯密切相关，高价总会招来竞争对手。每一个经济学家都认为：除垄断外，只有通过降低成本，才是获取较高利润率的唯一途径。试图以设定高价来获取高利润率的企业，必定会自食其果。已确立领导地位的企业看似获得了很高的利润，但实际上，等于是在资助该 领域的新加入者。企业家应始终把高价视为一种威胁和一个易受攻击的弱点。最后一个坏习惯常见于已确定地位的企业，他们试图最大限度地增加产品功能，而不是使产品尽可能地完善。

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因为设法满足每一个人的需求，其结果往往适得其反。企业家柔道策略率先瞄准占据一个“海滩登陆场”。这个“登陆场”通常是已获取市场领导地位的企业所忽略或不予重视的环节。专门为某一特定的市场设计一项最适合的产品或服务。在以下三种情况下，采用企业家柔道策略，特别可能获取成功。

第一种情况非常普遍。原先占据领导地位的企业拒绝将意外成功或意外失败视为机遇加以利用，而是对它置之不理。

第二种是施乐公司所遇到的情况。一项新科技被成功地开发出来并得到迅速的发展，但是将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事。只有做一个“仁慈的垄断者”才能保持自己的领导地位。一个“仁慈的垄断者”应该在竞争者降低产品价格之前就率先降价，而且他会让自己的原有产品提前退出，同时推出全新产品。如果市场的领导者不是降低成本，而是利用其领导地位提高价格，以攫取巨额利润，那么任何使用企业家柔道策略的人都可以将他击败。企业家柔道总是以市场为中心，以市场为导向。一般来说，只是以低价来提供相同的产品或服务是不够的，所提供的产品与服务必须与原有的产品与服务有明显区别。企业家柔道是在“打击对方的弱点”。

第十八章 适得其所

前面的“尽其力、毕其功”、“创造性模仿”和“企业家柔道”这三个策略，都是把目标设定为获取市场或行业的领导地位，“适得其所”的目标是控制，瞄准于获取一个小领域的实际垄断地位；前面三个策略都是竞争性策略，而“适得其所”策略的目的在于使成功的企业免受竞争的影响和他人的挑战。

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一、收费站策略

竞争只会引起价格的持续降低，绝不会促使需求上升。采用“收费站”策略的人绝不应该倚仗自身的市场垄断地位，剥削、勒索或粗暴地对待客户，所有的客户会让另一个供应商涉足他们的所需产品的生产，或改用其他功能虽较差但较容易控制的替代品。

二、专门技术策略

处于某个有利地位的物种，甚至对外部环境极小的变化都难以适应。

三、专门市场策略

专门市场地位与专门技术地位具有相同要求：（1）系统分析新趋势、新工业、新市场；（2)作出一个独创的创新贡献；（3）不断改进产品，特别是服务，才能保持已经获取的领导地位。

第十九章 改变价值和特性

创造顾客——其实，这是企业的最终目的，也是经济活动的最终目的。

一、创造顾客所需的实用性

价格通常在创造实用性的策略中并不重要。

二、定价

三、顾客的现实需求

制造商往往会谈到“不合情理的顾客”。但事实上，根本没有“不合情理的顾客”。厂商一定要假设顾客是理性的。顾客不会购买不符合自己实际的产品，即使买来也将是毫无用处的。

四、提供顾客所需的价值

米勒公司的目的是为“顾客”定义它们所需的“价值”。它告诉这些“顾客”：“你们要花钱购买家具，但你们也要购买工作、员工士气和高生产力， 23

这些才是你们该花钱的地方。”

“顾客到底购买的是什么？”事实上，这根本不是一场比赛，因为除了他之外，没有人和他竞争。

原因之一是经济学家的“价值”观念。每一本有关经济学的书指出，顾客不是在购买“产品”，而是在购买产品能为他们带来的东西。“价格”在这些书中被定义为顾客取得某项产品或服务的所有权而须付出的金额，而产品为顾客带来的东西却不再提了。顾客支付每一件产品的金额必须是y元。但是他们是否愿意购买，则取决于对他们而言是最有意义的东西，取决于产品给他们带来的东西，取决于产品是否符合他们的现实情况，以及取决于他们所看到的价值。

价格本身不是“定价”，也不是“价值”。它们满足了各自顾客的需要，向他们提供了他们所希望的东西。换句话说，它们让顾客感觉到了所花的钱的价值。

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