丰田可视化管理方式读后感

中国30年改革开放成就了一个经济持续增长的奇迹，其中最重要的方面就是成长了一大批中国的企 业。但是，这种增长的空间愈来愈见狭窄，中国企业的成长步伐在放慢，其根本原因之一是以往的成长是建立在资源配置上的后发性优势基础上的，而这种后发性的 资源配置优势慢慢消失殆尽。中国的企业需要告别草莽时代的竞争思维与机会主义的发展模式，真正考虑大企业何以基业长青的发展战略。 从1978开始，丰田就一直作为中国企业的榜样；特、GE等欧美企业的学习标杆。丰田从纺织机械制造所转型为汽车世界第一工厂，丰田花费了业文明时代最具创新价值的管理模式，可谓丰田的核心竞争力所在。 显然，只有具备核心竞争力才能成就大企业，则，想成为世界级企业只是一个梦想。业家 来说，规模的扩张、多元化的拓展应当让位于企业核心竞争力的思考。企业之间的竞争不再是快速进入赚钱的行业或领域，打造自己的 挣钱，你需要将企业内部每个层级上的人都能调动出最大的能动性来，制度性的系统能业目标。

阅读这本书，你会感受到这种题，大家一起找问题手早比动手快更具竞争力下奉行的圣经。丰田的述展现出来，已经超越了业价值观。我们可以深切地感受到这种价值观已经深入骨髓，的 革新与改善的动力源泉，其实，起来。中国的企业怎么培养出这样一种系统能力，值得借鉴。

73年的时间超越美国通用汽车，力，能够把分散的资源和信息集中起来，服务于一个统一的企”，“让动脑筋成为一种嗜好”，“从心底相信大家的力量“系统能力TPS的范畴，更多地体现了丰田之所以成为丰田的企甚至在上世纪九十年代，TPS功不可没，才能永葆大企业基业长青。眼下，对致力于成为世界级企业的中国企寻找项目式的商业机会，系统能力”在丰田被发挥到了极致。”，“追求成长更胜于成功”，这些话几乎成为丰田上成为丰田永不止步TPS也正是在这样价值观的土壤中才能成长丰田的这些朴素的价值观尤为TPS） 福TPS也成为 工

否而是形成一个“没有问”， “动 描

年一汽的厂长刘守华亲自带队赴日本学习丰田精益生产方式（丰田也成为核心竞争力。企业做大了，不再是为自己挣钱，而是为大家为别人 “”透过七个习惯和工作改进方法等感性化的

为什么是丰田？为什么你不是丰田？这事实上是一个问题。这本书源自一位丰田管理人员的真切体验，十分好读耐读，读了这本书，也许你能找到自己要的答案。

 

第二篇：《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感

读完《丰田生产方式》一书后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。

在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本

结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。

列举一个例子来进行说明：在总装一条生产线上，25个人1天制造500台空调。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天500台，每个人的生产率是1天20台。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，23个人能生产500台；如果不减少这2个人，1天就可能生产544台。看来，这44台就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产544台的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产44台的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。

另外，团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。特别是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。

丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益

求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。

我们一直在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修机报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么武汉工厂的整体生产能力将会有一个大的提升。

持续效率提升项目的开展，从过程控制中进行不断的改善，包括管理模式的转变。我们的效率提升已经按照项目管理的模式进行了四期效率提升改善活动，取得了很大的成果，从总装的生产线体，到工厂的物流调整；从现场的5S改善到工艺路线的调整；从线平衡改善到提升品质的大量工装改善等等。

我们一直在努力的追求和探索更适合武汉工厂的生产方式，我们坚信，我们能够找出美的特色生产方式。