《下一个倒下的会不会是华为》读后感

说实话，这本书读起来真的很费劲，直到现在我仍然没有全部看完，但是读了大约六七成以后，我已经有很多的感受可以写出来。我相信每个人读完这本书都会有自己对此书不同的理解和感受，现在我就针对我自己的感受来谈一下：

关键词一 “洗 脑”

何谓“洗脑”？透过系统性的方法，对人进行密集性观念灌输，以改变其原有的思想和态度的一连串的手法与过程，称为洗脑（引用）。当然我这里所说的“洗脑”是褒义的。 不断对员工进行“洗脑”，达成共识，这是华为成功历程中不可忽视的重要手段。从两万元起家，到现在年销售额逼近400 亿美金，成为全球第二大电信设备厂商。华为从小到大，到今天有15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍。进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想， 不用的观念和价值观。但到了华为以后，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个庞大的机器中的每一个人都被“客户化”了。20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观——以客户为中心，这正是华为20 多年发展的精髓所在。而在我们锐仕方达，我们也需要“洗脑”，也需要给所有人灌输我们锐仕方达自己的价值观。有时候回想起来，我们锐仕方达每一个分支机构的负责人，其实也都在有意无意地对我们的员工进行着“洗脑”，只不过由于每个VP的出身 精力 所属不同，那么灌输给员工的观念也会有一定的差异，所以在未来我也希望我们锐仕方达可以有一套完整科学的培训体系，不但只是培训员工的业务技能，也需要主动树立员工锐仕方达自己的价值观。

关键词二 “狼性”

华为推崇“狼性文化”，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不顾一切的进攻精神；三是团队意识。

我们一直提倡培养团队的“狼性”，那么怎么去培养狼性呢？在这本书中我得到了一些启发，我们必须建立一个适应“狼”生存和发展的制度和平台，然后吸引、培养大量具有强烈成功欲望的进攻性、扩张型的员工，用制度去激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地去开拓市场，占领市场，增加业绩，在这个过程中我们的每一个VP都扮演了头狼的角

色，也许我们自己并不需要去进攻，但是我们必须要学会引导方向 领导进攻和凝聚团队

关键词三 “创新”

创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭，所以说任何事物都有双面性，创新的好处在于我们可以处处领先，但是也会面临问题频现的风险。说实话，书中并没有说太多的创新，我提这个关键词的原因是，最近两年我们锐仕方达一直处在同行业内创新速度领先的位置，我们的合伙人制度，我们的系统，甚至我们的推广模式都是时刻处于创新的过程中，创新对于客户来说，毫无意义，解决现有问题远比创新重要，但是往往在解决问题的过程中会产生创新，从而使得客户对我们的服务更加满意，也使得我们的业务团队一直处在不断成长，不断壮大 不断领先的过程中。记者有问过：华为为什么会成功？任正非答：“因为我们理解了中国的客户需要”，我觉得这句话比创新更重要。而我们锐仕方达之所有能在中国民营企业的市场中占到比较大的份额，也正是因为我们从一定程度上理解了一部分客户的需求，但是这还远远不够，我们要做的是满足中国市场中所有客户的需求，这样我们才能继续创新，不断创新，最终永远处于领先地位。

 

第二篇：《华为冬天读后感》

读《华为的冬天》感悟

省电力试验研究所 罗庆兵

深圳华为集团是全国电力行业百强之首，近十年来,该企业处于高速成长期，在20xx年其销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率是海尔、联想的五倍。然而就是这样一个优秀的企业，其总裁任正非此时却说：“十年来我每天都在考虑失败??并大谈特谈“华为的冬天即将来临”。笔者有幸拜读了任正非的《华为的冬天》一文，读后感触颇深，他所提出的观点令很多企业深思，对我们电力行业特别是中试院所也很有裨益。笔者归纳出其六大管理思维法，权当抛砖引玉，供大家探讨。

一、 短板思维：

水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。

对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。

二、“扩张性”思维

在管理工作中，要形成一种对事负责的“扩张性”思维。对事负责制和对人负责制有着本质区别：对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了；而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。

三、否定思维

在工作中每个员工特别是管理者都要学会运用“否定思维”法。事物的发展是指新事物的产生和旧事

物的灭亡，也就是说在否定之中才能有事物的发展。从发展的角度讲，批判思维法是创新的优良工具。个人和组织都应该经常进行自我批判。一个好的管理者不犯错误是很难的，“错误”不要紧，只要敢于发现问题，勇担责任，最终就能解决问题，并获得更好的发展。

四、创新思维

华为鼓励创新，但不是盲目创新，坚持“小改进、大奖励”是他们一贯坚持的方针。华为的创新，并不一定要你“惊天地、泣鬼神”，而是要你“治大国如煮小鲜”，大的创新由公司集中组织实施，基层管理者和员工应该集中精力在自己负责的流程内进行“小改进”。

五、变革思维

任正非强调对变革要有平常心，变革就是利益的重新分配。电力行业也正处在变革的时代，企业在发展和扩张中，不可避免地会遇到利益格局的调整，向下和向上调整的人都要用平常心来对待，否则不仅对企业不利，对个人自身发展也会不利。机构改革可能会涉及到许多岗位的取消，但新的岗位又可能会出现，企业的人事调整就是为了企业更好地发展，让合适的人做合适的事是其调整的最基本的要求。

六、危机意识

中试院所过去的模式一直是计划经济的模式，随着电力体制改革的深入，其上级主管单位也进行了公司化改制，中试院所将面临着上级单位投资乏力，以及自身内部管理不再适应市场机制要求的问题。过去的中试院所“衣食无忧”，而改制后的中试院所，也将面临自已去找市场、争市场甚至培育市场的形势。如果我们自身不在技术、人才、管理上做好储备，那么等到“中试院所”的冬天真正来临时，我们恐怕就会经受不住，甚至会被市场淘汰。

从管理学角度看，任何企业的发展都是经过成长期→成熟期→衰退期→再成长期，目前的中试院所已处于成熟期。危机的到来往往都是不知不觉的，这时候如果员工们都只从自己的利益出发，仅看到眼前的短期利益，没有放风长物的宽广胸怀，就不可能正确对待变革。不正确对待变革，抵制变革，企业最终就会死亡。

任正非强调的是每个员工都要修炼成真正的华为人。而要想成为真正的电业人，以前的日子就显得过于顺畅了，可以说是没有经历过磨难。磨难是一种财富，对尚处于垄断地位的电力企业来说，谁又能预料五年、十年后的电力企业，特别是像中试院所这样专为本行业提供技术服务的企业没有被其它组织取代的

可能呢？

用任正非的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”