人生如品牌，也需要定位和素养

——《2小时品牌素养》读后感

法迪奥/郑对星 2011.12.16

虽然只是读完了《2小时品牌素养》上半部，但是能从书里面学到很多东西！这本书值得我们好好深读，体会里面关于品牌方面的定位理论。虽然书写的是关于品牌方面的素养、如何定位的问题，但是却可以给我们的人生很多启迪。人生就像塑造品牌，也需要定位！就像书里面的一句话：“成功的人生一定有准确的个人定位，成功的企业一定有准确的品牌定位。”道理是相同的。

一、关于读《2小时品牌素养》的收获。

1.成功的品牌一定有一个成功的定位。读完此书，让我深刻了解到，成功的一个品牌必定有一个成功的定位，而这个定位是深深烙在消费心智中的；只有打开消费者心智，品牌才有成功的机会。所以，创造任何一个品牌，首先是从定位开始，如何打开消费者的这块心智。书中介绍了很多成功的案例，比如：海飞丝“去头屑”、飘柔的“柔顺头发”、潘婷的“营养头发”、夏士莲黑芝麻“真正黑头发”、沙宣的“专业护发”、高露洁的“防蛀牙”、冷酸灵牙膏“抗过敏，冷热酸甜都不怕”、喜之郎的“果冻”……以及王老吉的“怕上火，喝王老吉”。这些成功的案例无不说明了抢占消费者心智比做产品更重要，做品牌就是要抢占消费者心智，消费者只认他知道的第一个对他产生影响的品牌。

2.一流的企业卖标准，一流的品牌卖定位。前面那句是流行的名言，说明一个一流的企业会卖自己标准，后面这句话，是我看完此书的理解。我认为，一流的品牌卖的就是定位，卖的就是消费者心智资源。定位对品牌太重要了，定位需要时间的坚持和沉淀，定位需要创新，定位需要狠、准、明确，但是定位的基本方向不能随便更改。定位准备，能够创造客户，定位不明确，则有可能使企业陷入困境。如果消费者一提起你这个品牌，就能联想到什么产品和什么方式，那么你这个品牌定位就成功了。书中也介绍了很多这方面成功的例子，比如：沃尔沃代表了“安全”、联想代表了“电脑”、长虹代表了“彩电”、箭牌代表了“口香糖”、柯达代表了“胶卷”、邦迪代表了“创可贴”、吉利代表了“剃须刀”、狗不理代表了“包子”、格兰仕代表了“微波炉”、农夫山泉代表了“天然水”，以及现在流行的苹果手机，代表是“智能手机”……所以，这些品牌之所以能成功，是因为它们有着一流的定位。准确的定位让它们成功了。但是，一旦定位明确，是很难改变消费者心智的，比如，联想手机、康佳手机、长虹空调，等等，都是一些比较失败的案例。这些失败的案例也告诉我们，一个品牌的只能一个定位，只能抢占消费者一个心智，消费者只认一个。一个品牌万一定位不好，有可能使原来的客户都丧失掉。为什么TCL手机会失败？也许能从这本书中找到答案，因为在消费者心智中，TCL是做彩电的，它不代表手机，一时成功只能说明消费者还处于模糊的心智阶段，一旦清醒过来，TCL就节节败退，所以从定位战略角度分析TCL手机失败的原因是比较准确的。

3.品牌定位的方法。书中介绍了三种方法，非常值得我们学习。我们无论给任何品牌做定位，这些方法都是可以借鉴。（1）第一种方法：抢先定位。典型的例子是高露洁和佳洁士关于“防蛀牙”的抢先定位。“防蛀牙”是佳洁士首先在国外提出的定位，

但是在中国还没有提出这个说法。而高露洁比佳洁士抢先一步在中国定位“防蛀牙”牙膏，取得了巨大成功，让后来者佳洁士无招架之力，无论做再多广告，都无法抢回这一定位，因为高露洁通过抢先一步，已经抢占了消费者心智，消费者以为“防蛀牙”就是高露洁的了，所以佳洁士后面做的很多广告基本是帮了高露洁的忙，最后不得不退出这一块定位市场。另外一个例子是步步高抢占“无绳电话”定位，提出“步步高无绳电话，方便千万家。”，成功地从TCL“中国电话大王”的市场中，抢得一份市场，成就了自己一块天地。（2）第二种方法：关联定位。经典的例子就是七喜“非可乐”了，要想从两大可乐品牌市场中，抢得一块饮料的市场，非常困难，那么七喜，做出了“非可乐”这一个关联定位，成功成为了饮料第三品牌。此外还有金蝶软件的“北用友，南金蝶”的关联宣传，也是成功了。还有书中没讲到的蒙牛和伊利的例子，蒙牛能从一千多个品牌中脱颖而出，早期的品牌定位战略起到了非常大的作用，也是以小博大，采取关联定位的方式宣传，“做内蒙古第二品牌”、“为民族工业争气，向伊利学习”，非常聪明，节省了大量广告宣传，对于一个刚起步的品牌是非常有帮助的。（3）第三种方法：为竞争对手重新定位。经典的案例应该是百事可乐和可口可乐，百事可乐一直被可口可乐压着，直到20世纪60年代，对品牌重新定位，才一举改变了这种长期处在可口可乐阴影下的局面。百事可乐提出“年轻人的可乐”，针对的就是可口可乐传统的、经典的、历史悠久的可乐，为自己赢得了另一片“年轻人”的市场。还有特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是针对百事可乐和可口可乐“含咖啡因的可乐”定位的，从而夺得部分消费者青睐。

二、由《2小时品牌素养》联想到橱柜行业的品牌定位。作者在书中批评了中国企业对于品牌在定位方面做得不够，显得浮躁，还有很长一段要走。特劳特的定位理论给中国企业带来了福荫。我们来看看橱柜行业的这么多品牌，看看这些行业品牌代表的是什么？

1.欧派的“有家有爱，有欧派”代表的“家和爱”，比较大众化；

2.金牌橱柜请了瑜伽名人“母其弥雅”代言，诠释的是舒适厨房，金牌代表了“舒适”；

3.科宝博洛尼09年做的那句广告语让人印象非常深刻“非浪漫不厨房”，那时的博洛尼代表了“浪漫”，但是现在没有了，只有行业人才知道它曾经的定位，现在定位模糊；

4.皮阿诺“让男人爱上厨房”，请了陈宝国，代表的是“男人的厨房”，定位非常明确，现在定位改了“科学艺术厨房”，不知道陈宝国有啥科学艺术？以前的定位就很好抢占了消费者“皮阿诺代表的是男人厨房”这一心智，现在抢占的是什么？

5.蓝谷橱柜的“智能厨房”，一开始推出这一概念和定位的时候，让行业内的人都眼前一亮，蓝谷也慢慢成为了黑马，说起智能厨房，没有哪个不想起蓝谷的。但是蓝谷在与定位的产品匹配上不及时，到底没有多少是智能的东西，好定位还需好产品。如果蓝谷能一直狠抓“智能”这一定位，也许就真是橱柜行业的黑马，现在有点像白马了。在没有其它品牌抢占这一块的时候，你牢牢把握住，你就是这一块的王者。可是现在在智能方面，很多品牌都在跟进了，尚朋堂、威法西门子、柏林世家。。。它们的产品更智能化。

6.河南大信橱柜抢占了“低价位”这一块市场，也是一个成功的品牌。专注、坚持，它只会成功不肯能失败。如果哪一天，河南大信橱柜，卖得很贵，打死都没人相信的！

7.代表了中国高端橱柜的品牌有哪些？似乎很难准确地说得出来。因为都没有什么区别，如果你说只卖实木橱柜产品，就说你代表了高端，那错了，你还没有抢占消费者心智。而是消费者一想到我要卖最贵的橱柜产品，首先联想到哪些品牌。就好象LV和Gucci一样，消费者想买购买皮包奢侈品，马上就会想到这两个品牌一样。

8.罗浮宫橱柜代表的是什么？“传世经典厨房”很明显它要代表的是高贵、品质，中国高端的不锈钢橱柜。起码消费者一听说罗浮宫这个品牌，联想到的立马是不锈钢橱柜，然后是经典的高端品牌！这样它才是成功的。

三、人生如品牌，也需要定位，更需要素养。没有素养的人生注定是失败的人生，没有定位的人生更是失败的人生。所以，人生需要定位。就好象我们小时候的梦想一样，长大了我要做一个科学家，或者老师，或者歌唱家一样，需要从小、从现在开始给自己定位。没有定位的人生就像跟没有信仰一样，不知道自己追求的是什么。不管我们的定位是什么，它都应该明确，就像跟品牌定位一样，一个很小的定位它也有大市场。没有定位注定没有市场

我常常在思考自己的定位：做一个职业经理人？做一个创业者？还是做一个喜欢自己工作的爱好者？抑或其它？明确自己的人生需要经历做哪一个。

举个例子，博客。很多人很多形形式式的定位，有的人定位自己为xx实战第一人，有的人定位自己为xx品牌高手、推手、天王......定位都很明确，因为他们就喜欢做这个，让别人了解他们能做这个。但是我的定位为什么不够锋利？不搞个第一人、第二人，“橱柜衣柜营销顾问”显得特别平淡，没有什么特色。不是我喜欢这个定位，二是心中有更好的定位。有些定位不一定要公布于众，个人定位可以高调也可以低调，没必要告诉任何人你要成为谁谁谁。但是你的定位一定要始终如一，不能随便更换，随便更换的定位其实就是不清晰自己的定位！那么，我也想谈谈自己的定位，就好象《2小时品牌素养》说的一样，没有定位很快就死掉了。

定位为一个务实的（橱柜衣柜）营销实战者。这应该是符合我个人性格的，我是什么样的产品，就应该定位做什么样的工作。这样才能发挥我自己的潜能和兴趣爱好。少说多做应该是自己最大的特点。

这个定位不一定准确，因为它还是比较空乏。也许就像别人所说的那样，你是喜欢做一个打工者呢？还是喜欢自己当老板？这样明了的定位也许更好。但是现在作为一个员工，理应要有自己的一个员工定位，长远的目标可以有。

对于我来说，我很明确自己的定位，就是定位于以橱柜衣柜行业为主而延伸到其它行业的终端营销实战方面的人才！源自终端、来自终端、回去终端！做一名实干者。

 

第二篇：《一次做对》读后感-法迪奥郑对星

《一次做对》读后感

法迪奥/郑对星 20120428

《一次做对》这本书从多方面解释了“做对”的道理。本人读了后总结为收获的三点：

1.企业做对：战略上一定要正确，战术上也一定要对。2.个人做对：做人为人上一定要做对，做事细节上也一定要做对。3．工作做对：方向上一定要正确，结果才能对；如果方向错误了，那么结果会毫无意义。

第一部分 书中的“黄金屋”

书中主要几点内容：

一、了解“什么是一次做对”：

1.做对的基础是遵循自然规律，认清人才能做对事；

2.满足客户的需求才叫真的“对”，真为客户和员工赢得长期利益才是真的“对”，大家对才算真正的“对”，一人做不对会影响了大家的对。

3.真善美是质的“对”；

4.一次做对才算真的赢，如果一次做不对不算全赢对。

二、一次做对的“难点”：

最大的困难是战胜自我：1.价值取向偏离；2.思维方式各异；3.习惯各有偏好；4.心力导向偏失。

三、一次做对的人本基础

1．员工是合作伙伴，不是“马仔”；能长期一次做对的员工是优秀的员工，是难得的人才。

2．保护员工利益才能保护公司的利益。一个连员工利益都不会保护的公司注定不会是一个有发展的公司，一个连公司利益不会维护的员工注定不是一个好员工；

3．尊重和信任才能赢得人心。员工会跟追，是因为得到尊重，如果得不到尊重和信任很难得到员工的心。

4．授权于众能使人本资源最大化。授权要充分，通常应做到“四不：不惟学历，不重资历，不凭关系，不拘职位。

四、一次做对的“管理要诀”：

处无为之事，行不言之教——领导先行：

1．德须服众，能要超群：思想的倡导者、德行的示范者、学习的先行者、战略的制定和执行者、变革的策划者、培训的组织者、目标的引导者、创新的推动者、体系的构造者、落实的促进者。

2.于人心里下诚功：如果你不想被你的员工背后瞧不起，你就得做对，钱和权是换不了人心的。如果你想要发展，你就得走正道。歪门邪道只能给自己增加阻力、乃至成为自残力。

3.治才能外强：会学习、会做人、会做事。

五、个人一次做对：要“从心”、“从新”、“从芯”做起。

1．“从心”做起。端正心态、消除心理障碍、注重心通。

会听：善于倾听不仅是技能，也是会不会做人的表现，最重要的是听全．听真两个方面。听全：听真：会说：会说话不是要八面玲珑，而是要说真话、说实话、说短话，这是每个企业都要求员工要做刭的沟通能力。

2.“从新”做起。主要是创新，从心、行为上一致。

3.“从芯”做起。（1）用对的方法做对事；（2）不讲好不好，只讲对不对。（3）做任何事情，做了与做对不是一回事。做了不一定做对，做对也有不同程度的对，今天对的明天可能就相对的不对，就看做的过程与目的对得准不准，对准了，就能用最少的资源产生最大的效益。（4）细节体现“对”的水平。细节做好，事情离做对也就不远。

六、人人一次做对。事情一次做对，单靠个人不行，必须要每个人都做对，才会把事情做对。

第二部分 个人工作中对“一次做对”的体会

一、沟通一次到位，事情就可以一次做对。

在做法迪奥项目，做网站的事情过程中，缺少沟通，使事情出现很多波折，网站前后更改了很多次，时间也拖了差不多2个月，现在反思，为什么会这样？跟沟通有很大关系，大家都以为沟通没问题了，其实是第一次或者第二次都没沟通好，就是说，在沟通的时候没有一次性把事情做好。所以才导致事情没做对。

二、管理不要谈感情、饭桌上做不好管理。

书中讲到一个例子，看了很有感触。说一个市场部经理刚任职，为了管理好市场部，请了大家去吃饭，花了自己一个月的工资，但是被老板知道后直接批评，这是管理无能的表现。这里例子直接说出了管理者的心声，在很多企业里面，像这种饭桌上的管理理念，比比皆是，认为只要拉拢好了关系，就能管理好。在进行法迪奥项目过程中，关于老人员的管理，刚来的时候比较散懒，找员工谈、平时聊，但是效果比较差，后来直接出了一个管理制度，强制执行下去，管理就好了很多。

三、“工作忙是因为思想混乱”。

这句话是书中作者说的，但是我觉得很有道理。从做项目过程中深有体会，为什么我们自己总那么忙？为什么一些人总是没事做？是因为他们能力不行吗？还是对他们不信任？其实，是我们工作计划上的混乱，是管理上没做好。如果管理做好了，大家不会没事做而自己忙得要死要命。所以，反思一下我们自己，如果我们太忙，感觉天要塌下来了，那么其实是我们自己陷入到坑里面，并没有那么忙，只是我们思想混乱了，导致一切都变得那么乱，忙是因为乱而来的。

四、细节做完美，事情至少就做对了一半。记得书中讲过这么一个道理，说哪个大企业家都是从细节上成功起来的，没有细节就成不了大事。任何的成功都是细节上的成功。所以，无论是策划方案，还是落地执行，都要把每个细节做到极致，做到非常完美，我们才有可能成功！从做法迪奥项目中，体会到，品牌的成功，是由许许多多成功的细节累计起来的。所以，要想一次做对，先将每个细节一次做对吧。

五、领导者的信任和放心是员工做对的前提。

我们见过太多这种现象了，领导者做事总一手抓，什么事情都亲历亲为的话，不信任和放心底下的人去做，到最后累死的是自己，而员工又没有把事情做对。所以，我觉得信任是员工做对事情的前提，信任了员工才有动力，信任了员工才会认真去做。

六、“一切责任到我为止”

很喜欢这句话，似乎跟“做对”主题没有关系，其实我觉得关系非常大。为什么事情总会发生错误，那是因为我们自己内心里没有承担责任的这种勇气和决心，如果有这种责任心，你会整天担心事情做不好，你会努力让事情一次做对！

最后，想谈谈一位走的同事的感概，为什么他在这里会觉得自己很“没用”？为什么他

会觉得自己自从工作以来觉得自己最差的时候？为什么他认为自己不行而要努力去证明自己行？首先，我觉得领导负有很大的责任，领导没有指出他的具体缺点和不足，却不断地给在他伤口上洒盐水，让他产生这种“自卑感”。一个良好的企业，应当是团结、有激情的团队。正向文中所说的，如何激烈的六种方法。领导者不掌握这个度，很容易失去员工的“心”，真没必要。