领导学理论结合社会或自身实际有感 ——细节决定成败

王乐夫编著的《领导学》是一部企业管理者的必读书，对我们教育管理者也有很大的启示。从表面来看，这本书似乎与我们教育工作者没有太多的必然联系，其实不然，书中所强调的细节问题不仅仅是企业管理问题，而是整个国家、整个社会普遍存在的问题，对于教育工作者的教育教学实践更是具有十分重要的启发和借鉴意义。

纵览全书，作者把理论、实践、方法三者统一起来并当作一条主线贯穿全书。全书从头至尾，每一部分都力图体现理论、实践、方法的有机统一。在千变万化、色彩斑斓的社会现象之中，领导是令人瞩目的社会现象。领导从字面上面理解可以是率领、引导的意思。领导一词可以是名词，也可以是动词。名词是指领导者，动词是指领导活动。

社会组织是一个复杂的社会系统，有许多人共同进行各种各样的管理活动。“凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上。就像一个乐队要有一个指挥一样。”要保证活动的协调与统一。随着社会的发展和科技的进步，社会组织的日益庞大??领导就有了日益突出的必要性和重要性。

领导在具体工作时既要注重大体，更要关注细节。泰山不让土壤，故能成其大；江海不择细流，故能就其深。由于对细节问题的高度重视而长盛不衰的优秀企业也不在少数。如中国的联想、海尔，国外的肯德鸡、麦当劳、丰田、奔驰等。这些企业的精细化管理程度之高，在有些人看来几乎到了苛刻的地步。但是正是他们细致入微的管理和他们关注细节、把小事做细的晋升，才给他们的企业带来了信誉和利益，才造就了他们今天的成功和地位。 成也细节，败也细节。细节问题的重要性由此可见。在读完这本书后，对当今的教育教学工作也有了一些深刻的体会。注重细节的理念对于我们的教育教学工作分明有着十分重大的借鉴意义。那么，怎样才能把这一理念运用到我们的工作中使它为我们的教育服务呢？ 从对领导者自身的要求来看，学校的领导首先要严格要求自己，提升自身的素养。领导者的素养，是指领导者带有的具有稳定性的素质及其自觉能动的修养程度。主要包括了政治、知识、心理、能力、体质诸方面的内容。其次作为学校教育的领导，要有一种水磨的工夫去管理学校的日常事务，花大力气做大事情，更要花恒心去抓日常常规和日常教育教学，持之以恒。更重要的是在学校日常活动中，领导集体要能够团结一致，共同协作，要不断的提高个体的素养水平，实现领导集体素养优化！

从对老师自身的要求来看，老师首先要严格要求自己，把教育教学过程中的一切细节问题当作一件大事来做，花大力气做，把小事做细、做全面，真正做到细致严谨。比如备课中的问题设计，问什么问题？怎样问？何时问？甚至问题的遣词造句都要进行慎重的考虑和选择，争取使每个问题都问得有价值，有针对性。另外。老师也要十分注重自身修养的提高，因为老师在学生心目中的特殊地位，老师的言行举止对学生的影响有着举足轻重的地位。所以老师应时刻注意自己的一言一行，向学生展现自己高尚优雅的风度和修养，对学生施以正面影响。最后，老师还应本着“以人为本”的原则来教育管理学生。只有了解自己教育的对象，才能对其进行正确有效的教育和引导。这就要求教师在平时细心观察学生的言行等细节上的表现，了解他们各自的心理特点，因材施教。

从对学生的要求来看，我觉得老师也十分有必要将注重细节的理念传达给学生。“注意细

节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积月累培养出来的。谈到日积月累，就不能不涉及到习惯，因为人的行为的95%都是受习惯影响的。”所以我们应该从日常学习生活中的细节抓起，严格要求学生养成注意细节，一丝不苟的好习惯，在习惯中积累功夫、培养素质。良好的习惯一旦形成，将会成为他们一生受用的宝贵财富，因为习惯决定行为，行为决定性格，性格决定命运。

只要我们能接受细节的理念并从中得到启发，在教育教学实践中加以借鉴和有效的运用，就一定能在自己的专业领域中有所作为！

 

第二篇：领导学原理

领导学原理

----科学与艺术

领导是一种特殊社会现象,这种社会现象具有不同于其他社会现象的独特性质.正是领导与其他社会现象的相对分离,才使领导学成为一门独立的学科.

许多管理学中所讲的"管理"实际上就是领导.管理几乎就是领导的同义语.而管理学创始人法约尔又把领导与管理严格地区分开来,认为领导是保证技术职能,商业职能,财务职能,安全职能,会计职能,管理职能这六项职能得以贯彻的保证力量,而"管理"仅仅是这六项职能中的一种.

"领导"并没有得到完善,规范的阐述.

一,引 子

第一章 领导的含义与本质

一般而论,领导学是从管理学中分化出来的一门学科

但它又与政治学,社会学,组织行为学,管理学,社会心理学等学科有着千丝万缕的联系,因此我们在这些学科的教科书中会经常看到有关领导的论述.

人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来,以构建一门齐全的领导学.

我们是否能将潜藏在不同领域和不同层次领导背后的,具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出来呢

答案是肯定的.

领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程.在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中,领导是一个重要的因素.影响/支持,自愿的努力,实现目标.

领导就是将潜力变为现实的催化剂.在所有情况下,领导的根本任务是发现,发展,发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力.

我们试图通过理论分析,历史分析和案例分析以澄清人们对"领导"所具有的误解,同时也通过这一分析为构建一门完整的,相对独立的领导学而努力.

(一)领导活动的普遍性

领导是任何社会组织共有的一种现象.

正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中,才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生.

(二)领导原理和领导艺术的相通性

领导学之所以能够作为一门学科而存在,一个重要的原因就是,在各种等级,各个不同领域和不同类型的组织之外,存在着具有通用性的领导原理和领导艺术.

二,学习领导学的两个前提

首先,领导原理和领导艺术的相通性是由领导的分层原则所决定的.

为什么领导活动要服从于分层领导的原则呢

一是因为分层领导是由领导幅度所决定的.企业组织中就存在着每一层次的领导幅度应保持在5-10人之说.所以,领导幅度的存在决定了跨级领导或越权领导的现象都有可能违背领导规律.高层领导者不包办下级的事务,也不能越级处理,而下层领导者不能将其领导幅度内的问题无原则上交.

二是因为分层领导是与领导功能相适应的.在一个领导系统中,上层领导的功能主要表现为大政方针和发展方向的确定,愈往底层,其具体执行的功能就愈明显.例如,企业通常划分为经营层,管理层,执行层和操作层就说明了这一问题.

其次,领导原理和领导艺术的相通性是由领导活动的特性所决定的.

也就是说,任何层次的领导者必须依赖较强的人际交往技能,才能保证领导活动的成功.由此导致了领导活动必然要以激励,动员和鼓舞员工为核心.

领导之所以不同于其他的社会活动,就在于这是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现实成果的社会活动.

西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念的.

第一,领导者中心说.第二,互动说.第三,结构说.第四,目标说.

领导就是在社会共同活动中,具有影响力的个人或集体,在特定的结构中通过示范,说服,命令等途径,动员下属实现群体目标的过程.这一界定涉及领导活动的前提,主体,结构,手段与目标五个环节.

三,领导的含义

第一,领导活动是存在于群体之中的,一个人不能形成领导.群体生活成为领导得以诞生的前提.

第二,领导活动的主体是由领导活动的发动者,组织者与执行者共同组成的.领导活动的主体包括两个要素:一是领导者,二是被领导者.因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标,才能使完整的领导活动全盘展现出来.其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的,被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键.

第三,领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则.??????? 第四,领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式.

第五,领导活动的目标是领导活动的归宿.

(一)领导与管理的区别

领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益,引导企业达到它的目标.

领导与管理的最大区别体现为:领导是一种变革的力量,而管理则是一种程序化的控制工作.管理者和领导者是两类完全不同的人,他们在动机,个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异.管理者如果说不是以一种消极的态度,也是以一种非个人化的态度面对目标的;领导者则以一种个人的,积极的态度面对目标.管理者倾向于把工作视为可以达到的过程,这种过程包括人与观念,两者相互作用就会产生策略和决策;领导者的工作具有高度的冒险性,他们常常倾于主动寻求冒险,当机遇和奖励很高时尤其如此.管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系;而领导者关心的是观点,以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系.

四,领导与管理的区别与联系

约翰?科特认为,管理和领导,虽定义不同,但显然有诸多相似之处.两者都涉及到对需做事情作出决定,建立一个能完成某项计划的人际关系网络,并尽力保证任务得以完成.然而,两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性.

首先,管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围,强调微观方面,看重风险的排除以及合理性;而领导过程中经营方向的拟定,看重于更长的时间范围,注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念.

其次,具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化,挑选或培训合适的人担任各项工作,要求服从安排;而联合群众的领导行为则注重于整体性,使整个群体朝着正确方向前进,并且投入进去,实现所确定的目标.

再次,管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制,控制和预见性;而领导的激励和鼓舞侧重于授权,扩展,并不时创造出惊喜来激发群众的积极性.

最后,领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同,领导能带来有用的变革,而管理则是为了维持秩序.

管理主要处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定正式计划,设计规范的组织结构以及监督

计划实施的结果而达到有序一致的状态.领导主要处理变化的问题,领导者通过开发未来前景而确定前进的方向.要达到组织的最佳效果,领导与管理具有同等的重要性,两者不可或缺.但是大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性.

领导与管理的区别主要体现在以下三个方面:

第一,领导具有全局性,管理具有局部性.

第二,领导具有超前性,管理具有当前性.

第三,领导具有超脱性,管理具有操作性.

(二)领导与管理的联系

领导与管理的联系主要体现在以下两个方面:①领导是从管理中分化出来的;②领导活动和管理活动在现实生活中,具有较强的复合性和相容性.只有有力的管理与有力的领导联合起来,才能带来满意的效果.

管理过分而领导不力,则给①非常强调短期行为,②过分注重专业化,③过分侧重于抑制,控制和预见性.总而言之,管理过分,领导不力的组织有一种刻板的面貌,不具备创新精神,对于企业来说,就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化,衰退是必然的结果.

领导有力而管理不足,领导有力而管理不足,会导致如下结果出现:(1)强调长期远景目标,而不重视近期计划和预算;(2)产生一个强大群体文化,不分专业,缺乏体系和规则;(3)鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起,导致状况最终失控,甚至一发不可收拾.

五,强制性领导与凝聚性领导的区别

人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起.但是,领导者的人格,修养,能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行,领导目标顺利实现的基础所在,也是领导这一概念的核心.职权这一强制性因素不过是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已,它决不是构成领导者影响力的唯一要素.职权是构成领导者影响力的一个极其重要的要素,但不能说凡占据了一个领导职位的人都注定可以成为一个真正,完整意义的领导者.

可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化,科学化的活动,而且也是在非正式结构中得以施展领导者影响力的一种艺术化活动.

有必要将职位领导或强制性领导与凝聚性领导区分开来.领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为"Headship"我们可以将这一类型的领导界定为"职位领导"或"强制性领导";而把Leadership"界定为"凝聚性领导".基布把"Leadership "和"Headship"作为两种相互对立的领导类型进行了严格的区分.我们从这一区分中就可以深刻地领会领导这一概念的完整含义.

1.维持----维持

2.目标----目标

3.没有情感的分享和行动的联结 互动

4.强制性来维持成员成一体 互动

5.权威-----权威.

现实生活中领导的过程往往是两种类型的复合.

领导与统治的区别

第一,基础不同:领导的基础是影响力,统治的基础的是暴力.

第二,目的不同:领导的目的是实现对领导对领导者,被领导者和组织者三方有利的目标;统治的目的是实现统治阶级的利益.

2 0世纪是"领导工作成为一门科学"的时代.

领导学是一个古老而又年轻的领域.

事实上,按照领导活动的普遍性和领导艺术的相通性这两个原理,我们可以断定,这些大人物

和小人物都是领导学中所说的领导者.

领导学的诞生有如下两个标志.

六,领导学产生的两大标志

(一)决策从日常的生产,管理中独立出来决策,计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来,即"决策工作专门化",就直接导致了领导这一特殊现象的产生.

在20世纪之前,决策与执行的分离是有限的,局部的,但是随着社会的发展,这一现象逐渐从政治领域向经济,科技,教育和军事领域扩展.例如,科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期,其标志是科学帅才的出现.制造原子弹的"曼哈顿工程"的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家,而是善于领导组织的帅才.在经济领域,美国的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能,而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为"钢铁大王".实质就是决策权与执行权的相对分离,故西蒙提出决策工作专门化的观点,即一切形式的领导(包括政治领导,经济领导,科学领导等),都专门从事决策,而不是决策的执行,操作.即"制定"与"执行"的相对分工.

(二)咨询从决策中独立出来

决策活动要涉及到多重变量.决策工作对知识结构,人员素质,技术水平等要素的要求相当高.正是在这一状况下,咨询业从决策中分化出来,成为一种专业性的工作.形式多样的知囊团成为领导活动中一道独特的景观.从此以后,领导者在决策过程中的功能主要体现为抉择,而智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证.

即"谋"与"断"的相对分工,抉择成为领导者的重要工作.

领导的要素包括领导者,被领导者,群体目标和客观环境.

领导被理解为一个动态的过程,它是领导者,被领导者,环境相互作用和相互结合以实现群体目标的过程.

七,领导活动的基本要素

第一,领导者在行政活动过程中处于一个极其重要的地位.

第二,领导活动的顺利推行必然是在群体成员的积极参与和领导者与被领导者相互沟通的过程中实现的.

第三,领导活动的最终目的是实现领导目标,在实现目标的过程中,决不是领导者自身的单一化受益,而是使组织价值,个体价值和领导者自身的价值三个方面都获得社会的肯定. 第四,任何领导活动必须在适应或有效发改造外在环境的前提下,才能获得有效性.

所以我们决不能把领导理解为以领导者为原点在单一的,自上而下的权力运动过程中进行的行为.它实际上是将领导者,被领导者,环境和组织成员都能接纳的目标贯通在一起的行为,其中领导者的发动作用和被领导者的执行功能都应该是等量齐观的重要因素.

领导活动的基本矛盾包括两个方面:一是领导者与被领导者之间的矛盾;二是领导者的主观指导与客观环境之间的矛盾.领导活动具有超脱性,综合性,战略性.

现代领导活动的一个主要特点就是"制定"和"执行"的相对分工.所以,群体成员对领导者的接受度就成为领导科学研究的一个主内容.被领导者的行为在最终的层面上决定着组织目标的实现程度和实现质量.此外,领导者的主观指导与客观环境的矛盾是领导活动的第二个基本矛盾.所谓环境是由体制,文化,心理和习俗等因素在组织内部和外部形成的一种客观的,无形的压力.菲德勒就提出人们的行为方式确实是更多地取决于环境而不是人格,人们的行为更多地依赖于环境.所以领导者一方面在塑造有利于领导效能实现的环境;另一方面也要顺应环境变迁的规律.

这两大基本矛盾往往会衍生出一些派生矛盾,即领导者内部的矛盾,被领导者之间的矛盾,领导者的决策与客观实际的矛盾,被领导者的执行与客观实际的矛盾等.

八,领导活动的基本矛盾与派生矛盾

九,领导活动的特性

领导活动的特性主要表现在以下几个方面.

一 权威性.从领导活动的成败及其效果来说,权威性是领导活动的首要特性.因此,现代意义上的领导权威是一种理性权威,其特征在于它的合法性,在于它的活动过程中表现的规章制度取向.法制(治)赋予了领导权威的合法性,而领导活动在其展开过程中所表现出来的法制(治)精神又维护和巩固了它自身的合法性.因为权力并不等同于权威,一个拥有权力的人不一定拥有足够强大的权威,人们接受领导者的领导,不是基于对他权力的恐惧,而是基于对其权威的肯定性认同.

二 综合性.从领导活动的内容来看,综合性是其重要特性.领导作为"软专家"所进行的指挥,协调活动,首先表现为极强的综合性.首先,领导的综合性是由社会的劳动分工决定的.其次,现代社会也是一个利益多元化的社会.领导活动的一个重要内容,就是将不同的劳动分工和不同的利益进行综合,从而将综合的结果输出给社会和员工.前者涉及的是技术性层面,它要求领导者进行这一活动时采用多样化的技术方法和手段.后者涉及政治层面,它要求领导者从社会发展的高度,从大多数人的利益需求这一视角来思考问题.

三 超脱性与全局性.从领导活动在组织体系中的地位来说,超脱性与全局性是其重要特性.领导者只有超脱于各种利益群体之上,才能从根本上,宏观上把握领导活动的整个过程.因此,超脱性是全局性的基础,即在保持自身超脱性的基础上,在战略层面上规定组织的方向,任务和目标,它要求领导者必须在整体发展,全局利益等领导理念的驱使下,在组织与环境的互动中,处理各种关系,实现领导要素的有机组合以及各种资源的有效配置.

四 超前性与战略性.从领导活动的功能与作用来说.超前性与战略性是联为一体的.

五 服务性.从领导活动的价值取向和精神归宿来说,服务性是领导活动的重要特性.领导活动的本原体现为公共使命的承担,服务是领导本质所在.西方关于领导的正式理论就认为领导者应该是代理者,议事者和促进者的统一.现代社会把"权力民授说"视为一个普遍的法则,尽管在短暂的时段中我们看到领导者可以运用强制性的权力展示权威的威严,但是从根本上来说领导者仅仅是居于特定职位上的民意的代理者,因此,领导的服务性并不是一种虚假的设定,而是引发领导者敬畏的法则,更是驾驭领导者行为的信念.

六 间接性.领导活动与组织目标之间的间接性是所有领导活动共有的特性,也是领导原理和领导艺术具有相通性的决定性力量之一.领导活动必然是一种依靠动员和激励下属实现组织目标的活动.

领导学既具有很强的理论性,又具有很强的实践性.研究领导学的学者以培养真正的领导者,更新人们的领导观念为已任.领导学的研究者是现实生活中的领导者所不能替代的,同样,现实生活中的领导者也是领导学研究者所不能替代的.

使学习者在以下三个方面获得启发.

一 拓展理论视野,超越对领导的单质理解

二 提高实践能力,培养科学的领导理念

三 感悟领导艺术,提升领导者的经验

十,学习领导学的意义

在领导学发展历程中,存在着这样一种倾向,即领导价值和领导技术的分离.因此,完整的领导学理论应该将领导价值和领导技术统一在一起,使领导者在领导学的原理中既能体会到价值的力量,又能汲取各种富有实践价值的领导技术.

第二章 领导哲学与领导理论

一,领导哲学

(一)领导者:非经院派的哲学家

对于领导者来说,不可避免地面临两重矛盾:一方面,领导者必须协调其组织内部立法和个性的冲突,即要化解人本取向和目标取向之间的二元紧张;另一方面,领导者必须化解组织活动与其赖以生存的环境之间的冲突.其基本目的在于寻求平衡和发展,它的基本功能在于消除紧张状态从而达到目的.这是领导在人类价值的全部历程中所发挥的作用.化解这一冲突和紧张状态的人文基础和价值在某种程度上是普遍的.一个优秀的领导者,往往都是一个非经院派的哲学家,他对领导活动之本质的理解,构成了他在领导活动中富有创造性和试验性的源泉.而且,领导哲学不仅为领导者本人提供了价值的支撑,而且还可以为一个组织,一个国家缔造一种传统,成为组织和国家陷入危机时的拯救力量.领导哲学所缔造的传统,成为最为深厚的支撑力量和拯救力量,人们恰恰是在这一哲学中获取智慧和生存,发展的勇气.既然不论任何人对于哲学都具有不可剥夺的天赋权利,那么人人都可以领导.

(二)价值:领导活动之意义的源泉

领导是依靠价值的力量为人们创造理想并使之付诸现实的高尚活动."领导是行动的哲学"揭示了领导活动为什么会成为一门哲学.因此,领导可以被理解为一种借助于集体组织行动以显现一种崇高价值的行动.我们与其说领导理论是哲学的一个分支,还不如说是心理学一个分支.

领导哲学不仅要求对组织行为之逻辑和技术的掌握,而且还要求对领导之精神影响力的把握.领导哲学的核心就在于,必须把价值问题置于首要地位.情感,动机,态度,信仰,价值,伦理,道德,意志,责任感,偏爱,规范,期待,责任----这些都是领导哲学本身所关心的.所以领导活动从本质上来说,不可能程序化,常规化,它以不同于自然科学的方式,展现着一种包含智慧和价值的创造性活动.

一个人一旦成为一个领导者,物质的需求实际上已经降至次要地位.领导实为展现人生价值的一种高尚的职业.

(三)领导者以情感投放与情感控制

我们可以断言,这并不是一个严格意义上的领导者,只不过是占据领导职位的剥夺者压迫者而已.

领导者的情感是领导学所研究的一个重要内容.但是,从哲学的角度来说,领导者是居于一种超脱性地位的控制者和组织者.由于领导者的独特性,人们期望他具有一种价值洞察力.这种价值洞察力赋予领导者一种超然,不偏不倚的身份,以及既区别于又高于其他组织角色的公正无私的态度.领导者应当洞察全局,控制情感,这在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关系.

领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情控制在狭小的范围内,必须以一种冷静,客观的态度履行各种职责.情感有时会促使领导者富有独特的创造力和赤胆忠心的集体精神,有时也会阻止领导者影响力的扩展,降低领导者的威信.由此人们得出这样一个结论:情感是影响领导活动之意义的一把双刃剑.

第一,情感是领导者迷失方向的毁灭性力量.一旦领导者把自己行为的合理性完全归结于情感,那么领导者自身性格的缺陷便会逐渐暴露出来.正是从这个角度来看,我们提出了"情感是领导者迷失方向的毁灭性力量"这一命题.

第二,情感虽然可能使领导者迷失方向,暴露性格的缺陷,但是领导者对组织和员工的情感投放却可以塑造一种和谐,温情的氛围.故领导者如何将情感控制在一定的范围之内,使其转化为巩固权威美化形象的资源,就成为一个非常重要的问题.如果领导行为完全构筑在情感的基础之上,那么领导者会成为不明原因的失败者.正是从这个角度,我们提出了"领导者是一种理性化的高自我监控者(High self-monitors)"这一命题.

(四)责任感:领导活动之意义的支撑力量

责任感是领导活动具有意义的支撑力量.但是,责任感是难以理解的,因为它既包含着服从于组织目标的工具属性,又包含着纯粹的道德特征.

领导者的责任感可以分为两种:一是服从组织目标的责任感,二是归依于道德属性的责任感.在现实的领导活动中,两者既具有交合性,又具有冲突性.

对于一个领导者来说,首先是服从于组织发展的需要,把自己的生命投放于组织之中,是对领导者的第一要求.因此,领导者的个人价值总是与组织的前途紧密联系在一起的.这归因于领导者的责任感.

个人价值的实现并不能导致组织的发展.

服从于组织目标的需要,并不是领导者责任感的终点.因此,一个优秀的领导者并不仅仅是属于一个组织的,而是属于整个社会的.

领导者从本质上来说,并不是单个组织的救世主,而是人类社会的道德楷模.

(五)技术化领导与价值化领导的统一

我们试图将价值化领导与技术化领导统一在一起.我们要么忽视了领导学的实践价值,要么遗忘了领导的本质所在.领导价值在本质上规定着领导技术的正确运用,领导技术又使领导价值得以充分显现.

"什么叫领导 领导就是服务".这一论断揭示领导的本质,而这一本质性的规定决定了领导者的终极追求.而"领导就是出主意,用干部"这一界定是从技术层面来揭示领导含义的. 二,领导理论

(一)领导理论发展的三个阶段

1.从领导特质的角度去理解领导.因此以领导者为中心,探讨领导者不同于其他人的特质.

2.从人际关系,感情因素的角度去观察领导.领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程,是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术,是一种说服他人热心于一定目标的努力.

3.从组织所处的环境这一角度去观察领导.使人们转而去寻找这样的条件,在这些条件下各种风格,行为和哲学都可能是适宜的和有效的.

与以上对领导的三种理解相联系,西方的领导科学理论,大致经历了"伟人论"(特质论),"行为论"和"权变论"三个阶段三个主要研究方向或三种研究类型.

第一,伟人论(特质论)阶段.一个人之所以会成为领导者,有其不可比拟的天赋和个人品质.在伟人论阶段,注重对于领导特质的研究,故领导性格,领导特质就成为研究者关注的核心内容.

第二,行为论阶段.它主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导.只有那些行为上表现为既关心生产(工作)又关心个人(下属)的领导者才是最有效的.换言之,那些天资绝顶的人不一定会成为领导者,真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为.有效的领导者应该是那些适应性强的人,就是那些能考虑到自己的能力,下属的能力和需要完成的任务,而能将权力有效下放的人.

第三,权变论阶段.由于"伟人论"和"行为论"都忽视了领导者所处情境对领导效能的影响,因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内.提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何,只有领导者使自己的个人特点与领导情境因素相"匹配",他才能成为一个优秀的领导者.权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为领导活动能够成功的关键所在.最佳的运用认知资源(包括知识,能力,技能以及领导者和群体成员的经验)的人,才能成为一个优秀的领导者.

以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一个要素置于首要地位,实际上对于领导活动来说,并不存在一种永恒的,永远处于决定性地位的要素.这就说明,领导既是一门科学,又是一门艺术.领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合.

(一)领导特质理论

领导特质理论认为领导者有6项特质不同于非领导者,即:进取心,领导意愿,正直与诚实,自信,智慧和与工作相关的知识.另外,个体是否是高自我监控者(high self-monitors)即调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性,也是一项重要因素.

为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功 ⑴ 它忽视了下属的需要;⑵它没有指明各种特质之间的相对重要性;⑶它没有对因与果进行区分⑷ 它忽视了情境因素.

(三)领导行为理论

如果特质理论成功,则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔"正确"人员的基础;如果行理论成功,则可以通过训练使人们成为领导者.如果特质理论有效,领导者从根本上说是天生造就的,你要么是要么不是一个领导者;相反,如果领导者具备一些具体的行为,则我们可以培养领导者,即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上. 结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色,以达成组织目标.它包括设立工作,工作关系和目标的行为.关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感,更愿意建立相互信任的工作关系.两个维度,即员工导向和生产导向.

在变化的世界中,有效的领导者应该表现出发展导向的行为.所以,这些学者进行了新的研究,以考察是否还有第三个维度------发展维度与领导的有效性有关.行为理论的缺陷在于,对影响成功一失败的情境因素没有给予重视.

(四)领导权变理论

所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整.从领导学看来,权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式.领导权变理论的两大贡献在于:第一,它使领导具有更强的艺术化色彩;第二,它使对领导的判断不再局限于道德标准.领导方式便无好坏之分,只有有效与无效之分.这说明了两点:⑴ 领导的有效性依赖于情境因素;⑵ 这些情境条件可以被分离出来.

人们经常使用的中间变量有:工作的结构化程度;领导者一成员关系的质量;领导者的职位权力;下属角色的清晰度;群体规范;信息的适用性;下属对领导决策的接受程度;下级的工作士气等.

菲德勒模型

第一个综合的领导模型是由费莱德?菲德勒提出的.菲德勒模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者的风格;领导环境给领导者提供的控制和影响结果的程度.在此基础上,菲德勒认为领导者一成员关系,任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关键因素.

领导者一成员关系:领导者对下属信任,依赖和尊重的程度;任务结构:工作任务的程序化程度(即结构化程度和非结构化程度);职位权力:领导者拥有的权力变量(如聘用,解雇,训导,晋升,加薪等)的影响程度.领导者一成员关系或好或差,任务结构或高或低,职位权力或强或弱.所从事的工作(如薪金计算,填写报表)具体明确(工作结构化高).

其结论是:任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利,而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好.

认知资源理论.所谓认知资源是指智能,技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识.

领导者一成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)指出,由于时间压力,领导者与下属中少部分人建立了特殊关系.

路径---目标理论.领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致.即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属.路径一目标理论认为,领导者的工作是利用结构,支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作环境.两个因素:建立目标方向;改善通向目标的路径.其内容包括

以下五个方面:(1)领导过程.(2)目标设置.(3)路径改善.(4)领导风格.(5)权变因素. 领导者---参与模型

(五)关于领导的最新理论

1.领导的归因理论.归因理论主要用于了解原因和结果之间的关系.领导的归因理论(Attribution Theory of Leadership)指的是,领导主要是人们对其他个体进行的归因.人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质,如智慧,随和的个性,很强的言语表达能力,进取心,理解力和勤奋.并且,人们发现高一高领导者(即在结构和关怀方面均高)与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致.当组织中的绩效极端低或极端高时,人们倾向于把它们归顺于领导.

2.领袖魅力理论.豪斯提出魅力型领导者的三项因素;极高的自信,支配力以及对自己信仰的坚定信念.有人发现有四种共同的能力:有令人折服的远见和目标意识;能清晰地表达这一目标,使下属明确理解;对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的实力并以此作为资本.还有人发现,魅力型领导人具有如下特点:他们有一个希望达到的理想目标;为此目标能够全身心地投入和奉献;反传统;非常固执而自信;是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士(如下表所示).

表:魅力型领导者的关键特点

1. 自信;

2.远见;

3.清楚表达目标的能力;

4.对目标的坚定信念;

5.不循规蹈矩的行为;

6.作为变革的代言人出现;

7.环境的敏感性.

那么,魅力型领导者是如何影响下属的

第一,领导者清晰地描述宏伟前景,这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起,使下属有一种连续的认识.

第二,领导者向下属传达高绩效期望,并对下属达到这些期望表现出充分的信心.

第三,领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系,并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样.

第四,魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念.

3.交易型领导与变革型领导.交易型领导者.通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动.而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型.变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传.交易型领导带有更多的理性色彩,它是在交换中谋求一种平衡,而变革型领导则试图为组织提供一希望和发展动力.

权变奖励;通过例外管理(主动);自由放任;领袖魅力;感召力;智力刺激;个别化关怀;

4.领导的缓冲器,替代品与放大器.缓冲器包括物理距离,刚性的报酬系统以及下属或主管回避管理者的行为.

如果环境和领导者不能迅速发生改变,就会产生领导的替代品或放大器.它们来源于任务,组织和员工的权变因素,像员工的丰富经验,明确的规章,或是团结的工作群体.

领导的放大器(enhancers for leadership)是指放大领导者对员工影响的因素.通过加强领导者的地位或报酬权力,或在经常性危机下使用的领导风格,可以强化领导的指挥导向.通过鼓励更多的团队工作活动和增加决策中的员工参与,可以放大参与型领导风格.

5.自我领导和超级领导.自我领导(self-leadership),该方法是典型的领导替代品.其特

色是:自我领导执行自我激励的任务,以及自我管理必要的工作.

如何成为自我领导者呢 答案在于超级领导的支持,也就是能够积极释放下属能力的人.超级领导(super-leadership)的起点是有关员工的一系列正面观点.因为他们必须放弃那些以前学习的直接控制.

人们把领导看作是知识的职能.人们认为激励存在于挑战,责任以及具有自我实现意义的工作本身.

跨文化领导和终生教育越来越成为领导学关注的主题.

所有的领导者必须知道下面的四件事情:

1.领导者的唯一定义就是其后面有追随者.

2.一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人,而是使追随者作出正确事情的人.结果才是最重要的.

3.领导者都是受人瞩目的,因此必须以身作则.

4.领导地位并不意味着头衔,特权,级别,或金钱,而是责任.

第三章

领导结构与领导过程

一,领导结构

(一)何谓领导结构

领导活动是在怎样的一种结构中展开的,这是领导学研究的一个重要问题.

所谓结构乃是指在社会现象背后处于支配地位并赋予事物以秩序的力量.这样一种力量可以是显性的(即外化为体制或者正式组织),也可以是隐性的(即处于正式组织的幕后,构成支配人们思维和行动的约定俗成的规则).我们在这里把领导活动展开的结构分为两种:一是正式结构,二是非正式结构.

对领导活动的结构性分析,有助于加深对领导活动有序化的认识.因为任何组织中领导活动都不是无序的,它必然依赖一种结构维持它的秩序化状态,领导者的权威性也必须借助结构中的规则体系不断得以强化.

(二)正式结构

一般而论,领导活动的正式结构就是科层结构.

正式结构的载体:科层制

由此,韦伯提出了三种权威类型(个人魅力型权威,传统型权威和法理型权威)以及与之相适应的三种组织形式,即:神秘化的组织,传统的组织和合理化一合法化组织.在神秘化组织中,领导活动的展开依赖的是领导者的超凡魅力;在传统的组织中,领导活动的展开依赖的是先例和惯例;而在合理化一合法化组织中,领导活动的结构则是由组织内部的各种规则构筑而成的.

科层制至今成为一种普遍性的制度力量,是任何现代组织进行有效管理的制度基石.它依靠形式法规确定每个机构的管理范围,规定机构内的权力分布,把每个职位和责任联系起来并为履行职责建立规则秩序.当然,科层制运转的必然结果就是"非人化".人的愿望和创造力等都要受到压抑,使人逐渐失去自我和个性.

科层制具有如下特点:⑴ 有正式规章;⑵ 有明确分工;⑶ 权力分层;⑷ 按正式规则发生公务关系;⑸ 任职资格要通过考核和任命.科层制是依照明确的规章和手续办事的等级权力结构.⑶ 科层结构的作用在于:①科层结构为现代组织提供了现代权威.②职位权威必须所包容的不仅仅是权力,还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑.科层制为组织内部提供了制度化的权力----义务体系和防范越轨的制度化规范.

从政治和社会理论的角度来看,科层制代表了一种理想的,高效的组织形式,用以取代传统的独断政权.因此科层制意味着组织方式的理性和效率,是极权主义统治滥用权力的取代物.

从政治和社会理论的角度来看,科层制代表了一种理想的,高效的组织形式,用以取代传统的独断政权.因此科层制意味着组织方式的理性和效率,是极权主义统治滥用权力的取代物. 科层失败.故领导者必须是职位权威和人格权威的统一体,他的权威才能转化为一种建设性的力量.人格权威则是渗透在组织内部的一种文化力量.其中人格权威是内在的精神基础,职位权威是外在的体制保障.结论:科层结构仅仅是领导活动的正式结构,而行政领导活动还必须依赖对非正式资源的开发,在非正式结构中,才能达到最为完满的效果.

正式结构的优势及其缺陷

优势:严密性,合理性,稳定性,普适性.

突破科层制:领导结构的创新

其弊端已经开始显露:它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节,助长低效率和不灵活的体制,对正在不断增加的混乱置之不理,以至于人们总是用"官僚主义"来形容一个机构的僵化和顽固.体现科层制的层次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下.在机器时代,把机构当成"社会机器"来加以管理,这是合情合理的.但到20世纪60年代,一种更为复杂的矩阵结构便开始出现.缩小规模,形成网络,调整结构成为20世纪80年代组织结构变革的一个总体特征.

新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的每一个角落.完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化.

一个流程:从机械的层次结构向有机的企业结构过渡已成为管理学和领导学中的一大深刻变化.变成了无数个小型的,自我管理的利润中心,由一个略联盟网络将这些中心联结在一起.信息时代真正到来时,安全的内部市场经济将成为公司结构的主流.

层次结构 矩阵结构 (项目班子 可以从两个层面来协调工作,职能性的一面和项目性的一面.)多部门形式 联邦组织 网络关系 内部承包关系 内部承包由于在公司内引进了市场概念,"诸如内部顾客","按效绩定工资"等等.重新设置机构("更新业务流程","重新设计组织机构"和"改造政府";重新设置机构的目标是要将机构改组成能集中精力为顾客提供服务的各种类型的协作小组.虚拟机构(它可以采用电子手段进行合作,不是"真正的"机构而只是个"影子".通过电子手段这一媒介,建立某种工作关系.内部市场(内部市场的基本概念十分简单:一个内部市场体系就是由很多自我管理的内部企业所构成的,这些企业互相做生意,同时也与体系外的客户做生意,因此,就在本机构内部也具有外部市场的种种特点,这样就创造了完美的"内部市场经济".

内部市场三原则

1.从层次结构向内部企业单位过渡.所看的内部企业都要对效益负责,但在执行自己的业务计划时,享有如同外部企业那样的自主权.2.创造一种指导决策的经济基础.行政领导通过设计和调节企业的经济基础来实施管理.最高管理层也可鼓励成立诸如风险资本公司,咨询服务,经销服务等.3.为搞好协调和合作而提供领导.

工业时代的政府官僚机构既庞大又集权化,提供的服务千篇一律地标准化而又不看对象,因而不足以迎接迅速变化的信息社会和以知识为基础的经济的挑战.杜检克描述了政府体制存在的问题从其根源:"掌握公共服务机构,尤其是掌管政府机构半年以后,即使是那些最有企业家精神的人,其行为也会变得像最糟糕的混日子的官僚和争权夺利的政客一样."

正如经济学家凯恩斯所说的,困难与其说在于提出各种新思想,不如说在于摆脱旧思想的束缚.奥斯本提出了管理体制结构的十项原则:掌舵而不是划桨;重妥善授权而非事必躬亲;注重引入竞争机制;注重目标使命而非繁文缛节;重产出而非投入;具备"顾客意识";有收益而不浪费;重预防而不是治疗;重参与协作的分权模式而非层级节制的集权模式;重市场机制调节而非仅靠行政指令控制.

(三)非正式结构

按照梅奥提出的理论,在任何一个组织中,既存在着在正式结构中展开的领导活动,也存在着非正式结构中展开的领导活动.

何谓非正式结构

非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间.非正式结构的存在与非正式组织的存在是紧密相连的.非正式结构是在正式结构幕后形成的一种隐性结构,它依靠伦理的力量,传统的力量,感情的力量作为支撑,使领导活动在一种幕后结构中得以演展.

非正式结构的作用

按照马斯洛的需要层次理论和优势需要理论,即能满足一个在特定时段中的优势需要. 以沟通所存在的空间为标准,可将沟通分为正式沟通与非正式沟通两种.

非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要形成的.

非正式沟通容易消解在领导者与被领导者之间形成的鸿沟和社会距离中,使领导者与被领导者真正能够融为一体.

其次,非正式结构为领导者有效的激励提供了更为广阔的空间.领导者可以借助非正式结构将被领导者的积极性充分开发出来,使被领导者能够在非正式结构中体验到自身的价值. 最后,非正式结构作为正式结构的弥补力量,有效地克服了正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端.

非正式结构的特点: 1. 传统性;2.隐蔽性 3.扩展性;4.双重性.

(四)正式结构与非正式结构的关系

正式结构与非正式结构既有相容的一面,又有相悖的一面.一方面,正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性的权威;另一方面,非正式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交流机制.

首先,支撑正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的.其次,非正式结构隐藏于正式结构背后,实为一种幕后结构.再次,非正式结构是一把双刃剑,它既可以作为正式结构的补充力量而存在,也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而存在.最后,非正式结构的扩展并不是无限的,它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展.

(一)何谓领导过程

领导过程就是领导者制定决策,实施决策和实现目标的过程.一是在决策过程中体现出来的科学化过程;二是在实施决策,实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程.

(二)科学化过程

要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源,使领导活动在一种规范的状态中展开.

第一,领导者进行决策和制定计划是按照科学的原则进行的,即遵循科学的原则,程序,依靠科学的方法和技术进行决策和计划活动.

第二,领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督,考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利达到.

二,领导过程

(三)艺术化过程

何谓领导活动的艺术化

以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征.

领导艺术的特征

领导艺术具有经验性和非模式化的特点.所以,领导艺术具有以下两重特征:第一,经验性.第二,非模式化.

领导艺术的内容

1.动员的艺术.从领导者与群众的关系来说,领导艺术主要体现为动员的艺术.

动员就是领导者用一套独特的话语阐明自己的立场.体现领导关系的两种途径是:领导者阐明自己的立场;领导者行使领导职能.领导从本质上来说是一种说服的艺术.

2.协调的艺术.

3.激励的艺术.

4.用权的艺术

5.权变的艺术

第四章

领导方式与领导内容

一,领导方式

(一)何谓领导方式

领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现.

如果把领导者对待下级领导的态度行为加以模式化,就形成了领导方式这一重要概念.每一个领导者在对待下级和部属时,都拥有不同的态度和行为,但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升,就可以总结出不同的类型和模式.所以,领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为.

领导方式与领导方法的区别在于,领导方法灵活多变,而领导方式却较为稳定;领导方法面对的是人,而领导方式面对的是事.

(二)领导方式的类型

l.以领导活动的侧重点为标准进行划分,可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式.结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向,关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向.

任务取向的领导方式,主要关心组织效率,重视组织设计,明确职责关系,确定工作目标和任务.它注重任务的完成,而不注重人的因素,忽视人的情绪和需要,下属变成了机器.工作行为包括:建立组织,明确职责,规定信息交流渠道,完成任务的时间,地点及方法等.人员取向的领导方式表现为尊重下属意见,重视下属的感情和需要,二强调相互信任的气氛.领导者的关系行为包括:建立情谊,互相信赖,意见交流,授权,让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持.领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要,这会鼓舞他们有更出色的表现,为组织的目标而作出自己的努力.一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件,他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的.在现实生活中,领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合,才能保证领导目标的达成.

2.以领导组织领导活动的方式为标准,可划分为命令式,说服式和示范式的领导方式.而展示指挥功能的途径包括命令,说服,示范三种途径.命令的强制性在不同领域中的效应是不同的.说服式的领导方式是一种建立在领导者之影响力之上的领导方式.示范式领导方式是一种较为保守的领导方式,因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的.

3.以领导者与被领导者的关系为标准.可划分为自决型(独断型),放任型与民主型(也称参与型)的领导行为模式.

自决型(独断型)领导方式,独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导,将决策权高度集中在自己手中,下属完全处于被动地位.他拥有完全的权力,并且承担全部责任.

放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式,它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题.

民主型(也称参与型)的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式.

19xx年美国的戴维?布雷德福和艾伦.科恩在他们合著的《追求卓越的管理》一书中,提出了师傅型,指挥型,育才型领导方式.他们认为,师傅型领导方式主要是指那些有业务技术专

长的人当了领导者之后,工作重视细节,却较少注意管理控制,与下属保持私人的特殊关系.而指挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员,他们不爱亲自动手而用管理来完成工作任务,比较重视下属人员的意见,但却不注意培养提拔下属.他们把以上两种领导方式统称为英雄型领导模式,都是以领导者为中心的.而现在已经不够了,需要超英雄领导00育才型的管理人员.

二,领导内容

尽管不同领域,不同时期的领导活动的内容,在其构成要素和在组织中的地位等方面存在着较大的差异,但是,如果将其提炼一下,则可从一般的层面将领导活动的内容概括如下.

(一)引导

领导从根本上来说就是规定方向的意思.

领导的具体任务是规定组织的发展方向,主要体现于正确地规划目标.提出任务和制定实现任务的方法.首先,正确地规划目标是引导的核心.对领导工作的判断,应首先集中于能否正确地规划目标,把握组织发展的方向.其次,正确地提出任务是引导的中心环节.提出任务实际上就是提出计划,计划活动包括确立行动方案和组织落实,评价和修正计划.

最后.科学地选择和确定领导方法和领导方式是引导的重要内容,即通过一系列技术化的手段保证组织目标的实现.

(二)指挥

(三)组织

组织就是按照目标合理地设置机构,建立体制,分配权力,适用人员等.

首先,组织功能的有效发挥有赖于组织结构的合理化程度,取决于组织结构内在要素的存在形式与组合方式.

其次,组织的力量要依靠权力来体现,而权力的授予又以任务为依据.

最后,领导的组织功能还体现在选人和用人方面.

(四)协调

协调就是通过及时的调整,使各个方面,各个部分的工作配合得当.第一,首先由于涉及到利益的配置,权力的调整,其中包含的矛盾和冲突肯定是层出不穷.其次,由于工作态度不同,个人价值观以及事业观的差异,力量发挥的程度也就有很大不同会产生矛盾.第二,领导者的协调与调整活动是由行政工作的专门化所决定的.领导的协调活动主要通过三种途径得以完成.一是通过政策与目际获得组织活动的协调;二是通过行政组织的层级

结构获得协调.三是通过正式沟通(与命令,指示,政策有关的沟通和非正式的沟通获得协调. 协调职能的作用:

其一是通过积极的促进达到新的平衡,

其二是通过严肃的纠偏来维护正常的秩序.

(五)控制与监督

控制涉及两大类,即系统和人.

控制包括按照行政法规和规章所进行的规范控制,对组织活动过程中的问题和缺陷加以纠正的组织行为控制,以定期考核和奖惩作为表现形式的个人行为控制,以及通过感情沟通所进行的非正式组织控制.

控制的任务.时钟的活力来自钟摆的摆动的思想

钟摆左右摆动,然后显示时间这是一种原则,

同时也证明钟是活的.然而重要的是,在左右的摆动中,摆动方法必须合乎中庸之道.唯有左右摆动的幅度恰当,才能繁荣兴盛.不能摆得太小,也不能太大.这一思想显示了两重原则:1.领导控制必须在组织稳定与组织活力之间寻求一种平衡;2,领导控制的对象本身的动态运行必须有一个可允许的活动范围或空间.

控制的原理包括以下几个方面.

第一,反映决策目标原理

第二,组织适应性原理.即要求组织结构合理,控制措施适宜.

第三,控制关键点原理.领导控制不能事无巨细,要选择控制的关键点.被称为"佩雷特原则",又被称为"重要的少数与琐碎的多数原则".控制了关键点,也就控制了全局.

第四,控制趋势原理.重要的是现状所预示的趋势,而不是现状本身."根据过去的操作情况去调整未来的行为".

第五,例外控制原理;

第六,控制弹性原理.不是简单的直线式,而是在时间空间,精神等多种要素弹性发展的基础上实现能动的前进的过程,是具有波浪式与周期性等特性的发展过程.

控制的方法一般有黑箱方法(只管两头,不管中间)如反馈方法两种.

监督可分为事前监督;事中监督;事后监督.可分为专门监督机构的监督,上级对下级的监督以及广大员工的监督.

(六)教育

教育就是通过领导者的宣传,动员以及对个别人的谈心,从各个方面以提高下属素质,改正错误,消除纰漏的一种职能.

一般性的公开教育和个别教育两种.

(七)小结

第一,处理与人的关系.

第二,处理与事的关系.

第三,处理与时间的关系.

领导者处理与事的关系,主要体现为领导活动的科学化;领导者处理与人和时间的关系,主要体现为领导活动的艺术化,即通过用人,用权和领导方法体现出来的领导艺术.

第五章 领导者与被领导者

一,何谓领导者

很难想象这个世界会没有领导者.

领导活动的主体是由领导者与被领导者共同构成的.大多数人总是把领导者视为是领导活动的主体,这仅仅是从领导者与被领导者的关系角度着眼的.实际上一项完整的领导活动必须依赖于领导者与被领导者的有机结合才能顺利展开,因此从领导活动与领导目标的关系着眼,领导者与被领导者共同构成了领导活动的主体.

在社会共同活动中.经过选举,任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的,具有影响力的个人或集体,就是领导者."推动帆船前进的,不是帆,而是看不见的风.实际上领导者就是推动帆船前进的风.领导者通过计划,组织,指导和监督群体成员的活动,发展和维持成员之间的团结以及调动其工作积极性,使之成为一个有机的整体.

(一)领导者所备的要素

领导者自身的某些特质是不容忽视的.所谓领导特质是指领导者自身所具有的某些品格和特征,或者说是领导者必备的要素.

自然特征,社会背景,智力与能力,社会特性等.

"6C"标准:可信,品质,关心人,勇气,沉着,能力.

"7C"标准:沟通,信心,品质,综合,可信,勇气与能力.

有学者把领导者必备的要素分为以下8种:前瞻性,信任,参与意识,求知欲,多样性,创造性,笃实精神,集体意识.

二,领导者之一:作为个体的领导者

哪些因素决定了一个人会成为领导者.至少有如下三种类型的要素是不容忽视的:

第一,"先天性"要素.领导特质所塑就的一种魅力仍然是领导学研究的重要内容.敢于承担责任和敢于开拓对于一个人成为领导者是至关重要的,但是这样一种气质和禀性往往是来自他的性格.我们把领导学称为"责任之学".

第二,修炼性要素.经过自身修炼而具有的气质,经过学习所建立起来的完整的知识结构,以及通过实践和摹仿所累积起来的经验,是决定一个人成为领导者的首要因素.领导学实际上是一门"修炼之学".

第三,"经验性"要素.即从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧,领导手段和领导智慧.具有较强的组织和协调能力是一个人成为领导者的必不可少的条件.而是居于超脱地位的"组织型人才'.更多地是依赖经验,这就决定了领导成为有效组织下属以实现目标的一门艺术.从这个角度来说领导学是一门"艺术之学".

领导者的特质来自领导者自身的性格,气质,修炼和积累,而一个人成为领导者的资源则是来自外界的赋予和投放.

(二)领导者的能力要素结构

将领导者的能力素质概括为以下四种:

(l)有预见力.

(2)善于沟通.

(3)授权于人.

(4)理解自我.

因此如果从领导者自身素质的容量来看,这一能力要素结构至少要包括以下三个方面的内容.

1.技术技能或业务技能.

2.人文技能或交际技能.

3.观念技能或概念形成技能.

(三)领导者的类型

柏拉图在"理想国"中提出了三种类型的领导者:(1)依靠理性和正义统治大众的哲学王;(2)保卫国家和节制欲望的军事领导者;(3)为公民提供物质需要和满足公民最低欲望的商人领导者.

领导者的分类

(1)群体领导者.(2)组织化的和制度化的领导者.(3)教育性的领导者.(4)公共领导者.(5)合法化领导者.(6)交易型领导者和变革型领导者.(7)观点领导者.(8)试验性和小型群体的领导者.

按照领导者的心态可将领导者分为变革型领导者和交易型领导者.按照领导者与下属的关系模式,可将领导者分为压制型领导者和育才型领导警.按照领导者的性格,可将领导者分为热情型(随和型),冷漠型领导者两种类型.按照领导者诞生的渠道,可将领导者分为正式领导者与非正式领导者两种类型.

仁人型领导者与能人型领导者

从领导特征的角度,可以将个体领导者分为仁人型领导者与能人型领导者两种类型.譬如在社会安定时期,有德行的领导者会具有极其重要的作用,而在多事之秋,有能力的领导者则会力挽狂澜.再譬如说,在对外开拓,需要较多变通的事务方面,能人型的领导者就具有无与伦比的优势;而在组织内部的程序化运行方面,责任心,原则性强的仁人型领导者,就具有特别重要的作用.

两者在以下几个方面具有较大的差异.

第一,在领导权威的基础方面:

A.仁人型领导者:以德服人.

B.能人型领导者:以能取威.

对于仁人型领导者来说他们权威的基础在于其高尚的人格.而能人型领导者则依赖其高超的能力培植其权威的基础.仁人型领导者崇尚"王道",能人型领导者崇尚"霸道".因为纯粹的仁人型领导者由于过分注重"德服",在无章可循的情况下,往往"仁有余而严不足;而纯粹的能人型领导者由于过分重视"力服",往往威有余而宽不足.故而,应交替使用德服,力服这两种手段.

第二,在领导原则方面:

A.仁人型领导者:不动如山岳.

B.能人型领导者:难知有阴阳.

指应当具备坚定不移的原则性和因时而变的灵活性.

第三,在领导作风方面:

A.仁人型领导者:禁胜于身,则令行于民.

B.能人型领导者:大礼不辞小让,大行不顾细谨.

仁人型领导者在以身作则方面是相当注意的,他们认为禁令如果能够约束自身,就能行之于民众.为了干成一件大事,细小的地方不必拘谨,不必推辞谦让.对于最高领导者来说,一般都是仁人型的领导者,而那些执行政策的领导者,可能就以能人型领导者为宜.

第四,在决策方面:

A.仁人型领导者:临事而惧,好谋而成.

B.能人型领导者:暴虎冯河,死而无悔.

孔子不屑于与空手打虎,徒步涉水的勇敢者为伍.他主张与遇到事情要小心谨慎,喜欢思考,并能把各种不利条件估计充足的人做朋友.

第五,在与下属关系方面:

A.仁人型领导者:为政以大德,不以小惠.

B.能人型领导者:侠义精神.

正式领导者与非正式领导者

在那些自发组合起来的人群中尽管有领导现象的存在,但它不属于行政领导.人们平常所说的行政领导指的是正式领导者的活动,而不包括非正式领导者的活动.

1.正式领导者与非正式领导者的区别.

第一,产生方式不同.

第二,职能不同.

第三,对组织的影响程度不同.

正式组织中的领导职位并不因某一领导者的去职而消失,这一职位可以由他人填补;非正式领导者的离去很可能导致整个非正式组织的解体.

第四,权威基础不同

而非正式领导者的影响力完全基于组织内部成员对他的信赖,因此,其号召力和影响力是不可低估的.

2.正式领导者与非正式领导者的联系.

第一,一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导干一身.

非正式组织是一把双刃剑.应该充分开掘非正式组织的建设性作用,将其凝聚性力量纳入到组织运作和开发能量这一轨道上来.因此,一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时,要十分重视发挥非正式组织的作用和功能,即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要. 第二,注意协调同非正式领导者的关系,注意使他们的作用有助于组织目标的完成.对于那些德才兼备的非正式领导者,可以把他们吸纳到正式结构中来.

第三,改善正式领导,消除港伏在等级体制中的对抗性因素.

第四,在必要情况下对那些妨碍正式组织达成的非正式领导者加以取代,从而促成整个非正式组织的瓦解,或改变非正式组织的影响,使其向着有利于组织目标的方向转化.

(四)领导者的权威基础

权威的内涵

领导从本质上说是一种影响力的展现.影响力构成了领导者的权威.因此,对领导权威基础的研究就成为领导学的重要内容.什么是权威呢

所谓职权是无视人们的反对,强迫人们服从的能力;而权威则意味着人们在接受命令时出于自愿,可见在权威制度下,下级把上级发出的命令看作是合法的.既然领导是一种影响力的展现,领导权威的基础就在于他是否具有影响力,那么,是哪些要素构成了领导权威的基础呢 答日:是权力.权力从本质上来说是一种影响力.正是由职位权力和个人权力这双重因素构成了领导权威的基激――综合影响力.

从社会学的角度对权力下的定义:

权力是指"一个人或几个人所拥有的机会,这些机会使他们通过集体行为,甚至是在他人反对的情况下,实现自己意志的可能性".权力是一种影响他人做某事的一种力量.从领导学的角度来看,这种力量可能是强制性的(如职权),也可能是来自领导者自身的人格感召力,因此它就表现为下属的自愿服从与自愿归依.

个体领导者的权威可分为两种类型:一是职位权威二是人格权威.职位权威可分为两种类型:一是积极职位权威,二是消极职位权威.所谓积极职位权威,是指人们对领导者的职权有一种合法化的认可,故领导者的行为就可以取得积极的效果.人们实现了内在化认可与外在化服从的统一.所谓消极职位权威,是指人们对领导者的职权没有一种合法化的认可,故领导者只能运用奖惩,强制手段去支配下属,其结果必然是消极的,被动的,在这种权威类型中,被领导者只能被动服从.人格权威是建立在个人魅力,知识,才能,资力等要素之上的,它带动的是能领导者自愿服从和主动追随.

2.职位/角色权力

第一,合法权.合法权,指一个人占据了组织等级 中正式职位而拥有的权力,它代表一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力.

合法权包括下面讲的强制权和奖赏权.合法权既来源于他的职位及其权力容量,又来源于人们的认可.

第二,强制权.强制权是通过威胁或惩罚迫使人们服从的权力.

但它和惩罚的应用一样,会产生如下长远结果:抑制和报复,破坏信任,破坏人与人之间的关系.

第三,奖赏权.奖赏权就是领导者决定提供还是取消奖赏的权力.

权力的类型与领导权威的构成要素

1.权力类型:职位权力和个人权力(非职位权力).

3.个人权力.

第一,专长权.专长权来源于专长,技能和知识.那些具有专长的人虽不占据某一职位,但他们却拥有权力,这一权力就是基于知识和专长而形成的影响力.

第二,参照性权力.它一般包括以下三种类型:(1)个人魅力权.(2)背景权.(3)感情权. 下面从如何获取职位权力和个人权力两个方面分而论之,重新进行归纳:

l.如何获取职位权力.

A.通过完成关键工作而获取职位权力

B.通过正常的晋升而获取职位权力

C.在克服危机中获取职位权力

D.通过上级领导者的赏识,信任而获取职位权力

2.如何获取个人权力.

A.通过人格感染力获取个人权力

B.通过自身专长的提高获取个人权力

C.通过感情和利益的投放获取个人权力

D.通过特殊关系获取个人权力

三种不同权威的理想类型:魅力型权威.传统型权威.理性权威.权威所以被接受,是在于:(1)下级信任行使权威的人;(2)下级接受并鉴别其他领导者的态度建议;(3)下级担心如不接受会遭到惩罚;(4)在权威被接受之前.下级往往感到必须这样做.

领导者所拥有的权力,并不是赋予其社会优势地位的资源,从其本源上来说来源于人民,领导者的身份从根本上来说是服务者而不是一个指挥者和命令者(尽管他要行使指挥和命令的职能).

那么领导者如何运用权力才能使其权威顺利地被下属和组织成员所接受呢

如果从领导者自身的行为方式着眼,可以将领导者运用权力的方式分为说服,示范,命令三种.因此以恳谈,对话,协商等作为外在表现形式的权力运用方式,要想获得成功,有赖于双方的需求和要求在沟通的过程中都能获得满足.首先有效说服的一个重要方法是将自己的某些提议与看法同组织的目标联系起来,以表示即将采取的行动是理性的,正当的,合乎组织内众人的愿望的.其次也要尽可能地把即将采取的行动同组织成员的个人利益联系起来,使他们感到在完成组织目标的同时,也能使个人利益得到满足.示范属于一种静止性的权力运用方式,它不具有说服所具备的扩展性.而命令则是一种强制性的权力运用方式,是不得不采取的一种形式.

如果从被领导者所承受的结果而言,可以分为奖赏,惩罚两种.故在物质奖赏和精神奖赏的基础上,晋升逐渐成为一种最富有激励功能的奖赏,但是"奖赏不可多予",更不能随意给予.惩罚作为权力运用的一种消极形式,是领导者说服失败之后所采取的一种补救性领导方法,这是对阻碍完成组织目标行为的一种回报.

(六)领导者与管理者的区别

两者的区别主要体现在以下七个方面.

1.权威基础不同.由于领导从本质上来说是一种影响力的扩展,因此领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系和依从关系.

2.存在空间不同.领导者既存在于正规的组织中,也存在于其他非正规的群体中;管理者只存在于正式组织中.一般来说,只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人,才能有效地保证组织的运转与发展.

3.精力投向和思维方式不同.管理文化强调理性及控制.管理者都是一个问题的解决者.管理者的精力投向一般是较为专门的业务和具体的程序,而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度,并引发整个组织的变革,为整个组织和全体人员注入一种精神和希望.故有人把领导界定为"是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程".管理者一般履行一种技术化,程序化的思维方式,而领导者则履行一种社会化,非程序化的思维方式.

4.目标态度不同.管理者的目标通常是源于需要而非欲望.领导者对待目标的态度是积极的而非消极的,他们提出设想而非回应设想.

5.对待下属和他人的态度不同.管理者力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去,而频导者则是力图拓展追随者新的思路,并为他们的发展开启新的空间.领导者的工作往往伴随着风险,这是领导工作和管理工作的很大不同.管理者关心的是事情应该怎样进行下去;而领导者关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么.

6.自我意识不同.描述了两种基本的性格类型,即"一生"和"再生".管理者的自我价值意识

通过现存组织的强化和永久化得以加强,他们与其所承担职位的职责和责任协调一致.因此,我们可以把这种和谐-----与外部世界相溶合的自我意识定义为"一生"性格.领导者则往往表现为"再生"性格.

7.生活方式的抉择不同.管理者和领导者成长的轨迹可能是截然不同的.我们把管理者所抉择的人生方式称之为"每一步最优",而把领导者所抉择的人生方式称之为"总体最优".每一步最优不一定总体最优,总体最优不一定每一步最优.对于管理者和领导者来说,这一差异说明了这一道理:不同的抉择标准决定你有不同的生活方式.

(七)领导者的修养

原理一:身修而后家齐,家齐而后国治,国治而后天下平.

1.修身养德,明志致远.2.才者,德之资也;德者,才之帅也.

司马光对德与才的关系作了精辟的论述:德才兼备称之为圣人;无德无才称之为愚人;德胜于才称之为君子;才胜过德称之为小人.

原理二:公生明,廉生威风.

1.不贵无欲,而贵无私.2.廉者,民之表也;贪者,民之贼也.

原理三:博学之,审问之,慎思之,明辨之,驾行之.要多方面学习,认真地询问,慎重地思考,明晰地辨别.坚定地执行.

1.0学;2.慎思;孔子曾经提出九思. 魏微提出的"十思"对于领导者更具有价值3.多闻阙疑,慎言其余,则寡尤;多见阙殆,慎行其余,则寡悔.

(八)领导者的形象

领导形象可分为个人形象和组织形象的两个层面.

领导者如何塑造良好的道德形象呢

主要是通过两种渠道:一是言词,二是行为."眼睛可以容纳一个美丽的世界,而嘴巴则能描绘一个精彩的世界."一是情感丰富,二是富有激励和鼓动作用.首先,领导者的言词要富有情感,这是展示领导者形象之感染力的重要途径.情感的号召力比理智性的号召力要大.其次,领导者通过言词来激励和鼓动下属,也是领导者展示其领导形象的一种手段.

所谓行为就是通过态势语言或身体语言表现出来的.

(九)领导者的责任

领导者一直被视为是组织的核心,因此,领导者也就担负起了关于组织发展的一系列责任.

1.职位责任(1)确定组织方向,规划远景目标.(2)阐明领导立场,传达组织目标.(3)处理各种关系,为组织目标的实现组织和配备人员.(4)建立各种激励机制,为组织注入连续性的动力,保证领导活动的连续性.(5)控制和解决各种突发性的重大问题,化解组织面临的危机.(6)推动组织的变革,改变组织的面貌.

2.非职位责任.它主要包括以下几个方面:(1)为员工提供一种希望;(2)通过自己人格的力量培养一种组织精神;(3)处理各种非工作关系,满足下属和员工工作之外的需求;(4)创建领导文化,培养新一代的领导者,为那些年轻有为的下属提供面对挑战的机会.

(十)领导者的失败

领导者的失败有其客观的原因,我们从以下五个层面将这一问题加以界定.

1.体制的失败.结构主义者认为体制构成了"领导替代物'.因此,我们把因客观的体制力量所导致的领导者的失败称之为"体制的失败".

2.能力的失败.领导者因其能力的低弱而导致的失败,我们称之为"能力的失败".

3.方式的失败.

4.性格的失败.

5.人生的失败.因领导者对人生理解上的偏误所导致的失败,我们称之为"人生的失败". 三,领导者之二:作为集体的领导者

(一)何谓领导集体和领导集体素质结构

领导者这一从人群中分化出来的角色,是由个人或者集体来承担的.如果领导者是由群体来承担,那么就形成了领导者中的两个极其重要的概念:领导集体和领导集体素质结构.若干领导成员按照一定的原则,制度科学地排列组合起来的,相互间互相作用,互相影响的具有高度组织性和能动性的有机整体.而领导集体素质结构就是领导成员素质的组合构成,它是一个有机的综合性,能动性的高智能结构.领导集体的功能大不在于人员的多少,个体素质的高低,而在于领导成员素质要素的合理恰当的排列组合,即领导集体的效能性在很大程度上取决于领导成员素质的组合构成.

(二)领导集体素质结构的特点

它表现出鲜明的整体性,相关性,适应性和目的性的特点.

1.整体性.在一个领导集体中,即使各个素质要素并不完善和优良,但经过科学的组合,也可以产生良好的整体效能.

2.相关性.一是在领导集体中,领导成员的素质会从不同角度对领导集体发生作用,从而形成领导集体素质结构的合力.二是领导集体各成员的素质会发生相互作用,相互影响.这种影响可能是积极的,也可能是消极的.

3.适应性.领导活动总是在一定的社会环境中进行的,而环境条件总是处于不断变化与发展的,领导集体素质结构必须适时作出调整,以适应其要求,更好地发挥领导效能.

4.目的性.任何领导集体的素质结构都会体现出它的目标要求,即目标不同,整体素质结构的要求也就不同.

(三)领导集体素质结构的内容

1.梯形的年龄结构.

在领导集体中,各年龄区段的领导成员应该各占一定的比例.一般来说,中年领导成员数应占50%一60%,老年和青年领导成员数各占20%-25%为宜.

2.协调的气质结构.所谓气质,是指个体对外界事物的一种惯性的稳定性的心理反映,即人们通常所说的个性.如活泼,沉静,直爽,内向,外向等.所以,领导集体的气质结构应符合相容性.协调的气质结构,有利于形成领导集体的"群体气质",产生一种整体性的效应.

3.合理的知识结构.领导集体的知识结构,是指领导成员的知识构成状况.领导集体合理的知识结构是指由不同的知识特长和不同专长的领导者组成的最佳的立体知识结构.

4.互补的智能结构.智能是运用知识的能力,即分析问题,处理问题的能力.智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的配比组合.一个合理的领导集体应该是领导成员各种不同能力的组合搭配,互补,使领导集体具有全面高效的领导能力.一个领导集体应该是宏观把握的人,执行能力强的人,善于发现人才的人等具有各种能力者的有机组合.

四,被领导者

(一)何谓被领导者

领导者与被领导者的矛盾是领导活动的基本矛盾.至于到底是领导者重要还是被领导者重要,确实是一个很难回答的问题.所谓被领导者,是指在领导活动中以执行具体决策方案和实现组织的行动者可分为两个层面:一是领导者直接统率的下级部属,即相对被领导者;二是领导者为之服务的广大员工和群众,即绝对被领导者.

(二)被领导者的作用

因此,在科学的决策一旦做出之后,被领导者就成为决定领导活动成败的最重要的因素.

1.相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量.

2.绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性力量.

(一)领导主体:领导者与被领导者

领导主体是由领导者与被领导者共同构成的.

1.从领导者与被领导者的关系来看,领导者是主体,被领导者是客体.

2.从领导者,被领导者与组织目标的关系来看,两者共同构成了领导活动中的主体.

(二)领导者与被领导者的互动

领导的社会人际关系取向.由于领导者与被领导者的关系是领导活动中的基本关系,因此两者之间的互动模式是领导学要研究的重要内容.两者有协调统一的一面,也有冲突的一面. 五,领导者与被领导者之间的关系

强化与互动

领导者通过对下属的指导和影响来促使互动程度的增强,这在领导学中被称为强化.有积极强化和消极强化两种形式.当一种反应伴随着愉快事件时,称之为积极强化,如管理者称赞员工工作干得好.当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时,称之为消极强化.

一般而论,有利于互动程度提供的因素有亲密性,相互尊重,奖励,激励等因素.亲密性也可以促进互动,同样互动又增强亲密性.领导者应该充分开放这些促使互动的资源,.

领导者与被领导者的相互依赖

l.领导者对被领导者的影响.(1)作为下属榜样的领导者.(2)作为交流者的领导者.(3)作为满足资源需求的领导者.

2.被领导者对领导者的影响.被领导者是对领导者施加影响的源泉.所以被领导者接受领导的愿意程度,对领导者的认可程度,对领导者来说都是不容忽视的力量.

下属的服从是成功领导的映象.优秀的领导者对下属的积极行为和相互依赖行为给予肯定,而那些缺乏效力的领导者则倾向于对下属遵从行为的肯定.优秀的领导者并不是怜悯他人的. 领导者如何选择领导下属的方式呢 一般来说.领导者是否给予下属足够的信任和信心,这取决于被领导者是否能够完全投入到工作之中.

因此,对于领导者与被领导者互动关系的理想模式,我们可以从以下几个方面进行概括:

(1)相互信任的互动关系;

(2)相互促进的互动关系;

(3)相互支持的关系;

(4)相互转化的关系;

(5)相互监督的关系.

第六章 决策:领导活动的科学化

一,决策的概念

(一)何谓决策

决策是领导的基本职能.领导者的作用和地位在很大程度上就是通过决策体现出来的.领导者也需要对自己所属的部门,组织的各种问题进行处理,做出决定,这就是领导学要研究的领导决策问题.

决策概念有狭义和广义之分.狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择,即通常所说的"拍板'.广义的决策概念是把决策理解为决策者制定,选择,实施行动方案的整个过程.一个领导者不仅要懂得如何选择方案,还必须了解决策活动的整个过程.

(二)两种决策方式:科学决策与经验决策

l.何谓科学决策

科学决策是决策者遵循科学的原则,程序,依靠科学的方法和技术进行的决策活动.其主要特点是:(l)强调建立科学的决策体制,注重集体共同决策,决策过程中特别注意依靠各种智囊组织,注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构,共同完成某个决策活动.(2)强调将决策建立在科学分析的基础上,从传统的依靠经验进行决策,转变为依靠科学分析来进行决策,广泛运用科学技术的方法,将定性分析和定量分析结台起来,确保决策的正确性和可靠性.

2.何谓经验决策 作为经验决策,主要是凭借决策者个人的知识,才智和经验而做出的决策,

决策是否成功,主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验.经验决策的特点是:(1)这种决策方式一般说来是个人的决策活动,主要依靠决策者个人的素质做出决断.(2)这种决策方式,本质上是以决策者的经验为基础,所能处理的信息量有限,一般说来,是一种定性不定量的决策.

3."科学的决策"的衡量标准.衡量"科学的决策"的基本标准有以下四个.

第一,要有准确的决策目标.准确的决策目标有两重要求:一是正确,二是明确.

第二,决策的执行结果能够实现确定的目标.那么检验一项决策是否符合科学的决策的标准就是决策的执行结果能否实现确定的目标.

第三,实现决策目标所付出的代价小.

第四,决策执行后的副作用相对少.

第一,二条是是非标准,第三,四条是优劣标准.是非标准,存在一个非此即彼的规则,所谓优劣标准,就存在着一个相对的限度,

故应该将决策方式与决策后果联系起来进行统一考察才能树立正确的决策观念.

4.经验决策,科学决策与'科学的决策'之间的关系.经验决策具有一定的合理性,甚至在特定条件下还是不可替代的,它在特定的程度和范围内还是行之有效的.

为什么科学决策的结果并不必然是"科学的决策"呢 (1)科学决策是就决策方式而言的,"科学的决策"是就决策后果而言的,两者有着重要的区别;(2)科学决策方式有助于领导者做出"科学的决策',但两者并不存在必然的因果联系;(3)科学决策也不排除失误的可能性,但是它可以使失误减少到最低限度.

二,决策的要素

无论什么决策,一般都由决策者,决策目标,决策备选方案,决策情势和决策后果五个要素组成.

(一)决策者

决策者即决策的主体.在决策活动中,决策者作为一种角色有时是由个人来承担的,有时是由集体来承担的,领导学把前者称为个人决策,把后者称为集体决策.

(二)决策目标

决策目标是指决策要达到的目的.决策目标的制定必须满足下列几条检验准则:(l)目标是有的放矢的.(2)目标是具体的.其含义包括①要具有衡量目标的具体标准,能够数量化的目标必须规定明确的数量界限.对于较为抽象的目标,可采用目标分解的办法,把抽象的总目标转化为便于数量化的小目标.②具体的目标还必须有实现的确实期限和有关的约束条件.③具体目标还必须是单义的,只能作一种理解.切忌在实现过程和评价过程中犯"目标替换"的错误.(3)目标是系统的.全面考虑决策目标的主次,先后关系,建立起层次结构分明的目标体系.(4)目标是切实可行的.(5)目标是符合规范的.它的目标必须符合法律规范,市场规范乃至道德规范.行政机关来说,其目标必须符合体制性的规范要求,而不能越出其权限范围.目标符合规范要求决策者必须具有较强的政治分析能力,政治敏锐性和宏观,长远的眼光.

(三)决策备选方案

"如果看来似乎只有一条路可走的话那么这条路很可能就是走不通的."在决策理论中,只有单方案而无其他选择余地的决策被称为"霍布森选择"

(四)决策情势

所谓决策情势是指决策面临的时空状态,也就是我们平常所说的决策环境.(这一案例说明,自然因素有时候在决策过程中是一个必不可少的要素.)

(五)决策后果

决策后果是指一项决策所产生的效果和影响.

从以上两个案例来看,对决策后果的预测和估价,是决定一项决策成功的前提之一.案例6-6

因为采用了现代决策方法,听从了专家的意见,故对决策后果的估价较为准确.而案例6-7中所介绍的决策,由于缺乏对决策情势,决策后果的科学分析,使其决策最终以失败而告终. 首先是"科学估价".依靠专家或决策集体的智慧.

其次是"心理估价".对任何决策所能产生的后果都要具备心理上的准备.

再次是"经验估价".对前人实施同种性质的决策所产生的后果进行分析,

最后是"模拟估价".

因此决策者对涉及下属和员工切身利益的决策要尤为慎重,对那些例行性,程序性和仪式性较强的决策可减少决策成本.

三,决策的原则

1.客观原则.客观原则为科学决策的首要原则.但是这决不意味着领导者可以随意决策.它必须建立在对客观实际的正确分析之上.

2.信息原则.决策的过程就是信息的输入一处理(制定决策)一输出(执行决策)的过程,决策的科学性是同信息的准确性,及时性,适用性成正比的.决策者必须善于发现可供利用的信息.应注意以下三个问题:(1)要拥有'信息权力".这是由信息的时效性所决定的.(2)要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧.(3)要具有正确的分析和加工信息的能力,特别是区分"虚假信息"和"真实信息",且不可使自身的决策建立在虚假信息的基础之上.

获取信息的渠道主要包括两种:一是领导者自己的调查研究,称之为"走动式领导".二是通过信息系统对信息的收集,加工和处理,以获取信息.

3.预测原则.科学的预测是科学决策的前提.领导者如何使自己在日常的领导过程中提高自己的预测能力,是一个极其重要的问题.

4.可行原则.决策方案只有在经过可行性分析论证的前提下,才能对其进行最终选择.

5.选优原则.即任何一个决策方案的最终确定,一般来说,都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的.

6.外脑原则.现代决策体制的一个重要特点就是"谋"与"断"的相对分工."谋"就是提供备选方案,"断"就是对决策方案进行抉择.

于是由各种专家组成的智囊团便成为领导者决策时必不可少的"外脑".所谓外脑,实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词.主要指为领导者出谋划策,搜集信息,帮助决策的一些人员与组织.

四,决策的类型

1.战略决策与战术决策.按照决策本身的地位来讲,决策可分为战略决策与战术决策两种类型.战略决策是关系到全局性,方向性的重大问题的决策,主要表现为确定组织的发展方向,发展目标和发展规模.它是一种以定性为主的决策.战术决策是为实现某一目标,解决某一具体问题而作出的决策,是战略决策的延续和指令化,通常具有具体化,定量化的特点.

2.程序化决策与非程序化决策.从决策的方式和过程来说,决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型.程序化决策也叫规范性决策,是指决策者在领导活动中重复出现的,例行的决策.因此,再遇到此类问题,决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策.

3.确定型决策,不确定型决策和风险型决策.

确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策,确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果,所以便于方案的评估和选优,是一种比较容易的决策. 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定,而客观形势又要求必须作出决定的那种决策.因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性.不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动,它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性. 风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策,即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料.对于风险型决策来说,各种结果可能出现的概率是已知的,而对于不确定

型决策来说,其结果出现的概率是未知的.区别就在于,是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率.

4.个人决策与群体决策.根据决策者数量的多少,可以将决策分为个人决策和群体决策两种类型.无论是个人决策还是群体决策都有其优势也有其劣势.

5.单项决策和序贯决策.单项决策也称静态决策,它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下,某问题应达到的可能状态或结果.

序贯决策亦叫动态决策,它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系,呈串联结构状态的问题的决策.特点:(1)它作出的决策是一串,而不是一个;(2)这一串决策不是彼此毫无关系,而是相互影响,相互制约的,前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策;(3)整个决策问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加,而是相互影响,组合而成的总效果,决策者关心的也正是这一整串决策的总效果.

6.定性决策与定量决策.接决策的目标,变量是否可以用数量来表示,可将决策划分为定性决策与定量决策两种类型.

类拟史洛安这样针对组织涣散而作出的总公司统一领导下的"分权"决策就是一个典型的定性决策.

7.单目标决策与多目标决策.根据决策目标数量的多少,可以将决策划分为单目标决策与多目标决策两种类型.

五,决策的方法

我们重点介绍以下几种决策方法.

1,专家会议决策法.专家会议决策法,亦即集团头脑风暴法,是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断.它具有如下一些特点:能够发挥若干专家所组成的团体的宏观智能结构效应,而且这种效应往往大于团体中各个成员单独能力的总和;通过多个专家之间的信息交流而引发思维共振,可在较短的时间内取得可喜的创造性成果;专家会议的信息量,总比某个成员单独考虑的要多;专家会议提出的方案,比某个成员单独提出的更具体,更全面;专家会议有助于专家们相互交流意见,通过相互启发和提示以及内外信息的交流与反馈,来弥补个人意见之不足,并将所产生的创造性逻辑思维活动集中于战略目标,从而为重大的战略决策提供依据.其不足在于:受心理因素的影响较大,易屈服于权威或大多数人的意见,而忽视少数派的意见,但有时少数人的看法是正确的;此外,如果专家个性较强,往往不愿意轻易改变自己已经发表的意见.

直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法.

可见,直接头脑风暴法实质上就是专家宏观智能结构效应的发挥.其原则是:

第一,在会上,对别人提出的意见不许进行反驳或下结论.

第二,欢迎和鼓励个人独立思考,广开言路,以便集思广益.

第三,追求数量,所提出的意见或建议越多越好,不要害怕彼此之间相互矛盾.

第四,寻求意见的改进与联合,可以补充,发展和完善相同的意见,从而使某一方案更加完备. 质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法.它需要先后召开两个会议,第二会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑.

2,德尔斐法.其实质是采用函询调查,请有关领域的专家对决策对象分别提出意见,然后将他们所提的意见予以综合,整理和归纳,匿名反馈给各位专家,再次征询意见,随后再加以综合和反馈.如此多次循环,最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见.

3,竞赛式决策制定法.这种方法是将决策中有关联,有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握,这些因素可能是相互对立或排斥的,它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引.

竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案排列出来,进行相互比较或"优劣比赛",运

用数学方法选择出最优的一种决策方案.

4,模型决策法.通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构,功能相类似的模型,即同态模型,然后运行这一模型,并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优,从而为领导者决策提供依据.模拟决策法的优点主要体现在以下几点:

第一,对于某些复杂庞大的实际系统,往往找不到有效的分析方法.

第二,模拟决策法本身带有实验性质,容许出现错漏或失误,因而能够打消人们的顾虑,在模拟中对事物发展的各种可能趋势进行大胆的实验和探索.

第三,模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的实验.

第四,模拟决策法所费的时间较短,可以加快决策的进程.

模型要提供的是了解而不是数字.模型只能指出一定决策的一般性后果,但不能代替决策. 5,方案前提分析法.并不直接探讨备选方案本身,而是注重对方案的前提假设进行分析. 6,鱼缸法.

7,决策树法.

8,运筹决策法.

其一,运筹决策法的基本内容.

第一,规划论.解决此类问题的方法是线性规划.线性规划有两个基本特点:(1)对于有限的资源,必有两种或两种以上的行动方案进行竞争对比;(2)研究的问题中所有关系都是线性的. 第二,库存论.

第三,排队论.

第四,对策论.

其二,运筹决策的程序.分为程序决策和非程序决策两种类型.

只有在理解了决策的全过程,弄清楚若干个程序各自的具体分工其及相互之间的有机联系后,才能保证决策的准确性和有效性.运筹决策的程序包括以下几个阶段:(1)明确问题,确立目标;(2)集思广益,拟定方案;(3)分析评估,选择方案;(4)实施方案,完善决策.

六,决策的评估

(一)评估的指标

1,决策的投入.决策资源在决策过程中的使用和分配情况,包括资金的来源与支出;执行人员数量的多少以及工作时间的长短.

2,决策的效益.指达到决策目标的程度.一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提.其次,要高度重视决策实施所完成目标的充分性.再次,决策的效益是决策实施后所获得的某种结果,这种结果是一种客观性的存在,因此效益标准应该是客观性的标准.同时效益标准又很难排除它的主观性因素.

3,决策的效率.表现为决策效益与决策投入之间的量的关系和量的比例.决策效率标准通常以单位成本可能产生的最大成果或单位成果所需要的最小成本为评估的基本形式.决策效率标准着重以较快,较节省的方法执行决策,而决策效益的标准着重以较有效的途径来完成决策目标.在制定和实施决策中,一个重要的任务就是要把两者最大限度地统一起来,以便在取得高效率的同时,获得高效益.对决策进行效率评估包括两个方面:一方面是指决策执行机构及其工作人员的工作效率,包括以最短的时间和最小的工作量完成某项活动,解决某个问题,或在决策资源有限的条件下,尽量扩大决策的效益.另一方面是指决策的全部成本与总体效益之间的关系.

4,决策的回应程度.所谓决策的回应程度就是指特定决策实施后,满足与之相关的特定阶级,阶层或社会集团的利益和需求的程度.由于人们的利益和需求是随着时间和条件的变化而变化,因此要保证决策具有较高的回应程度就是一项比较复杂和困难的事情.

(二)评估的一般步骤

1,评估的组织和准备.这一阶段的任务是(1)选择,确定评估对象;(2)明确评估目的;(3)确定评估标准,选择适当的评估方法;(4)设计和制定评估方案,明确评估的时间,进度以及评估经费的来源和使用情况;(5)确定和培训评估人员.

2,评估的实施.其主要任务是利用调查手段全面收集有关决策制定和执行的第一手资料,并在此基础上进行系统的整理,分类,统计和分析,采用恰当的评估方法,根据评估标准,对决策的制定和执行状况作出客观,公正的评价.要始终坚持材料的完整性和分析的科学性. 3,总结和撰写评估报告.包括两个方面的内容:一是总结;二是撰写评估报告.

4,决策评估面临的困难.(1)决策目标的不确定性; (2)有关人员的抵制;(3)获取数据和信息的困难;(4)决策资金的混乱与决策的重叠;(5)决策的沉淀成本;(6)决策影响的广泛性;(7)决策评估缺乏效果.

七,现代决策体制的结构

现代决策体制是由承担决策的机构和人员所形成的组织体系,是决策活动得以进行的组织机构形式.现代决策体制的特点包括以下两点:(1)决策中"多谋"与"善断"的相对分工.这就是知囊系统和中枢系统的相对分工.(2)决策的制定与执行的相对分工.决策者制定方案,执行者分工实施.结构主要包括:信息系统,支持系统,智囊系统,中枢系统(决策系统)四个部分.

(一)信息系统

1,信息的特点

信息就是各种新的知识,消息和情报的总称.其特点是:(1)流动性.(2)可共享性.掌握信息的多少和掌握信息机会的平等程度甚至成为社会分层的一个重要指标.社会的发展实际上就是一个不断打破信息垄断的权力结构的过程,也就是一个不断复原信息之共享性的过程.(3)时间性.利用信息的及时程度,得当程度是决定能否凭借信息进行正确决策的标志.对信息的争夺成为现代社会的一个突出特征.

2,信息在决策活动中的作用.决策信息系统是整个领导决策大系统中的一个基础子系统.从信息的角度来说,领导决策的过程就是获取,加工,传递和利用信息的过程.决策是从发现问题开始的,换言之,发现问题的过程就是获取信息的过程.能够获取准确,及时,适用的信息,关系到整个决策活动的成败.

3,决策对信息的要求.决策对信息的要求是什么

第一,信息必须是及时的.因为受制于社会体制的限制,并不是所有的人都具有掌握信息的平等机会,所以优先掌握信息就意味着优先获取财富.因此,决策对信息的第一要求就是及时. 第二,信息必须是准确的.决策必须凭借真实,准确的信息才能顺利完成.必须依赖专家和领导集体的智慧.

第三,信息必须是适用的.

4,决策信息的生成.

其一信息收集.(1)目的要明确.(2)材料要可靠.(3)态度要求实.(4)视野要开阔.

其二,信息加工.加工是保证信息质量的关键环节之一.信息加工主要包括以下三点内容: 第一,分析.即揭示信息的真实含义,把握信息的真正价值.

这个案例说明,信息分析的关键是分析者的素质和思维方式.

第二综合.综合是分析的继续.综合的方式可分为兼容综合,扬弃综合和全息综合.

第三,推导.

其三,信息传递.信息传递就是把信息由一点传送到另一点的过程.必须具备三部分:即信源,信道,信宿.信源是信息的来源,传递的起点,信源又分为原生源和再生源,前者生成的信息是以原始信息形式进入传递,而后者是指收集,加工之后以二次情报的形式进入传递.信道是信息传递的通道,包括信息传递的媒介和运行方式.信宿是信息传递终点,包括接受信息和利用信息.信息传递具有重要意义.

其四,信息贮存.

其五,信息输出.

其六,信息反馈.

领导学认为,当原有决策方案实施后,因为主客观情况的突然变化,使原有的决策目标无法实现,就要对原决策方案进行根本性的修正,这被称为追踪决策.它仅仅是发生在极端情况下的一种重新决策.特征包括以下几点:

第一,回溯分析.

第二,非零起点.在一般的决策中,决策对象与环境还未受人们决策的影响,处于一种初始状态,因此,我们可以假定这是以零为起点的决策.还有一种非零起点的状态.

第三,双重优化.一般决策方案的选择,是一种单重优化的选择,即从若干个并列的备选方案中选择一个最满意的决策方案,而追踪决策的方案选择却必须具有双重优化的特征.(1)它必须是源于原决策方案,否则追踪决策根本没有必要;(2)它必须是在几个新的决策方案中,进一步选优,也就是说,追踪决策也必须遵循多方案选优的原则.但在追踪决策的某些情况下,只能在小损失和大损失中对比选择,只能遵循"害中取小"的标准,以便使损失减少到最低的程度.

第四,心理效应.改变原有的决策必须造成强烈的心理效应.应对各种心理效应的冲击或制造一种有力的心理效应,是追踪决策的一个重要特点.已经为资源的配置缔造了一个初步的框架,但要进行追踪决策,必然会对某些人的利益带来冲击,进而会引起连锁性的心理效应.因此在进行追踪决策时,应严格保密,防止危害性心理效应的滋生与蔓延.当然,如果有些心理效应有利于追踪决策,那么就可以故意泄漏出去,制造某种舆论,以造成一种有利的心理效应.

(二)支持系统

决策支持系统(DSS-Decision Support System)是近年来计算机技术,人工智能技术和管理科学相结合的一种新的管理信息技术.

决策支持系统是能快速地支持各个管理层中决策活动的一个有机系统.

决策支持系统是以计算机技术(硬件,软件和支持文本)为基础的有机协作系统,主要用于辅助决策者对半结构化问题进行决策,决策支持系统专家金斯伯格认为,决策支持系统是一个用以在决策过程中无法全部自动化的情况下,辅助决策者制定有效决策的计算机协作系统.基本特点,即决策支持系统主要用于辅助半结构化决策,这种决策无法全部自动化;计算机只能辅助而不能代替决策者作出决策;半结构化问题的本质并不稳定,因此系统必须随机调适,才能保证决策富有成效.

决策支持系统是以支持半结构化或非结构化决策过程为特征的计算机交互式的软件系统.

(三)智囊系统

决策智囊系统,即所谓的"智囊团","头脑公司","思想库",是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构.随着"三大"(即大科学,大工程,大企业)的陆续兴起,智囊系统的产生与发展就成为是必然的趋势.

智囊系统的功能主要包括以下几点.

1,决策咨询功能.

第一,对决策问题进行科学预测.预测是决策科学化的前提,它已经成为评判领导活动成功与否的一个重要标志.

第二,帮助领导者发现问题,确定决策目标.在这个过程中,最主要的是对问题的分析要全面,客观,提出的目标要合理,准确,因为这是整个决策活动的起点.

第三,为决策者列举,评价备选方案.

第四,对决策方案进行具体设计,并对其详细地分析论证.决策方案的分析论证和具体设计一般都是由智囊系统来完成的.

第五,对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验.

2,综合认识功能.就体现在对各种问题的综合认识和整体判断上.突出地表现在对社会决策背景的认识上.

现代智囊团的综合认识功能,还表现在对过去,现在和未来的系统研究上,并及时敲响人类社会和组织所面临问题的警钟.过去的未来在未来,现在的未来在过去,未来的未来在现在. 按照决策科学的基本原理,拟定战略规划.该报告起初在制定计划和政策时,要把长期连续的历史和特定的历史时期结合起来."因为国家的发展是沿着连续历史发展的过程进行的,要预测未来就有必要回顾过去的历史."

3,培养和输送人才的功能.首先,有很多智囊团有自己的教学机构,可以承担培养人才的任务.其次,它还承担培养国家公务人员的任务.最后,现代智囊团还是储备人才的地方.现代智囊团如同一个人才"宝库",它不仅为人才价值的实现提供了适当的空间与渠道,而且它还保证了企业和政府公共政策的正确性.

4,宣传和传播功能.

智囊系统的特点包括以下三点:

第一,集体性.

第二,科学性.

第三,相对独立性.

智囊团的类型一般包括以下几种:

1,按照智囊团与政府,企业的关系来看,可分为官方的,半官方的,民间的智囊团三种类型.

(1)最高行政长官的外脑.(2)较独立的领导外脑.(3)部门的领导外脑.

半官方的智囊团是指独立于政府体系但又因各种原因与政府保持非常密切的关系.(1)政府资助的咨询机构.如美国的国家科学基金会,每年掌握联邦政府调拨的十几亿美元经费,50%左右的资金用于资助咨询机构,让它们从事与政府相关或者为政府所需要,所倡导的课题,从而把政府体系外部的咨询机构的行为纳入政府的轨道.(2)主要业务对象是政府的智囊机构.美国的兰德公司就是这一类型的代表.(3)与政府部门对口的领导外脑.如美国与领域国务院对口的"对外关系委员会",与财政部对口的"税务基金会",与商务部对口的"经济发展委员会".再如英国与教育部对口的"教育研究所",与外交部对口的"皇家国际事务研究所",与技术合作部对口的"海外发展研究所",与财政部对口的"经济和社会问题全国研究所".

民间的智囊机构通常是营性的,主要为企业或者个人服务.

2,按照智囊团的研究范畴来看,可分为综合性的和专业性的两种类型.综合性的智囊机构从事综合性,战略性,全方位的课题研究,其特点是:(1)多学科的专业构成;(2)高智能的文化层次;(3)研究活动别具一格,即现状研究和对策研究的统一,局部研究和整体研究的统一,定性研究和定量研究的统一.专业性的智囊机构指的是擅长于某一领域问题并且为政府和领袖决策作出贡献的咨询机构.

3,按照智囊团的活动区域来看,可分为各国的,地区的,国际的三种类型.例如为东盟服务的智囊机构和欧盟宪法中规定的咨询机构等.

4,从智囊机构的经济性质来看,可以将其分为营利性和非营利性的两类.

在现代决策体制中,领导者与智囊团的关系是"谋"与"断"的关系,两者相辅相成,但不能相互取代.

(四)决策系统

决策系统又称中枢系统,是由拥有决策权的领导集体和个人所构成的,它是现代决策体制的核心.决策系统有两大特点:一是权威性,即智囊系统提供的备选方案必须经过中枢系统的确认和选择,才能转化为一种权威性的力量.二是主导性.作为核心的决策系统,主导着决策活

动的整个过程,它不仅是决策活动的发动者,组织者,协调者,而且还是决策方案的决断者,尤其是决策活动本身是多阶段,多部门的复杂行为过程,领导者虽然不能包揽所有的事情,但是仍需对决策过程中出现的各种问题进行协调,组织,检查和监督,以保证决策活动的顺利完成. 在决策活动中,领导者的主要职责是:

1,考虑决策目标的确立.

2,组织决策方案的制定.

3,负责决策方案的抉择.

集体抉择的原则是:(1)只有事关大局的重大问题宜采用集体抉择的方式;(2)充分讨论,允许发表各种不同意见;(3)事先周密准备,事后一致执行.

个人抉择是具有决策权的个人做出抉择的一种方式,具有决策权的领导者个人有权决断,并对后果负责.个人抉择的优点是责任明确,抉择迅速.其缺点是个人抉择难免受个人知识,经验的限制.其次,个人抉择也容易造成个人专断.

4,领导决策方案的实施.领导者的责任在于总体上的指导,控制,协调和监督,以保证决策方案的执行能够顺利进行.所以,我们说领导者是整个决策活动的发动者,组织者和调控者. 八,西方经典决策模式介绍

理性决策模式,通常也称之为科学决策模式.

有限理性决策模式

1,西蒙对传统理性决策模式的批判.

2,决策的满意原则.实际生活中的人是"行政人","有限理性人".基于此,西蒙提出了决策的满意原则,即以满意决策替代最佳决策.

3,决策的程序.它包括整个决策过程.西蒙提出整个决策过程可分为四个主要阶段:第一阶段是 "情报活动",即找出制定决策的理由;第二阶段是 "设计活动",即找到可能的行动方案;

第三阶段是 "抉择活动",即在各种备选方案中进行选择;第四阶段是 "审查活动",即对已进行的选择进行实施和评价.

渐进决策模式,是直接针对传统理性决策模式的缺陷,根据实际政策制定的特点,从"决策实际上如何做"而不是"应如何做"的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式.

1,林德布洛姆对传统理性决策模式的批判.

2,渐进决策模式的特点.渐进决策模式的特点是:(1)渐进主义.林德布洛姆认为政策的制定是根据过去的经验,经过逐渐变迁的过程,而获得的共同一致的政策.(2)积小变为大变,(3)稳中求变.

3,推行渐进决策模式的原因.

(可见,本田汽车公司的这次成功,并不在于完整的,理性的战略规划,而是用渐进决策模式,只不过他们具有敏锐的眼光,善于捕捉战机而已.)

比较符合决策实际的原则和方法.历史表明,在社会政治的发展过程中,有时需要采用渐变的决策模式,有时则需要剧变的决策方式,一切应以时间,地点和客观条件的变化为转移. 综合扫描决策模式影响颇大.

综合扫描决策模式的基本内容.综合扫描决策模式既要解决传统理性决策模式在实际应用中存在的困难,同时又要尽力补救渐进决策模式的弱点,使这两种模式相互结合,相互补充,从而提高作出最佳决策的可能性.故综合扫描决策模式就是首先运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素,然后在此基础上运用传统的理性决策模式,这样既可以避免忽略基本的决策目标,同时也可以保证对最重要的问题作深入的科学分析.

一方面,它考虑到了决策者的能力问题,认为决策者并不具备同样的能力,凡是能力较高者,就能进行更广泛的观察,而观察越详尽,决策的过程也就越有效.另一方面,它能适应不断变化发展的环境,从而使决策的制定过程有了更大的弹性,然而,对于渐进主义和理性主义如何

有机结合,也就是综合扫描决策模式在实际运用中如何灵活运用问题,在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚,它只是引起读者思索和推测的东西.

第七章 用人与用权:

领导活动的艺术化(一)

一,领导用人的艺术化

(一)用人的理论基础

1. 领导活动与目标之间的间接性.领导活动不同于其他社会活动的一个特点是,领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系.即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者,相反,他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的.于是,领导活动的这一特征就集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程.西蒙说:"长官"是决策者,而真正"开枪打仗"的则是士兵.没有士兵,"长官"的决策便无从实现,领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节.

由此我们得出两个结论:第一,那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者,领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性.第二,一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者,因为领导过程中的用人艺术,并不因行政层次的高低而不同,领导用人艺术从本质上来说是相通的.

2,人是一种唯一能够扩大资源的资源.它的产出必须大于所有的投入.它是"不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来"的.所以杜拉克的结论是,有可能扩大的资源,只能是人的资源.在所有资源中,人是唯一能增长和发展的资源,这是一种独一无二的资源.人之所以是能扩大,增大或发展的资源,根源于人的创造力.因此,怎样使用创造型人才,怎样激发人的创造力,使 平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键.

(二)中国传统社会的用人之术

原理一:贤主劳于求贤,而逸于治事

即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面,而管理主要集中于日常的程序化事务方面. 刘邦曾说:"运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张子房,即张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信.三人皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也.项羽有一范曾而不能用,此所以为我擒也."

如何选人,用人呢

1,论大功者,不录小过;举大美者,不疵细瑕."君子以细行律身,不以细行取人."在求贤和用人时,应当把目光集中在人才的优点上,而不是缺点上.

2,毋以日月为功,实试贤能为上.就是说在选拔人才时,不应以其资历作为资本,而应以其在实践中显示出来的能力作为标准.

那么怎样通过实践考察一个人的才能,以发现"贤人"呢

首先,远使之而观其忠.而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内,充分考察他对同事,对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式.

第二,近用之而观其敬.

第三,繁使之而观其能."繁"在这里就是加大工作量的意思.

第四,猝问之而观其智.

第五,急期之而观其信.这里的"急期"就是提前完成工作的意思.

3,将能而君不御."将能而君不御"就是说当下属能力很强,能独立完成任务时,领导者最不好不要轻易加以干预.上级对下级尽量放手,而下级则应对上级主动,及时地汇报情况. 4,善用人者不恃人.不能造成对下属的依赖,以致出现"将能而君难御"的局面.

原理二:治平尚德行,有事尚功能.

社会安定时要崇尚德行,重用有德之人,但多事之秋则应该赏识能建功立业之人."因时用人"

原理,"权变"理论.这一原理指出,用人视环境而异.

原理三,智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,怯者取其慎.

这一原理提出了一种极为重要的领导理念,即"人人可用".如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢

第一,着眼长处.

第二,短中取长.不仅对一般人要着眼长处,而且对短处明显的人也要努力短中取长.

第三,避短用长.扬长避短,把人才放到能充分发挥其长处的位置上.环境科学上有一个说法,叫做"垃圾就是放错了地方的财富".

(三)西方的激励理论

何谓激励

行为科学家认为,激励是通过某种方式引发行为,并促进行为以积极状态表现出来的一种手段.要激发人的行为,就要刺激人的需要,在满足个体需要的过程中同时实现组织目标.

可见,激励(motivation)就是刺激需要,引发行为,满足需要,实现目标的一个动力过程.它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度,含有激发动机,鼓动行为,形成动力的意义.激励这一概念中包含着三个极为重要的因素:努力,组织目标和需要.努力因素是强度指标.我们不仅要考虑努力的强度,还必须考虑努力的质量.指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的.最后,我们把激励看作一个满足需要的过程.

需要(need)在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态.

因此,激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求.

西方激励理论简介

对于领导者来说,其用人的哲学基础在于以下两个核心问题:(1)人是什么 (2)人需要什么 因此,用人的前提在于识人断人.

说到底,领导活动能够顺利展开,领导目标能够顺利实现,归根结蒂取决于领导者满足下属需要的程度.

领导者面对的是活生生的生命,如果下属的需要得不到满足,其积极性必然受挫,领导活动就失去展开的根基.

因此,领导实际上就成为一门激励艺术.如何把下属的积极性充分开发出来,就成为领导学要研究的重要内容.

1,泰罗的经济人理论.泰罗被称为西方管理学之父.泰罗指出:"构成科学管理的不是任何一个要素,而是各种因素组成的体系."泰罗在激励理论上的贡献包括以下几点.

第一,人是经济人.企业主以"经济人"的身份追求最大的利润,工人则以"经济人"的身份追求最高的工资.

第二,要把激励的法则与员工结合起来.泰罗提出了一种刺激性"差别计件制"付酬制度. 泰罗过于偏重于技术和管理,强调经济目标,高工资,低成本,强调物质刺激,而忽视了人的因素,对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视.

2,梅奥的社会人理论.提出了人际关系理论和方法.提出了人际关系论.其主要观点有以下三点:

第一,人是社会人.因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理.

第二,企业中存在着非正式组织.非正式组织与正式组织有重大差别.在正式组织中,以效率的逻辑为重要标准;而在非正式组织中,则以感情的逻辑为重要标准.因此,企业的领导者必须充分重视非正式组织的作用,注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便使领导,管理人员与员工之间能够充分合作.

第三,新的领导能力在于提高员工的满足度.梅奥认为,基于"社会人"和"非正式组织"的观

点,在决定组织效率的因素中,工作条件和工资报酬只是第二位的,置于首位的因素是士气.因此,领导能力在于有效地满足员工的需要,创造良好的人际关系,提高员工的满足度,以提高士气从而提高工作效率.

权力应该以获得协作的社会技能为基础,而不是以技术技能或专门知识为基础.培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力.平衡是组织的关键之点. 3,麦克洛雷戈的X―Y理论."认为人就总体而言是懒惰,不值得信任,与管理者对抗的这类管理人员所作的决策,与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的."第一类假定称为X理论,它所代表的是"关于指挥和控制的传统观念".

Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合,而且这一理论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时,同时达到自己的最佳目标的条件.他们会在工作中给下属更为宽泛的自由,鼓励创造性,尽量减少外部控制而鼓励自我控制,通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励,从而帮助下属逐渐成熟起来.在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用.麦克洛雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的,要相信他们可以信任,能够做到自我鼓励,自我控制,具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力.

X理论完全依赖对人的行为的外部控制,而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥.有较强的理想性特征.Z理论,意在弥补麦克洛雷戈Y理论中存在的两处缺陷:(1)个体需要了解组织的目标,以及他们的工作怎样才能达到对这些目标有所贡献;(2)他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报.

4,威廉?大内的Z理论.Z理论的信条就是:使工人关心组织是提高工作效率的关键. Z 理论在激励方面的突出贡献就是:

第一,注重集体价值观.改为集体建议制度,奖金发给小组,取得了良好的效果.

第二,注重人们之间的整体关系.类似于一个家庭有着整体的关系.

5,马斯洛的需要层次理论与优势需要理论.

A,生理需要

B,安全需要

C,爱的需要

D,尊重需要

E,自我实现需要

以上五个层次的需要对于领导者在用人时,提供了一幅清晰的画面.即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有着透彻的了解,从而有的放矢,分门别类地进行激励活动. 这一理论衍生出来的是优势需要理论.马斯洛认为,人类价值体系中有两类不同的需要:一类是低级需要和生理需要,另一类是高级需要.他们在关系上表现为:

第一,生理,安全,社交是基础需要.

第二,人的行为选择是由人的优势需要所支配的.

第三,任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失.各层次之间相互依赖与重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要依然存在,只是对行为影响的比重减轻而已. 第四,需要满足了就不再是一种激励力量.即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了.要激励就必须有新的刺激.

第五,五种需要得到满足的人叫做基本满足的人.这种人往往具有最充分,最旺盛的创造力. 这两种理论对激励的启示主要有:

(1)对人的需要不能一下子全盘满足,因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能.(2)需要是分层次的,因此领导者要善于开发下属更高层次的需要.(3)激励是没有终点的,领导者应该奉行"连续激励"的原则,使下属的潜能得以递进式的发挥.

6,赫兹伯格的激励―保健理论(亦称双因素理论).员工倾向于把对工作满意的因素归于自

己,而把不满意的因素归于外部和组织.因此,满意的对立面并不是不满意.领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意.由此可见,带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的.赫兹伯格把政策,监督,人际关系,工作环境和工资这样的因素称为保健因素(hygiene factors).当具备这些因素时,员工没有不满意,但是他们也不会带来满意.如果领导者想在工作中达到激励下属的目的,就必须强调成就,认可,工作本身,责任和晋升等激励因素.可见,激励―保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素.

7,爱尔德弗的ERG理论.有三种核心需要:生存 (existence),相互关系(relatedness)和成长(growth),所以称之为ERG理论.ERG理论证明:(1)多种需要可以同时并存;(2)如果高层次需要得不到满足,那么满足低层次需要的愿望更强烈.ERG理论不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要.认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望;多种需要作为激励因素可以同时存在;满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要.

8,麦克莱兰德的需要理论.区分了三种需要:成就需要,权力需要,合群需要.成就需要(need for achievement):追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.权力需要 (need for power):影响和控制其他人的欲望.合群需要(need for affiliation) :建立友好亲密的人际关系的欲望.

需要理论提出了如下四点结论:

第一,具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境. 第二,高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者.感兴趣的是他们个人如何做好.

第三,合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系.最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要.

第四,激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段.

9,认知评价理论.认知评价理论认为当组织把外部报酬作为良好绩效的奖励时,来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少.(1)在现实中,当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一分子.(2)事实表明,非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响.

10,目标设置理论.探讨了目标具体性,挑战性和绩效反馈的作用.指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉.这一理论的主要观点是:(1)具体的,困难的目标比笼统的目标更具有激励作用.(2)目标越困难,效绩水平越高.(3)当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时,人们会做得更好.(4)员工参与目标设置不一定会产生激励作用.(5)这一理论受到目标承诺,适当的自我效能感(self-efficacy)和民族文化的影响.

11,强化理论.强化理论具有行为主义特征,它认为强化塑造行为是激励过程的核心.强化理论因为忽视了人的内部状态而受到很多指责.

12,公平理论.注重公平在激励过程中的作用.领导者对分配公平(distributive justice)和程序公平都有所兼顾.所谓分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平,而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平.所以管理者和领导者需要考虑分配的决策过程应公开化,应遵循一致和无偏见的程序,采取类似的措施增加程序公平感.总之,公平理论表明,对大多数员工而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响.

13,期望理论.认为,一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度,以及这种结果对行为者的吸引力.因此,这个理论着眼于三种关系.

第一,努力―绩效关系:个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性.

第二,绩效―奖励关系:个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度.

第三,奖励―个人目标关系:组织奖励满足个人目标需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力.

期望理论认为:(1)个人环境的组合决定一个人的行为,仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的.(2)人们决定他们自己在组织中的行为.(3)不同的人有着不同的需要和目标.(4)人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度,在变化的情况下来作出他们的决定.人们倾向于做那些他们认为是其期望能够得到满足的事情,而避免做那些将导致他们不希望的后果的事情.

(四)激励理论的内容

1,内容型激励理论.注重对具体内容进行研究.需要层次理论,双因素理论等均属于这一类型. 2,行为改造型激励理论.着重研究激励目的的理论.表扬和批评.

3,过程型激励理论.着重研究动机的形成和行为目标的选择,即激励过程的理论.期望理论,强化理论,公平理论,目标设置理论均属于这一理论类型.

4,综合激励模式理论

M=Vit+Eia(Via+EejVej)

三者之和代表了内,外激励的综合效果.

(五)激励的手段

从激励的方式来看,可分为外在激励与内在激励两种类型.从激励的内容与要素来看,可分为物质激励和精神激励两种类型.从激励的运动方向来看,则分为顺向激励和逆向激励两种类型.

以激励的手段和要素作为标准,我们将激励分为以下几种类型.

1,目标激励.行为科学强调通过目标的设置来激发动机,指导行为.

2,评判激励.评判激励是对人的某种行动作出一定的反应,或肯定的奖励,表扬,或否定的惩罚,批评,以及什么都不做的"沉默".公开评判应该注意其他人对被表扬或肯定的下属的反应.其次,领导者的公开评判不应该滥用 ("谬赏").这就是领导学必须要研究的"激励失败"."赏赐知其所施,则勇士知其所死".一定要把评判之后的社会效应和心理效应估价充足. 3,榜样激励.榜样是人的行动的参照系.领导者在实施榜样激励时,要坚持如下原则:一是要明确榜样激励的动机;二是要引导下属一分为二地对待榜样,不可使榜样人物自身承受不必要的压力;三是分析榜样形成的条件和成长过程,为下属指明学习榜样的正确路径和心态;四是关心榜样的成长,使之不断进步,而不沾沾自喜;五是保护榜样,对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育,防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延.

4,荣誉激励.荣誉激励,属于典型的内在激励.拿破仑主张对军队"不用皮鞭而用荣誉来进行管理".

5,逆反激励.

6,许诺激励.通过满足下属的心理需要和心理预期,以激发其积极性的激励方法.怎样才能掌握许诺激励的方法呢 其原则是:一是准确性原则.二是适度性原则.三是公平性原则.四是针对性原则."盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你".五是有限性原则.

7,物质激励.我们并不一概排斥物质激励,但要分清个人正当利益和个人主义的界限,物质激励与单纯物质激励的界限,要寓物质激励于精神激励之中,善于把下属个人的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体,只有这样,才能更好地发挥物质激励的积极作用,达到激励人们积极性的目的.

物质激励不是万能的,使物质资源的配置达到最大限度开发下属积极性的程度,就成为一种领导艺术.

8,感情激励."注意小节有时能够点石成金".

9,晋升激励.晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方法.它在很大程度上有效地弥补

了物质激励,精神激励的不足,使下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉.

10,危机激励.《易经?系辞》中说:"安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱."《孟子》中也说:"生于忧患,死于安乐." 19xx年4月2日美国前总统里根说:"美国若不加强科学技术的研究,增加科研经费的开支,美国很有可能沦为二流国家."这样一种逆向思维的方式,应用到领导学的用人过程中,就成为危机激励.

11,产权激励.产权激励在某种程度上已经突破了"领导者一被领导者"这一两极社会结构.因为产权激励的本质在于让职工做老板.产权激励的制度化形式是员工股份制,它实际上是一种新型的企业组织形式,在这种制度形式中,企业的产权,管理权和分配权均属于本公司全体员工拥有,由此使激励发展到一个难以超越的高度.

其基本思想是:人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入.这一理论创造了一种新型工人―资本工人.仍能靠拥有资本而参与生产, 获得收入.通过类似雇员持股计划的方法成为资本工人.

员工持股制所依据的理论假设是:当人们为自己劳动时,他们就会更好地工作;员工为自己劳动的关键是地法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产.因为上述几种激励类型都是以领导者为原点的,它是在领导者―被领导者这一二元分立的结构中,通过领导者的主动刺激和灵活激励,来激发下属的积极性.但是,产权激励在某种程度上已经突破了这一二元分立的结构.其重要作用体现在:产权多元,利润共享,参与管理;从劳资对立到命运共同体.显示了这样一个原理:只有当人们把组织目标转化为个人目标时,其积极性才能最大限度地发挥出来.唯有如此,领导者与被领导者才能真正地融为一体.

(六)激励的程序

1,洞察需要:激励机制的源头.

2,明确动机:激励机制的起点.

3,满足需要:激励机制的建立.

4,激励机制与反馈机制,约束机制的相互补充.

美国玛丽?凯这样说:"决不可只批评不表扬,这是我严格遵循的一个原则,你无论批评什么事,都必须找出值得表扬的事情留在批评前和批评后说,这叫'先表扬,后批评,再表扬'."

激励与约束二者互相转化,互相依存,对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策;对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束.

约束机制在领导活动中主要体现为批评.那么,领导者如何有效地运用批评这一手段呢 1,让下属自己面对错误或失误.

2,让下属保全面子.

3,象征性批评.

4,一句话批评.

5,一分钟批评.批评不能长篇大论,有效的批评往往是最短的批评.

(七)激励的原则

1,连续激励原则.

2,分层激励原则.

3,适用激励原则.

4,及时激励原则.

(八)激励的作用与效果

工作绩效 = f?(能力 × 激励)

在能力不变的情况下,工作绩效的大小,取决于激励程度的高低.

激发力量 = 目标价值 × 期望概率

说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有关.

目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度,或者说这一目标在他看来需要到什么程度.期望概率是指达到这一目标的可能性.

通过以上分析可知:在运用激励方法时,要注意不同的目标价值或同一目标对不同人的不同价值.

(九)领导用人的境界

通过上文的分析,我们可以清晰地看到,用人是领导学极为重要的研究内容.领导活动归根到底乃是动员下属,激励下属去实现组织目标的一种特殊的社会活动.因此,能否合理地用人是体现领导水平高低的重要标志.合理地使用人才,是现代领导用人之道的中心环节.现代领导者在用人时,要有爱才之心,识才之眼,示才之渴,用人之能,容才之量,护才之魄,举才之德,育才之责.领导境界几乎是一致的,具体包括以下几点.

1,使员工和下属接受远景目标.领导者应具备正面的激励能力.领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受,能不能转化为下属为之奋斗的目标.

2,使组织目标转化为个人目标.成功的领导活动必须依赖于三个条件,即其目标对组织有利,对个人有利,对领导者有利.一般来说,高超的用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基础之上的.

3,从"伯乐相马"到"赛马而不相马":建立人才脱颖而出的机制.在这方面的局限性体现在:(1)领导者识人断人,选人用人难免会受到价值观,个人性情以及偏好的影响.(2)领导者所能涵盖的视野也是有限的,即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之中.如果领导者自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合,将是一种高超的用人境界.

4,选用比自己更强的人来为自己工作.卡内基墓志铭:"一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此."领导实际上就是生产力的一个构成要素,领导者是人类社会最为稀缺的资源.他们展示了一种较为独特的价值,发挥着一种较为独特的作用.

5,让每一位下属感觉到自己是最重要的.

综上所述,领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的达成.用人并没有一定的规则和程序可以遵循,故这是体现领导艺术之真缔的奥秘所在.

当然任何一种激励理论都有其文化上的局限性.

二,用权的艺术化

(一)领导者的权力观

领导者要树立什么样的权力观呢

1,民本权力观.

2,代理权力观.

3,责任权力观.

4,积极权力观.

(二)用权的艺术

1,规范化用权.所谓规范化用权就是要遵守法定权限,不对上越权和向下侵权.

2,谨慎性用权.所谓谨慎性用权,就是指领导者不要轻易运用法定权力,但在必要时敢于果断用权.

3,实效化用权.所谓实效化用权,就是要保持权力的诱导和控制功能,使下属不能逾越和冲垮权力底线.

4,体制外用权.作为体制外用权,就是指领导者要以个人影响权弥补组织法定权之不足,依靠个人影响权使下级达到自觉服从的效果.

(三)授权的艺术

1,什么是授权 授权(empowerment)是领导者通过与下属和员工共享相关信息,通过为员工和下属提供更多的自主权,以达到组织目标的过程.

2,授权的艺术

这主要取决于以下三个因素:(1)领导活动多具有"领导行为与领导目标的间接性"特点,决定了领导者必须依靠授权调动下属的积极性,才能有效地完成组织目标.(2)当代行政活动具有多样性和专业化的特点,任何一个领导者都不可能是穷尽所有信息,具有完满的知识结构和专业能力的全才,故他必须在某些领域通过授权,依靠那些具有管理能力的专才,去完成组织目标.(3)现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动,而是下属与领导者融为一体的参与型活动.

3,授权的类型.(1)刚性授权.(2)柔性授权.(3)惰性授权.(4)模糊授权.

4,授权的原则.(1)因事择人,视能授权.(2)明确权责,适度授权.(3)授权留责,监督控制.(4)防止反向授权.

第八章 领导方法:领导活动的艺术化(二)

一 ,领导方法的概念

方法是指人们达到某种目的的行为方式和手段.领导方法,就是领导者为达到一定领导目标,按照领导活动的规律采取的领导手段."最有效的领导应该是表现出一定程度的多才多艺和灵活性,从而使自己的行为适应不断变化,充满矛盾的需求."

二,领导方法的种类

(一)软硬领导法

软硬领导法要求领导者在权变思维的过程中,通过对下属成熟度,任务性质等变量进行清醒的判断,然后作出灵活多变的调整,使其既能在软化过程中,培埴人格的感染力,又能在硬性的规定中,展示自身不可侵犯的权威.

(二)会议领导法

会议是领导者实施领导的重要形式.

1,会议的作用.

2,会议领导法的内容.

会议领导法包括哪些内容呢

第一,领导者首先应该分清会议类型.可将会议分为研究决策型和执行协调型两种类型.研究决策型会议具有建设性和立法性的特点.执行协调型会议具有执行性和告知性的特点. 第二,掌握召开会议的程序和要领.

(1)确定会议主题;(2)确定出席对象;(3)掌握下属出席的可能性条件;(4)确定召开会议的时间和地点.

第三,重视会议经济成本核算,制定必要的守则,提高会议效率.

(三)危机领导法

危机领导法就是领导者如何处理突发性事件的方法.所谓突发事件,必须同时具备三个条件: 一是突发性.二是关键性.三是首发性.

由此可见,突发事件的紧迫性和破坏性,要求领导者必须采取积极果断的措施,运用领导艺术创造性地处理突发事件,避免组织危机.

那么,领导者如何化危机为安全,使危机成为重塑领导者和组织形象的积极力量呢 第一,从领导者的心态上来说,绝对不可逃避危机事件.

第二,领导者准确判断危机事件的影响程度,并找到危机症结所在.

第三,注重打破常规,勇于决策.首先应采取应急措施控制组织内部以及外部民众的心理.其次是以付出一定的代价来换取组织内外的支持.再次是将其克服危机的积极措施通过各种渠道得以传播,以重铸组织和领导者积极的形象.最后是切断产生危机的根源.

第四,注重效能,标本兼治.

(四)运筹领导法

1,运筹的要素.

首先是人.其次是财,物.

五个经济模型,使韩国的第二个五年计划成为韩国经济发展的转折点.

第三是时间.

第四是信息.

2,领导运筹的基本原理.

首先是系统原理.必须运用系统理论,对领导活动进行充分的系统分析.我们已经讲过,领导者最大的功用就是能够使各种要素的相加大于其部分之和.因此,对于领导运筹来说,必须坚持整体性的原则,而不能头痛医头,脚痛医脚,更不能挖东墙,补西墙.

第二是整分合原理.这是一个从整体到部分,再到整体的过程,这就是领导运筹中的整分合原理.这一原理要求领导者要做到以下三点.

A,对任务要有一个整体的了解.

B,对任务进行分解.(1)要使各个阶段的目标与总目标一致;(2)要对各个阶段提出明确的质与量的要求;(3)要注意各个阶段任务的衔接.

C,进行强有力的组织管理.

第三是反馈原理.

第四是能级原理.这一原理包含以下几点内容.

A,能力的确定必须保证领导结构具有最大的稳定性.稳定的领导层次结构一般是一个三角形结构.

B,不同能级应拥有不同的权力,物质利益和精神荣誉.能级原理不仅将人或机构按能级合理组织起来,而且不规定了不同能级的不同目标.简言之,能级原理要求领导在运筹过程中,要保证每个人能在其位,谋其政,行其权,尽其责,取其酬,获其荣,惩其误.

C,领导者要使各个岗位上的人能充分发挥其才能,必须使人处其位,通过艺术化的授权,为其才能的发挥提供权力上的保证.

(五)目标领导法

目标是领导活动的一个基本要素.确定目标是实施引导功能,推动组织发展的先决条件.能否确定正确的发展目标,实现组织发展的恰当定位,是考察领导者预测能力高低和分析能力高低的一个重要指标."{目标一旦定好,决策问题已经解决了一半."

目标领导法的前提

第一,确立目标并不是最终目的.

第二,目标是一种激励力量,这是习以为常的看法.领导者运用目标领导法,必须注意以下两个方面的问题,首先目标的实现对被领导者来说一定是有益的,即被领导者在目标达成之后能够从中受益;其次,目标的实现对整个组织来说一定是有益的.即目标的实现必须有利于组织的发展.

目标领导法的环节

1,保持最高目标的导引功能.美国管理学家和领导学家杜拉克认为,一般组织中存在着三种错误领导的因素:一是过分强调领导个人技术第一,以致每个层次的领导者只顾自己的专业技术而忽略组织的总目标,使整个组织成为散沙一堆.二是过分重视顶头上司的个人所好,以致人人尽力讨其主管的满意,而忽略了工作的真正需求,使整个组织成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫.三是不同层次的见仁见智的观点,以致上下意见难以沟通,赏罚不一,是非无一定标准,而使整个组织成为争吵,怨气,赌气的场所.杜拉克提出了以"目标"贯穿各领导层次努力的方向.这里所讲的"目标"就是与个人价值观相结合的最高目标.故保持最高目标的导引功能就成为目标领导法的核心.

"目标接受随层次的降低而逐渐递减"称之为"目标接受递减率".麦当劳建立之初,他们更相

信自己是在为收入有限的美国人提供实惠服务."社会责任"使他们的经营目标更具有深刻的意义.领导者如果不能提出明确的,能够内化为成员内心之中的最高价值目标,就会丧失前进的方向,使组织的凝聚力减弱.

2,"纵向到底,横向到边"的目标分解.科学目标是由不同层次,不同性质的目标组成的目标体系,需要把笼统的总目标分解为具体的,精确的子目标.将总目标具体化和精细化的过程,在领导学中被成为"目标分解".

目标分解的原则是"纵向到底,横向到边".在这个分解的过程中,形成了若干条"手段――目的链",因为通常上一级实现目标的手段就是下一级的目标.所谓"横向到边"是指在目标的横向分解中,每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标,而不能出现"盲区"和"失控点".这样就把组织的追求,领导者的追求以及部门追求,个人追求统合在了一起,在有机整合的基础上形成了一个左右相连,上下一贯的目标网络,这样的目标体系才能使整个组织更加紧密,更有力量.

目标可以分为以下几个层次.

第一,最高目标.

第二,总目标.

第三,职能目标.

第四,工作目标.

3,有效选择"挑战性目标".

领导者应该把目光投向这样一种目标――挑战性目标.

困难的目标会引起比容易目标更高的行为表现水平,具体的困难目标会引起比没有目标,或那种"尽力去做"的泛泛的目标更高水平的行为表现.而所谓挑战性目标就是这种既高又具有现实性的目标.高是指达到目标要有一定的困难,甚至是很大的困难.所谓现实性就是指这项目标又不是不可及的,选定这一目标有其不可辩驳的客观依据,即实现这一目标的关键性因素是具备的.

但真正的挑战性目标是建立在科学与现实的基础上的.美国哈佛大学教授麦克利兰认为:人人都喜欢把自己设想成一个优胜者,而不是一个失败者.一个不断获得成功的人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率.

4,使组织目标成为下属自己的目标.

A,请下属参与目标的制定.

B,防止目标参与与误区的出现.

首先,在共同确定目标的开始,领导者要提出自己对目标的设想,为参与者指明方向,提供思路,并以此来束约下属思维的空间,防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来,分不清主次,或扯到另外的问题上去,导致浪费时间,偏离决策目标.

其次,领导者在提出目标时,又不易把目标设定得十全十美.因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的,才会对目标产生强烈的认同感.

再次,在共同制定目标的过程中,因为各部门和个人都从不同的利益角度出发而提议的,因此,争论是不可避免的.一定要清楚即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效.

C,正确传递目标信息.

第九章 领导环境

一,何谓领导环境

任何领导活动都是在一定的环境中展开的.领导人员和管理人员是在经济,社会,政治及技术力量变动的开放系统中进行经营和决策的.因此,领导环境对于领导有效性的影响,就成为领导学研究的重要内容.

领导者受制于环境和试图塑造环境这一双重趋向都是存在的,与环境产生严重抵触的决策往往导致领导失败,而有些领导者因过分受制于环境,从而为其保守和谨慎提供了借口.

环境从最初的含义来说,主要是指空间意义的范围大小,因此它具有明确的空间边界,即环绕而成的区域.《元史?余阙传》中说:"环境筑堡寨,选精甲外悍,而耕稼其中."随着社会的发展,环境逐渐突破了其狭窄的空间属性,而被赋予社会和人文意义.我们现在一般是以自然环境和社会环境来概括之.

领导环境是指制约和推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合,是政治,经济,文化和自然要素影响领导行为模式的社会氛围和外在条件.它作为领导活动中的一个基本要素,是对领导者,被领导者和群体目标的一个有效补充,是把那些狭隘的独断主义论断从其谬误中解放出来的积极力量.

历史学家,社会学家和经验社会心理学家最相似的发现之一就是关于领导的发现.他们都认为,关于领导是什么,这取决于它所处的特殊情形,它要完成的任务,以及领导者的下属的特征.

二,领导生态学:领导学的新发展

对领导现象进行跨文化的研究,便是比较管理学和领导学(comparative management and leadership)研究的一个重要内容.运用生态学的理论与方法,对领导活动进行研究,便是把领导环境凸显出来的显著标志.任何一个组织都是一个系统,其各部分之间相互关联,并共同组成一个系统来实现组织目标.一般而言,系统可分为开放系统和封闭系统两大类.封闭系统的一个特点就是,它有朝着静态均衡和熵增状态发展的固有趋势.熵增的趋势是自然界普遍存在的法则,即所有的组织都在趋向混乱或灭亡.系统随着熵的增加而进入一种混乱状态.在这种状态下,不存在有作用的势能.

而开放系统不同于封闭系统,其与外部环境之间是相互联系,相互作用的.环境向它输入,它又向环境输出.这些输入与输出以可预期或不可预期的方式来影响环境.它们同时也为环境所影响.

在现代高度竞争,高度连接的社会状态中,组织不可能是封闭系统."组织不是个人的全部世界;它不是个社会.人们必须尽其他的社会职责;再说,社会已经用各种方式塑造了人,而这些方式影响着他们完成组织任务的能力.一个男子具有婚姻状况,种族特征,宗教属性,独特性格及朋友等等……每天人们带着社会的影响进入组织."开放系统理论把领导环境这一极其重要的要素吸纳进来,由此可能产生一门新的领导学分支学科――领导生态学.

领导生态学是研究领导活动与其环境之间的关系.

我们知道,领导行为理论由于过分重视领导者的行为取向,因而使领导学的研究出现了独断主义的倾向,才促使了领导权变理论的诞生.环境成为研究领导活动的一个重要变量,即任何领导活动都 是在一定的环境中进行,领导的有效性程度,不仅取决于领导者自身的行为取向,还取决于他所依存的社会环境.

组织行为学(organizational behavior,OB)是一门研究个体,群体以及结构对组织内部行为的影响的学科,它主张用系统研究(systematic study)代替直觉(intuition),即可以对人在组织中的行为作出合理,准确的预测.把人们组织成有效的工作群体一直是管理过程的核心.霍曼认为组织是由一个外部环境系统和一个内部系统组成,而这两个系统则是彼此独立又相互作用着的.组织是一个动态的系统,它不断变化着,以适应来自系统内部和外部的各种压力.组织是一个社会――技术系统.技术子系统包括任务,工具,设备和操作技术.社会子系统则由组织的成员构成.这两个子系统既相互作用又相互独立.技术子系统影响着组织的输入与输出,社会子系统则决定技术应用的效率与效果.第三个子系统――组织结构,则是连接这两个子系统的纽带.任何组织都是一个开放的系统,在一个开放系统中的领导活动,不仅受到内部环境的制约,也受到外部环境的制约.把一个组织中的领导活动置于一定的

社会环境中进行考察,是推动领导学向前发展的重要一步,它不仅深化了我们对领导活动之社会属性和文化属性的认识,而且也为我们对领导活动的跨文化研究提供了基础. 三,构成领导环境的变量

(一)自然变量

应当以足使它的居民能够过闲暇的生活为度,使一切供应虽然宽裕但仍须节制.城邦土地面积决定人口(公民)数量的依据和标准.分析了气候和土壤是如何影响政治制度的.在气候炎热的地方,因此妇女们的"理性"和"容色"永远不能同时存在,因此在这种地区一夫多妻制就是很简单的事.在气候温和的地方,因为妇女在结婚时有足够的生活经验,因而就有较多的理性和知识,因而很自然地给两性带来一种平等,结果法律也只规定了一夫一妻制.甚至孟德思鸠认为基督教在中国难以发展,也是因为气候的原因.再例如,对于大陆文明和海洋文明来说,就可能出现不同的领导组织结构和领导体制.在自然资源匾乏和自然资源丰富的地区和国度之间,就会有不同的领导观念和领导哲学产生.魏特夫的《东方专制主义》就是从自然环境研究中国古代政治制度成因的一部著作.

(二)政治――法律变量

政治――法律变量是构成领导环境的一个重要方面.因为任何领导活动并不是一种自然人的行为,它总是与一个国家的政治传统,政治精神和政治权力结构联系在一起的.例如对于企业组织来说,政治气候,法律尺度和法律环境对企业组织内部的领导与管理就显得至关重要.在许多不发达国家中引进先进管理方法的主要障碍是过多的政府控制与限制.因此,我们会发现,集权制国家和分权制国家中的领导活动也呈现出不同画面.而在政府干预强和干预弱的国家中,企业组织,教育组织和群众组织中领导活动也具有迥然不同的特征.领导者是否拥有足够的自主性和规范性是衡量政治――法律环境影响领导行为的重要指标.

(三)教育变量

"组织机构的品质与效率在很大程度上取决于组织机构人员的整体素质.因此,一个国家教育的性质和质量是决定其管理者业绩水平的关键因素.如果一个管理者只能从文盲和未受过任何训练的农夫中挑选组织成员,而另一个却可以在熟练工人和大学毕业生中挑选组织成员,那么两者组建的组织机构将是完全不同的.

一种观点认为.在所有的外部变量中,教育在改变管理者和领导者工作态度方面所施加的影响是最大的.受过高等教育和培训的管理者和领导者往往比较信任他们的下级,能放权给下级.他们比较有远见,在挑选和评价下级的时候往往更具目的性.在吸取控制,引导和决策等方面的现代技术时,他们也颇具潜能.

另外一种观点认为,是否受过系统的,较好的教育,对于领导者和管理者来说,似乎并没有必然的影响,或者说完整的知识结构和开阔的知识视野,不能保证领导者和管理者对下级抱有充分的信任,也不能保证他们通过授权实施分权式领导.相反,他们的自信反而加剧了集权和专断的程度.更有甚者,他们有时会把下属视为一窍不通的蠢货.

实际上,这两种观点仅仅是过分突出了知识和教育变量在领导环境中的重要性,而没有与其他环境变量联系起来进行分析,更没有把它与领导者个人的性格,观念以及习惯联系起来.如果不把这一变量置于政治,经济和文化环境之中进行分析,得出迥然不同甚至截然相反的结论,也就不足为怪了.良好的教育体制,较高的教育水平如果与现代民主制度,领导者尊重人的观念和具有包容性的性格相结合,那么就会得出前一种结论:如果领导者和管理者是在一种集权化的政治环境中诞生的,再加上领导者自身的独断,专横和自我中心主义,那么他们的知识容量与开明,民主的领导方式之间非但没有必然的逻辑关系,反而有可能将之推向一个专断者的位置之上.从这一视角入手,得出后一种结论,也就可以理解了.可见,教育变量虽然是重要的,但它是否对领导活动具有强大的影响力量,要把它与其他变量和领导者自身的特质联结起来进行整体考察,才能得出较为中肯的结论.

(四)社会――文化变量

社会――文化变量主要体现在文化传统,社会心理,意识形态,个人价值取向等几个方面.在不同文化中的决策活动和领导方式是否不同 从一个国家到另外一个国家的过程中到底会发生哪些变化 这是领导学要研究的一个重要问题:即不同文化中的领导(leadership in different culture).也就是说,领导理论提出那些领导方式对于跨文化(cross-culture)是否适用呢 所以斯道戈迪尔说,我们必须思考独特的或一般的领导活动与特定环境之间的关系,在这种特定背景下的领导要求对于一般的文化制度进行检验和考察.但是,"民族或国家边界"确实在领导者的晋升速度方面制造了一些差别.同样,领导者对目标和冒险偏好,实用主义,人际交往能力,有效的智能,情感坚定性以及领导风格等方面的态度也与他们的晋升速度有一定的相关程度.研究表明,领导方式的跨文化差别确实存在.

他们发现,英国较"关心人"的管理人员比其他国家的管理人员更容易被下属看成是倾向任务型和商量型的.英国的管理人员更容易被看成是"关心人"的.美国的高度"关心人"的管理人员比其他国家的管理人员体现了更多的商量和参与性行为.香港的高度"关心人"的管理人员同下属讨论他们的个人生活问题,工作之余花时间同他们讨论事业前途问题,在工作时间同他们频繁见面.因而,香港的管理人员同英国的管理人员一样,相对美国的管理人员而言.在"关心人"和"关心组织"之间的区分不太明确.日本的高度"关心人"的管理人员帮助下属解决个人困难,花很多时间同群体在一起.总之,在不同国家,"关心人"和"关心组织"的领导方式有着不同的表现方式,一个国家的文化有助于确定不同领导方式的表现与风格.

一个社会中绝大多数组织与领导者,管理者如何运作的指导方针是由该社会中的价值观,态度,社会准则,风俗习惯和期望来确立的.比方说,在某些文化和社会中,社会反对妇女从事管理工作.

组织成员在工作时表现出的价值观和态度源自于其宗教信仰,家庭和一些社会惯例.梅塔比较了印度与美国管理层中的人际关系方法,并写道:在美国文化中大多数人认为选择的自由是一个重要的社会价值观,而人际关系的方法却历来强调参与.在印度,选择的自由并不在大多数人的价值观中,印度的就业机会较少,因此在公司工作的人们主要关心的是工作的稳定性.由家庭和教育体系中培养出来的依赖意识在工作中也有体现.

许多家族式企业已开始明确划分所有权和管理权之间的界线,这意味着管理者在行动和授权上有了更大的自由.管理者和领导者应该认知和预测社会风气的变化,并要找出方法来应付这些变化.

四,领导环境的分类

(一)内部环境

所谓内部环境就是指组织内部由各种要素组合起来的一种情势.它主要包括以下要素:

l.组织的性质与类别.教育组织和军事组织以及企业组织中,领导方式的差异是显而易见的.

2.组织内部的小传统.这些小传统决定着组织内部的人际关系模式,工作观念以及个人的发展方向等.

3.上下属的成熟度.领导行为理论和领导权变理论实际上对下属成熟度对领导方式的影响,进行了大量的研究.

4.工作结构化程度.因为这是分析领导有效性的一个重要变量.

5.领导者的特质.领导者不仅是在领导一个组织,而且也是在领导自身,故西方学者提出一个优秀的领导者必须学会领导自己 (lead yourself),因为领导者如何将自身的特质与组织有效地结合在一起,在很大程度上取决于领导者领导自身的有效性.

认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确.领导并不总是重要的.

无效因素,替代因素主要表现在以下三个方面:

第一,当下属的特点为有经验,受过培训,专业取向或对组织奖励十分淡然时,则可以替代或

抵消领导的效果.

第二,当工作本身十分明确,规范(高结构化任务的特点)或本身能满足个体需要时,对领导变量的需要也大大减少.

第三,某些组织特点,如正式明确的目标,严格的规章和程序,或内聚力高的工作群体,都可以替代正式的领导活动.

(二)外部环境

领导外部环境一般包括以下几个要素.

1,政治权力的影响.也就是说,组织内部领导体制变革的程度都要存在于政治权力所允许的限度之内.

2,社会心理的沉淀.任何组织内部领导的有效性都受制于该社会文化心理沉淀的影响.沉淀到人们心中的文化心理,为人们理解领导和评判领导提供了一种软性的坐标体系,它甚至为领导缔造了一道道德防线,那些试图冲破这道道德防线的领导,都要为此付出较为巨大的代价.

3.外来文化影响程度的高低.尤其是在全球化时代,外来文化的影响就成为组织外部环境的重要组成部分.要为全球化做好准备(be ready for globalization).在这个全球化的时代,任何一个人都会面临着来自各方的严酷竞争,全球化的过程夹杂着个人主义和集体主义的对抗,因此,任何一个领导者都要为全球化的来临做好充分的准备,对不同文化之间的差异性应该具有必不可少的敏感性.

(三)内部环境与外部环境的相互作用

由于任何一个组织都是一个开放系统,这就决定了内部环境与外部环境必然处于一个动态的相互作用过程之中.内外环境的互动程度,在很大程度上是决定组织发展和领导有效的重要变量.两者之间的关系主要体现为以下两个方面:

1,外部环境对内部环境产生压力.外部环境的压力往往是一个组织图谋变革的原动力.因此,能否有效地应对外部环境的压力,是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标.

2,内部环境对外部环境存在着抵制和适应的两重性.经济环境能带来新的机遇.也能增大竞争压力;政治环境可以带来自由,但也能限制个人与组织的权限;而开放系统中的社会环境会给恰当的行为造成更多或者说是不同的预期.内部环境与外部环境并不总是协调一致的.内部环境对外部环境有适应的一面,这是领导者能够有效应对外部环境压力的结果,还有抵触的一面.

五,领导环境的影响

领导环境对领导活动会产生什么样的影响 (1)领导环境是决定领导有效程度的重要变量.(2)领导环境的变化是推动领导变革的重要变量.(3)特定时期的领导环境决定着领导变革的限度.

领导环境作为领导活动的一个基本要素,对于领导有效性的发挥,具有重要的影响.领导者在决策和领导整个组织时,应把领导环境的影响置于一个重要地位.

第十章 领导体制

一,何谓领导体制

领导体制指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范.领导体制是领导关系的制度化,体系化.包括(1)机构的设置;(2)领导权限的划分;(3)机构之间的关系模式.在这三个环节中,领导权限的划分是领导体制的核心.

二,领导体制的演变

原始氏族部落议事会,实际上是一种通过自然组合和习惯调节的自然式集体领导体制.随着社会分工的发展,逐渐出现了一个职业化的领导管理阶层,正是这种职业化领导管理阶层的出现,才使得社会活动在一种体制化的结构中进行,领导学的诞生也就不可避免.

(一)从家长制领导到管理阶层的兴起

这一转变大约在工业革命前后.在工业革命之前,所有者和管理者集于一身,实行的是家长制领导.

福特汽车公司是美国第二大汽车制造厂.

工业革命之后,随着经营规模的扩大和劳动生产率的提高,所有者因不懂领导与管理的法则,而难以维持企业组织的快速发展,更难以适应日益激烈的竞争,致使所有权与经营权相分离.这在管理学上被称为"经理制".

为牟取暴利,加大行车密度,从而导致了这次事故的发生.建立起各级责任制,选拔有管理才能的人担任领导.所以他仍是公司的所有人,但新的管理体制将他排除在企业业务管理之外.只拿红利.这就是美国第一家由全部拿薪水的管理人员以一定的管理机构进行管理的企业,这个改革的实质在于财产所有权与经营权和管理权的分离,这就是所谓的"经理制".

(二)从单个"硬专家"领导到"软专家"集团领导

这一阶段是领导从管理中独立出来的标志,也是领导获得不同于管理的相对独立的内涵的标志.真正意义的领导学就是在这个阶段诞生的.企业内部生产规模的扩大和现代科学技术与生产的进一步结合,企业内部结构日趋复杂,分工越来越专门化,经营管理在生产过程中的作用越来越大,使得原来精通某一专业技术的"硬专家"无法胜任领导了,需要有专门管理知识和管理经验的职业"软专家"担任领导者.随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合,单个的"软专家"已不能胜任纷繁复杂的决策和领导工作了,这时又过渡到"软专家"集团领导的阶段.

(三)从集权制到集中与分散相结合的多级领导

大都属于决策与管理相融合的集权制领导体制.企业越来越走向集团化,开创了集中领导,分散管理的"事业部制"领导体制.这种"事业部制"的优点在于把决策权与经营管理权分开. 三,领导体制的内容

领导体制的内容包括领导的组织结构,领导层次和领导跨度以及领导权限和责任的划分. 1,领导的组织结构.领导的组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式.它包括两种基本关系:一是纵向的关系,即隶属的领导关系;二是横向的关系,即平行的各部门之间的协作关系.它一般包括直线式组织结构,职能式组织结构,混合式组织结构和矩阵式组织结构四种.

2,领导层次与领导跨度.所谓领导层次,是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量,即该组织系统设多少层级进行领导和管理.领导跨度又称领导幅度,它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度.

3,领导权限和责任的划分.领导权限和责任划分的中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制,对不同领导机构,部门之间以及领导者之间的职责权做出明确的规定.

4,领导体制的构成要素.领导体制的构成要素包括决策中心,咨询系统,执行系统,监督系统与信息反馈系统五个部分.

四,领导体制的类型

(一)一体制与分离制.

按同一层级的各单位接受上级机关的指挥,控制程度的不同,可以将领导体制划分为一体制与分离制.

所谓一体制,是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位,权力结构上统一由一个领导机关或一个领导者来领导和控制.一体制又称完整制,集约制,议员统属制,即一元化领导.所谓分离制,是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位,根据其不同职能,权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导,指挥和控制.分离制又称独立制,即多元化

领导.

(二)集权制与分权制

按照职权的集中和分散程度,可以将领导体制划分为集权制与分权制.

所谓集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者,下级机关或下级领导者没有或很少有自主权,它只能按照上级机关的决定和指示办事.所谓分权制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内,有独立自主地决定问题的权力,上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉.

如何处理集权与分权的关系.一直是领导学需要解决的重要问题.

第一,可能损失原则;

第二,责任范围原则:

第三,决策范围原则:

第四,监督考核原则;

第五,业务性原则:

第六,地域规模原则:

(三)首长负责制和合议制

按照最高决策者的人数,可以将领导体制划分为首长负责制和合议制.

首长负责制和合议制这两种领导体制的区别在于权力分配不同.因此行政部门一般采取首长负责制的领导方式.它主要包含以下三重规定性:(l)行政首长对于本单位,本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终的决策权,负有主要的或全部的行政责任.(2)首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上,它要受制于各种民主化的规则.(3)首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的.

因此强有力的行政领导集体就成为领导活动能够延伸的制度化保障.系统理论指出,整体功能应大于个体功能的简单相加.任何一个领导者都是某一领域中的偏才.偏才的集合却可以有效克服某一领导者个人的缺陷,产生一种整体效应.按照系统论的观点,偏才互相结合和协调配合得当,会产生出大于一般的全才.领导活动从其功能上来讲,是一种通过资源组合谋求效果最大化的艺术.要建立梯形的年龄结构,合理的知识结构,互补的能力结构,协调的气质结构,就是要克服个体领导者的不足,以保持一种整体效应.

行政首长负责制和集体领导的关系是:(1)集体领导不能代替首长负责制.不能借口集体领导而剥夺行政首长应当享有的权力.反过来,行政首长也不能借口集体领导而推卸责任.(2)首长负责制是一种组织领导制度,而领导集体的分工负责只是一种运作方式.行政首长握有权力,就要承担责任,这符合权责相称的原则.领导集体内的个人负责有两方面的含义,一是分工领域的工作负责,这一责任通常来自行政首长下授的权力.这是工作层面上的负责.二是对行政首长负责.这是终极意义上的负责.

(四)层级制和职能制

所谓层级制,是指一个系统或单位,在纵向上划分若干层次,每一个层次对上一层次负责,即形成直接指挥,监督和控制的渠道.层级制又称层次制,分级制或系统制.所谓职能制,是指一系统或单位,在横向上按照业务性质的不同平行设置的若干职能部门,辅助领导机关实施领导.职能制又称分职制,功能制或机能制.

五,领导体制的作用

l,领导体制是领导者与被领导者之间建立关系,发生作用的桥梁与纽带.任何领导活动都是领导者根据实际需要,对被领导者的思想,行为进行引导,规范和约束,而被领导者又影响领导者,形成双向互动,并共同作用于客观实际的过程.

2,领导体制是领导活动藉以贯彻进行的实体.借助于领导体制得以显现出来的群体功能远远大于个体功能之和.领导体制是领导者和被领导者实现组织目标的保证.

3,领导体制是领导者同社会发生联系与作用的合法化证明.领导者在领导体制中的定位,是其进行有效领导的重要基础.

4,领导体制是决定领导效能高低的重要变量.因此,我们在对领导效绩进行考评时,必须把领导体制这一客观因素考虑进来.

六,传统领导体制的突破

"化整为零"这个组织是临时性的,它直接对最高领导者负责,不必遵守组织间的繁文缩节,目标一实现这个临时性的组织也就解散, 临时性组织与正式组织和非正式组织是不同的,它依据权威性的指令而建立,又依据权威性的指令而解散.

通用汽车公司主要的武器就是一种临时性组织――项目中心.真正的魔法在于,当这一任务于19xx年大功告成之后,这个项目中心也就销声匿迹了.

第十一章 领导效能

一,何谓领导效能

领导效能是领导活动的出发点和归宿.所谓领导效能就是指领导者在实施领导过程中的行为能力,工作状态和工作结果,即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合.三个要素:

第一,领导能力.

第二,领导效率.效率通常是指工作量与时间之比.领导效率是指已经实现的领导任务(或目标)与时间之比,即完成一定数量和质量的领导任务(或目标)的速度.

第三,领导效益.效益一般是指投入与产出之比.领导效益是指领导活动的最终结果,即领导活动投入与领导活动结果之比.它包括经济效益,政治效益,文化效益,人才效益以及社会效益等,是个综合性的指标.

当然,衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度.必须把领导效能限定在任务绩较的范围内.首先,工作群体与组织的基本目标是完成上级组织赋予或者群体成员自己制定的任务.其次,群体或组织的成功与失败,由群体或组织达到预期目标的程度来衡量. 二,领导效能考评的指标

(一)用人效能

领导活动不同于其他社会活动的最为重要的特征就是领导行为与目标之间的间接性.因此,用人效能就成为考察领导效能高低的重要指标之一.用人效能是指领导者选配,组织和使用有关人员的能力和效果.用人效能是决策办事效能的组织基础,又是实现决策办事效能的组织保证.

(二)决策办事效能

决策办事效能是指领导者制定决策,处理事务的能力,效率和效益.

(三)时间效能

时间效能是衡量领导者管理,利用时间的尺度.

1,时间效能的重要性.(1)时间对于任何人来说,都是极为重要的,对于领导者来说,也是如此.领导者必须把时间效能置于一个重要的地位,以科学地运筹时间采取得较高的时间效能.(2)领导者