精益生產管理不能只喊口號

精益生產管理不能只喊口號

精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細緻化，運用程式化、標準化和資料化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，從而實現組織的目標。

精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。

華北某省中小企業辦公室由主管經濟的省級鄰導掛帥，在全省掀起一股精細化管理熱潮，還搞了精細化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，並在全省各地市開辦精細化管理培訓講座，結果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻並沒有給中小企業帶來實質性的幫助。

試想，中小型企業最大的問題就是基礎管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業連5S都沒有推行過，現場“髒、亂、差”，再說，中小型企業基層班組管理很落後，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，在這種情況下推行精細化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠。

國資委隸屬的國有大型企業，有不少由於基礎管理水準不達標，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那麼，缺乏人才優勢、資源優勢、管理優勢的中小型企業，搞六西格瑪（Six Sigma），無異於殺雞取卵。

華東某省為了響應國家的號召，在全省大範圍開展聲勢浩大的精細化管理活動，於是，為了抓住商機，便湧現出不少精細化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒有在企業推行過精細化管理，但他們口若懸河，擅於包裝，擅於行銷，擅於蠱惑人心，再加上部分主管工業的政府官員對精細化管理並不專業，於是，這些專家便堂而皇之地走上講臺，為企業經營者和管理者傳經佈道……

查看某市精細化管理的培訓課程，我們驚奇的發現，課題由幾個並不屬於精細化管理範疇的內容組成，當地主管工業的政府部門找到幾家培訓機構，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費用，但是，這些中小型企業對精細化管理仍然是“似懂非懂”。

客觀評價，中國中小型企業的精細化管理還處於“掃盲”階段，和世界先進企業相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關部門和中小型企業大多數都不喜歡從基礎做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產（Lean Manufacturing）。

國內不少中小型企業連IE工業工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準時制生產（Just in time）；連常用的QC品質工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中

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小型企業連SOP標準操作程式（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細化管理，這豈不使人貽笑大方。

凡事都得遵循由簡到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業必須清醒地認識到，精細化管理不可能一夜之間形成。

目前，國內的很多中小型企業的經營者們做事太急功近利，才做了三個月精細化管理，沒有見到經濟效益，便放棄這項管理活動的推行，改換推行其他管理工具，這種“朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結果是，企業的幹部員工無所適從，最後，管理越來越混亂，這就像我們平時練武一樣，一下子學少林派，一下子學武當派，一下子學峨嵋派，一下子學華山派，最後一定是走火入魔，武功盡廢。

中國的國有企業由政府相關部門宣導，70年**始學習日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學習西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花寶典》，21世紀學習美利堅的6σ，那是神秘駭客，上帝的福音。幾十年過去了，我們學到了什麼？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6σ被活活埋葬，我們何去何從？哪一個才是企業管理的靈丹妙藥？

我們返璞歸真，回歸到企業管理最基礎的精細化管理，我們的企業，又該如何夯實基礎，真正使精細化管理造福於企業呢？

如何推行？

推行精細化管理，首先，政府相關部門和企業經營者要把精細化管理當做一項長期工作來抓，千萬不能喊口號，搞運動，走過場，經營者不但要有意識，更要有意志，凡事堅持就能見成效。

推行精細化管理，企業幹部員工的思想意識一定要到位，我們要突破幹部員工精細化管理意識的四大障礙：精細化管理是在搞運動、精細化管理是在搞形式主義、精細化管理是給自己找麻煩、精細化管理是給自己的工作增加負擔。

改變企業幹部員工的思想意識，是推行精細化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識最好的方法，就是通過各種激勵手段讓他們參與到精細化管理活動中來，日本松下電器有一句經典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵，我參與”。

激勵是所有管理活動推行的原始核動力，缺少好的激勵機制，精細化管理活動是很難推行和維持的，海爾集團有一句名言“員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵的事”，我們可以運用“六個一激勵工程”來塑造企業內的境教氛圍，從而發動全員踴躍參與到精細化管理活動中來。

那麼，什麼是“激勵的六個一工程”呢？“六個一”分別指的是“一種精神、一個目標、一個標杆、一個競爭對手、一次PK競賽活動、一次成果發表”。我們需要注意的是，這“六個一”不是一年搞一次，而是要經常搞，持續搞。

“六個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要

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把這種精神寫成文字稿，讓幹部員工背誦，讓幹部員工寫出決心書並公開宣誓。要讓幹部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個幹部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到幹部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標杆”，通過樹立標杆班組或標杆機台供企業全體幹部員工觀摩學習。有了標杆，我們還要激發個人標杆、部門標杆、公司標杆相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。

在標杆PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，並通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前後公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓幹部員工有一種滿足感和成就感。

我們必須牢記，啟動專案前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次時，解決便有挑戰了，一旦解決，就是根本性解決”。《貞觀政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必先爭心”。當我們通過“激勵的六個一工程”解決了幹部員工的信念和觀念問題後，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。

國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。

精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決後，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。

20xx年，國家電網推行“三化”（標準化、規範化、精細化）管理活動，為我們中小型企業精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。所謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規程的一段話：“員工對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優化的操作程式設計，保障在正常情況大家都能理解而不產生歧義”。

豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。

“三化”之一的“規範化”就是制定標準化的制度檔後，員工嚴格按標準去操作，去執行，這一條在企業內非常難以做到，制定標準容易，執行標準很難，那麼，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業借鑒：①.員工參與標準書的制定、修訂與評審。 ②.標準作業書作為員工上崗資格考核的依據。③.標準書培訓後員工必須寫改善報告。④.經常開展標準改進員工提案競賽。⑤.定期評審標準的合理性和有效性。

做到了標準化與規範化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規範化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業的管理基礎，最終創造良好的經濟效益。

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精益生產管理不能只喊口號

易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做於細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把複雜的問題簡單化，並掌握其規律就容易成功。

國內企業推行精細化管理這些年，我們的經營者和幹部員工們“認識很深刻，行動很緩慢”。我們不能不切實際的喊口號，要做成精細化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現實很骨感”，從基礎的標準化操作規程抓起，從基礎的班組日清抓起，從激勵員工參與改善抓起，腳踏實地，我們才能走得長，走得遠，只有這樣，我們的精細化管理才能真正的開花結果。

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第二篇：精益生产方式

精益生产 LP

精益生产是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式的优越性及其意义

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1.所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

2新产品开发周期-最低可减至l／2或2/3；

3生产过程的在制品库存-最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4工厂占用空间-最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5成品库存-最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

6产品质量-可大幅度；

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产管理方法上的特点

（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 －－组织生产运作是依*看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调"库存是必要的恶物"。

精益生产方式的库存管理强调"库存是万恶之源"

精益生产方式将生产中的一切库存视为"浪费"，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的"浪费"。基于此，精益生产提出了"消灭一切浪费"的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的"雇用"关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产

生的负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）--消灭业务中的"浪费"。

（4）质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可*是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来"消除一切次品所带来的浪费"，追求零不良

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的"设备"。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

六个主要方面和要求分别是：

1.实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。

2.准时化生产-JIT生产系统

在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：

平衡生产周期--单件产品生产时间TaktTime==CycleTime

持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）

一个流生产-OnePieceFlow

单元生产CellProduction--U型布置

价值流分析VA/VE

方法研究IE

拉动生产与看板PULL&KANBAN

可视化管理

减少生产周期-LEADTIME减少

全面生产维护（TPM）

快速换模（SMED）

3.6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：

操作者的质量责任

操作者主动停线的工作概念

防错系统技术

标准作业SO&作业标准OS

先进先出控制FIFO

根本原因的找出（5个为什么）5WHY

4.发挥劳动力的主观能动性强调"发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。"要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。

5.目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。

6.不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！

精益生产支柱与终极目标

"零浪费"为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

(1)"零"转产工时浪费(Products多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为"零"或接近为"零"。

(2)"零"库存(Inventory消减库存)

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

(3)"零"浪费(Cost全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

(4)"零"不良(Quality高品质)

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

(5)"零"故障(Maintenance提高运转率)

消除机械设备的故障停机，实现零故障。

(6)."零"停滞(Delivery快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现"零"停滞。

(7)."零"灾害(Safety安全第一)

人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。

精益生产与工业工程（IE）

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE(IndustrialEngineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

JIT生产方式

JIT(justintime)是指"必要的零件，在必要的时候，只有必要的量"到达生产流程。JIT生产方式有两大哲学，一是消除浪费，二是充分利用工人的能力。

JIT生产方式的要点

流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。

自动化。JIT特有的说法，并不是说机械化，非人工的自动化，而是"自己工作的自动化"。 平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻底地平均化，保证不留有余量和库存。 标准作业。有效组合人、机、物，以快速、安全、经济的方式运作。

目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，看清问题所在。