宜家家居品牌策略，成功之路

IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从19xx年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。

久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。

一、自主开发品牌，对品牌的绝对控制

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。

然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。

从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。

二、以“模块”为导向的研发设计体系

IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。

IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。

三、严格的OEM管理措施

尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。

不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。

另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。

四、精心设计的物流体系

物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。

为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。

从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。

五、让价格自己说话的销售方式

IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。

在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。 “体验营销”??IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。 “信息营销”??IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

“生动化营销”??IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。

独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA的故事就做了一个精彩的背书。

启示

一家企业能获得持续成功，不是偶然的，成功的表象背后一定蕴藏着深刻的经营哲理。从宜家身上，我们至少可以得到如下三点启示。

一、经营理念是企业的灵魂和统帅：

经营理念包括目标、使命、宗旨和价值观等核心思想及体系，决定企业的发展方向、价值取向、方法论、商业模式和行为模式。因此，企业必须确定正确、科学的经营理念，并一以贯之、坚定不移地执行。

宜家的成功得宜于其创始人英格瓦?坎普拉德（Ingvar Kamprad）制定的宜家精神：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”由此而形成的经营理念指导宜家获得强有力的核心竞争力。之所以有了“为大众提供种类多样、价格低廉且设计独特的居家用品”的经营理念，才会有相应的思想、方法和行动。这可以从一些小细节得到佐证。据传，英格瓦?坎普拉德每次来中国都是坐经济舱，在北京秀水街买一条100元的裤子与营业员讨价还价。这个事例非常信服地表明宜家的成本意识，因为此，你绝对相信宜家“为大众提供买得起的家具”的口号不是“作秀”，低价是真实的。

二、顾客满意是商业企业的核心追求：

国际商业品牌给中国同行最大的启示是中国企业如何正确认识和建立与消费者的关系。商业人士恐怕没有人不对宜家的人性化关怀推崇备至。商品、陈列、卖场布置、推销、售后服务、广告宣传等一切经营活动如何实现以消费者为中心，体察顾客需求，提高顾客满意度，乃至于给予顾客更良好的心理体验，应该是商业企业永远不懈追求的目标。

三、不断提升经营管理水平：

商业企业没有多精尖的技术含量，但却有非常深厚的经营技巧。比如，宜家的低价优势源于其科学的组织架构，严密的管理体系以及高超的组织和控制能力。宜家的动线设计体现出其极高的卖场规划能力。如何精准定位、如何规划商品及商品组合、卖场如何规划，以及确定什么样的商业模式、业务模式、营销模式，如何设计组织架构、如何建立科学的管理和作业流程，等等，都将影响到竞争力的强弱。只有不断提升经营管理水平，才能实现企业的永续发展。

 

第二篇：宜家在产品设计,营销方法以及品牌策略

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宜家在产品设计、营销方法以及品牌策略

宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手 形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商 的猛烈进攻仍需拭目以待。在中国这个非常讲究占位优势的市场 里，宜家还要加快行进的速度。

在广州，一对年轻的情侣刚刚有了自己的家。为了购买家具 布置他们的新家，他们觉得非常头疼，他们喜欢的那类年轻、简 约的家具，在广州很难找到。漂亮的女孩抱怨说：“广州为什么 没有‘宜家’？”他们甚至想到香港的宜家去，但是，这样一 来，费用极为不菲。在中国的许多城市，宜家吊足了众多“小资 情调”的年轻[下载自管理资源吧]人的胃口。

如果以开店的速度和受欢迎程度相匹配来说，宜家也许是众多跨国公司中最不慌不忙的一个了。自19xx年，宜 家在中国开了第一家店以来，接下来的6年中，宜家仅在北京、上海两个城市开设了两个宜家店。

秉承了北欧民族稳重、实在的风格，宜家在中国的发展步调一直比较稳健，在没有进行周密的调查和有效的资 源配置之前，宜家不会大量开店。但是宜家的谨慎似乎并没有阻碍宜家在中国的火爆，在杭州有一家形象完全模仿 宜家的小型商店，其产品是从宜家买进后再加上一定价格出售，生意仍然不错。

宜家是第一家把欧美风格家具大规模带到中国的企业。其简约、实用、富有装饰性的北欧设计风格给中国消费 者带来的不仅是一种视觉的冲击，而且也是一种家具观念上的巨大改变。

在中国，宜家早已超越了有形的家居用品的概念，而成为时尚、品味生活的活标本，许多消费者都喜欢在装修 自己的房屋前到宜家商场去看一看，参照宜家的设计风格来装扮自己的小巢。在中国最具小资情调的城市——上 海，常常可以看到打扮入时的漂亮女孩挽着印有宜家标识的硕大的塑料袋，脸上荡漾着一派骄傲的神情。在这个城 市，往往需要一些东西来证明自己的品味，而宜家正是能够起到这样作用的其中一个。

经济的采购策略

除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外 ，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得宜于宜家 经济的采购策略。宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作 为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部 分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的 中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行

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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争 者的生存空间。

同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者 是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大，因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管 理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也 就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

宜家的亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜 家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中 会达到30%，直接影响到最终的定价。

目前随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在 亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品 种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划是非常成功的。

例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国 后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计 划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了 40元，年销售量猛增至12万把。

营销的夺命三招

在全球各个市场，宜家的营销策略贯彻始终，这就是依靠买场展示、目录营销以及平板式包装来赢得消费者的心。

在上个世纪50年代初期，宜家发现自己卷入了与竞争对手的价格战当中，于是想出一个办法，开放家具展销 厅，用立体的方式呈现宜家家具的内涵，如今这已经成为宜家最重要的营销方法之一。

宜家的商场布置有着其标准规范，进入商场后，地板上有箭头指引顾客按最佳顺序逛完整个商场。主通道旁边 为展示区，展示区的深度不会超过4米，以保证顾客不会走太长的距离。展示区按照客厅、饭厅、工作室、卧室、 厨房、儿童用品和餐厅的顺序排列。这种顺序是从顾客习惯出发制定的，客厅最为重要、饭厅是人们处理日常事物 的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。

在宜家的展示区中，有一个个分隔开来的展示单元，分别展示了在不同功能区

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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 中如何搭配不同家具的独特效 果。每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对展示区进行调整。调整的基本要求是要符合普通百姓家 居生活的状况。如背墙的高度为2.9米，这是普通住房的层高，过高过低都会给顾客造成错觉，作出错误的购买决 定，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习惯。不会使用一些特殊颜色来烘托家具的表现效果，让顾客有 错误的感觉。每个展示单元都标注实际面积。所有这些都是从顾客的需要出发，顾客可以原封不动地把展示区的摆 设方式搬回家去，也会得到和与商场中一样的效果。

这些展示生动活泼，充满了家庭温馨的感觉，许多顾客到宜家就是为了参考这些摆设方式。即使他们没有购买 宜家的产品，但宜家的品牌形象已经深深地印入他们的脑海之中，虽然没有产生直接的经济效益，但其长远效益却 是可以预期的。而且宜家经常变换摆设方式，和竞争者形成了显著差异，不易模仿。

在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客可以自由地选择商品。宜家在所有商品上都贴有标签，这些标签上标明 了产品的尺寸，所采用的材料、价格、产地，可拿到产品的区域等，如果顾客还想了解其他的信息，可以在咨询台 得到帮助。

目录营销是宜家的另一个武器。在19xx年，宜家发行了第一本商品目录，此后，每年9月初，在其新的财政年 度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录20xx年，宜家在全球发放了1.3亿册目录。今年，宜家 预计将在北京发行11万册目录，在上海发行9万册目录。

这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜 家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。很多人都把宜家的目录当作装修指导来使用。

而宜家最为人所津津乐道的还是DIY（Do&nbspIt&nbspYourself的缩写，即顾客自己服务自己），宜家的所有 家具都需要顾客自行组装。宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装 起来，在节省搬运费的同时，也增加了动手的乐趣。

虽然组装家具在现在早已不是什么新鲜事，但是把平板包装变成一种工作模式还是宜家的首创，当时宜家的一 个员工突发灵感，把桌子的腿锯掉，这样不仅可以把桌子装上车，还降低了损坏的可能性，同时也节省了运输费 用。就这样，宜家把问题变成了机遇，开创了平板包装的先河。如今平板包装已成为众多家居用品制造商通用的模 式，把家具设计成可拆卸的部件，装在平面式的材料里，这样大大缩小家具的体积，节省了大量的、不必要的运输费。

宜家产品线条流畅、简单实用，秉承了注重功能、追求理性的典型的北欧风格，宜家的设计部门能够很好地把 艺术与市场结合起来，开发出符合宜家风格又满足顾客要求的产品。这是由于宜家的产品开发员有很大一部分来自 零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。

与此同时，宜家也充分体现了以人为本的企业文化。产品设计是企业的生存之

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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 本，因此宜家非常重视对设计师 品牌的打造，在宜家的网站上可以看到宜家的一些经典之作，同时还附有设计这些产品的设计师照片、个人简历以 及所获得的荣誉等。不仅是在网站，在宜家采购中心进门处最醒目的地方也挂着设计师的照片。

宜家在中国的雄关漫道

虽然宜家在中国市场一直处于上升态势，但是和其他跨国企业刚进入中国都或多或少有些水土不服一样，宜家 也必须经历这样一个磨合期。

首先从产品来看，在中国作为宜家主要消费群的年轻人在买房前通常会先租房，租房的面积较小，在狭小的区 域里，某些功能区会互相重叠，因此可以折叠可以堆积的家具比较受青睐，而这部分家具在宜家产品中所占比重较少。

宜家的厨房设计历来是经典之作，其中一款VARDE厨房获得了Red&nbspDot最高设计质量大奖，但是宜家的厨 房却在中国市场上遭遇到了滑铁卢。中国的厨房的装修，比如说橱柜、台面都是由发展商来做，或者向专业的厨房 设备公司定制。人们不会自己去宜家购买橱门、台面等，由自己来安装，然而在一开始，宜家将厨房作为一个重要 的功能区推出，这种概念的差异直接导致了宜家厨房部的销售不畅并最终撤消。

其次，从营销手法来说，宜家在中国出现了产品和营销相互割裂的情况，产品虽然足够先进，但是落后的营销 体系与观念已经阻碍了宜家在中国更快地发展。

曾经发生过这样一件事情：有顾客向报社投诉宜家的沙发中用的是破棉絮和废纸。其实，所谓的破棉絮是目前 在中国还无法生产的高弹性防火棉絮，其形状如同打烂的棉絮一般，而特意用来隔开棉絮的再生纸又看上去有如手 纸。宜家没有充分进行事件营销，引导舆论，把负面影响变为正面影响，而是纠缠在顾客是否有#5@p证明这是宜家 的沙发上。这表明营销部门对产品的质量特性并不熟。

宜家有一款非常著名的产品POANG休闲椅，其椅架是弯曲的层压板，造型优雅，令人难忘。但是由于没有直 接的支撑架，所以给人的感觉不是很可靠。为了消除人们的疑惑，在欧洲所有的商场里，都有一个POANG测试 区，那里有一台测试机，分别从正上方和前方模拟人坐下去的动作向椅子施行挤压，下面的电子计数器显示累计的 挤压次数，给顾客一种强烈的直观概念：宜家的设计是安全的，宜家的产品质量是可靠的。这种体验式营销比任何 宣传都更加有效，但是，在中国却没有。

目前在中国，住宅污染已经越来越引起人们的关注，媒体也在对这一问题不断报道。宜家的所有产品都通过了 欧洲环保测试，例如在现代家庭中广泛使用的刨花板均需符合欧洲E1标准，不含甲醛、芳香酊等对人体有害的物 质。如果宜家能够在环保方面大做文章，必然会促进其健康的企业形象，可惜的是宜家没有利用这种优势，失去了 又一个大好的营销机会。

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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 虽然目前，宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否 足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻仍然需拭目以待。在广州、深圳等宜家尚未进驻的城市，吉盛伟邦、百安居发 起了一轮又一轮的宣传攻势。在中国，这个非常讲究占位优势的市场里，宜家仍需要加快速度。

宜家的竞争环境分析

随着又一个婚育高峰的来临，中国将掀起新一轮的购房热潮，而家居用品市场的竞争也将更加激烈，中国的家 居用品销售商，综合考量价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高中低档三个层次，低端的销售商代表有 金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所，但商家很少介入产品的经营活动，对厂家的产品也 很少过问，只对厂家有最基本的约束，所以商场中往往是鱼龙混杂。由于厂家各自为站，没有统一形象，商场定位 模糊，在激烈的市场竞争中处于不利的地位，但是由于其价格低廉，也吸引了相当一部分消费者。

在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者，如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。但是他们的经营模式也各不相 同，B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等可以归为一类，他们采用大型超市的经营方式，把家居用品作为日常用 品来销售。

比如说B&Q作为大型家居超市的代表，资金雄厚，可以采用买断的方式获得较好的折扣率。它自行采购某些产 品，从货源上保证了成本的低廉。由于出货量大，销售额大，与厂商讨价还价的能力也相当大，可以获得比一般销 售商更好的价格。这些企业大部分是外商合资，其在国外已经有相当时间的经营，形成了较为成熟的经营管理体 制，人员的素质也比较高。

但是他们也有弱点，商场提供丰富的商品，但是却很少对顾客的家居布置提供建设性的解决方案。而且其产品 大多是厂家品牌，销售商附加的品牌价值没有得到体现，其经营方式容易被模仿，除了成本之外，很难在其他方面 获得竞争优势。于是，扩大市场份额就成为支撑这种商业形态的支柱，这类企业通常会在某一地区大量开店，抢占 市场份额。

而吉盛伟邦则代表了另一类竞争者，就是原先靠房地产起家，然后把家居用品引进到地产业中来。他购买一块 地，建成家居用品的商场，然后把场地出租给厂商经营，两业复合。这种方式目前来看，还算是比较成功的。

首先其定位准确，吉盛伟邦面向中等偏高的消费人群，其所有的厂商提供的产品也必须面向这一消费层次。这 样明确的定位，吸引了相对稳定的消费层。其次，商家负责整体营销，把“吉盛伟邦”作为一个品牌去推广，有利 于形象的统一，商场内所有厂家都能分享其成果。最后，能够在品牌统一的前提下，保持产品的多样性，为消费者 提供更多的选择。

吉盛伟邦的弱点在于其商场租金较贵，致使商品价格偏高，其经营形态容易被

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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 模仿。商家对厂家的控制较少， 厂商之间的竞争容易形成商场整体的内耗。吉盛伟邦竞争战略的重点不在市场份额，而在于其利润率，通过品牌塑 造来获得长久而稳定的利润率增长。

在家居市场上，走高档路线的有BO（北欧风情）、达芬奇等，其多以专卖店的形式出现，产品表现出强烈的 个性特征。尤其是北欧风情其产品线和设计风格和宜家一脉相承，但是北欧风情主打的是高收入人群。

由此可见，宜家虽然落在中端市场这一区间上，但是它并不仅仅靠打价格战取胜，体验营销、服务营销等多种 营销手法的综合运用使其与众多竞争对手区别开来，从而取得别人难以企及的竞争优势。

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