管理学案例分析和学习管理学的感悟

第一题:你在学习了《管理学》课程以后有哪些收获?(20分)

答:首先,非常感谢老师一学期以来对我们的指导教育,我觉得管理学这门课让我们我们对管理学类专业有了深刻的认识。下面我从两个方面谈我的收获。

第一个方面是管理学知识的收获。俞老师的授课方式摒弃了传统的定义传授法。通过大量的事实案例让我对组织、领导、控制有了深切的认识。首先是决策,在讲解决策的类型时,老师提供了大量的案例。通过这些案例,例如:烟台圆城实业并购烟台发展(华联)借壳上市、山东发展蓝色海洋经济战略规划。这些案例不仅仅让我们对课本知识有了更深的理解,更开阔了我们的视野,扩大了我们的知识面。在组织这一章里,我感触最深的就是组织设计的基本原则,其中的层幅适当原则,在现实的中小型企业中,最容易出现越级指挥的现象,架空下属各部门,其实不光是企业在我们班级里,也经常会出现这种现象,班长,团支书有时候任务不明确,导致两个人同时指挥从而合作不愉快。在组织结构类型这里,老师讲了6种组织结构,并配了很多企业的实际组织结构图,在老师讲解我们这一章的作业题时,我更深切的感受到组织结构在严谨的同时又很灵活,它的制定一定是依据企业实际情况而定。在做这一章的作业题时,我觉得也考验了我们对Word的熟练程度,组织结构图真的不怎么好画,从那次作业以后,我更觉得学好这些办公软件是多么重要。关于计划:我现在还记得那次公开课,我们小组选的是考神方便面,那个十一假期我们真的是踏踏实实在宿舍里讨论,上网查资料,通过这个活动,我更感悟到集体合作的重要性,它要求我们目标一致,求同存异,最终完成任务。在领导这一章,不同的领导类型决定了不同的工作绩效,但是这些类型没有好坏之分,要根据不同的工作环境,员工的受教育程度、工作性质来定。但是在实际的工作环境中,我更喜欢“高工作、高关心”的领导,不喜欢只求组织效率,不关注员工发展的领导。其实不仅是领导在指导下属工作时需要讲究领导艺术,我们在实际的生活工作中,也会用到这些技巧。最后是控制这一章,在这里,老师提到了张裕公司的财务控制的系统。我想到了前一段时间在幸福申通打工的经历,在那里,申通公司用的是OA网上办公系统,当一个地方出现投诉时,总部就会通过系统把信息公布给分部,分部要及时处理,并把处理结果的流程报给总部,各个分部之间也可以相互联系,提高了工作效率。而且,各个分部的情况都在总部的掌控之中。在邮寄快递时,他们的价格也是明码标价,账目清晰化。这是企业有效控制的表现。通过管理学的学习,我可以通过管理学的思维去思考那些企业的措施、目标、绩效等。

第二个方面是对我个人目标的影响。俞老师在授课过程中,经常提到很多管理理念,有些对我们的目标设定、实施很有帮助。“一个有计划的人,一定是一个行动敏捷的人;一个有计划的团队,一定是高效率的团队;一个有计划的企业,一定是有前途的企业。”“多听、多看、多干,少说、少耍懒、少嚼舌”,俞老师的课堂气氛很活跃,我们在听课过程中没有任何负担。,我觉得这是上了大学以来最有趣的课了,俞老师不仅关注我们的学习,而且关注我们的生活,做人、做事的方式方法老师都曾经提到过。我曾经以为管理学是很枯燥的一门课,但是在老师的课堂上我没有这样的感觉,在老师的课堂上,我也从来没有打

瞌睡,我觉得大学里的课程就该是这样,给我们专业知识的同时,让我们感悟到人生、生活的意义。只有这样的课堂,摒弃讲概念,才能让我们真正学到实实在在毕业也能用到的知识,在今后从事管理类职业时,运用上学过的知识。

非常感谢俞老师一个学期以来的授课,我觉得我收获的不仅是课本知识,更有心灵的感悟,我也会记住老师曾经给我们的那些建议,多看书,多看新闻,为自己制定目标,实施计划。管理学我学的很开心,最后再次感谢老师!

第二题:案例分析之——升任公司总裁后的思考

(1)你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化?(10分)

答:1.郭宁最初担任液压装配部门的助理监督,属于企业中的基层管理者,所要担负的责任较少,只要求个人技术的高标准以及能带动大家完成既定任务即可,其管理任务比较单一。后来提拔为装配部经理,属于企业中的中层领导者。中层领导者不再是单一的执行命令,这要求郭宁在充分了解高层领导者的思路和想法后,再依据自己的工作方法和思路,指挥领导下属完成绩效指标。中层管理者不仅需要熟知自己的下属单位的工作状况并协调基层管理者之间的关系,而且要在理解领会高层领导者意图指示的情况下,做好自己的工作规划完成自己的工作任务。郭宁后来分别提拔为负责规划工作副总裁、负责生产工作的副总裁,他的管理范围进一步扩大,在遵从总裁的大方向的指示后,在规划、生产方面做统筹规划,并要有自己独到的经营管理模式。在升为总裁后,对组织、领导、创新、控制、计划等基本管理职能提出更高的要求。郭宁不仅要做好管理的基本工作,还要负责总体发展计划和组织大政方针的制定,负责激发、指导、控制下属人员,并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。

2.郭宁从基层管理者做到了最高层,工作性质从专业性到现在的综合性,从原来简单的技术性工作到现在的见识、战略、用人、判断。由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性。这对郭宁提出了新的挑战。在心理方面,郭宁应该尽快转变角色,同时也不要给自己过大的压力,以良好积极的心态面对新工作。在工作方面,郭宁应该弥补自己在有关公司全局的战略管理方面的不足,注重公司总体的、长远的发展规划,还要多多学习财务、营销、战略、市场等方面的知识,提高自身在见识、战略、用人、判断、资源分配等方面的能力,还要注重对外关系工作等等。

(2)你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能么?试加以分析。(5分)

答:郭宁要想成功的胜任公司总裁的工作,概念技能、人际技能、战略规划和财务预算技能是最重要的。从案例材料来看:

1.郭宁应该具备很好的概念技能和人际交往技能。郭宁从基层管理者做起,最后是最高领导者,肯定具备很好的人际交往能力,一步一步积累人脉,不然他很难把经理和副总裁做好。他的概念技能也应该很强。概念技能主要是指权衡利弊,规避风险。做出具有长远

意义的正确决策之能力。郭宁在任职副总裁期间,把工作做的很出色,由此可以说明他的决策能力应该很强。

2.案例中没有提到他的财务管理方面的能力,再加上升职总裁后,对他的全局统筹规划提出了更高的要求,我觉得郭宁应该提高自己的财务预算能力,管理好公司的资金流,同时也应提高战略能力,为公司的长远发展,做出更好的战略规划。

(3)理清管理思路,结合自己体会,试分析郭宁顺利成长的轨迹。并指出对你最大的启发和收益又是什么?(10分)

答:1.回顾郭宁的成长历程,从最初的助理监督到最后的总裁,我们可以发现在每新上任一个职位,郭宁都会及时的调整自己,使自己尽快的适应角色,对于郭宁自身,他非常虚心,好学,并且在其位,谋其职。这也是管理者应该具备的素质之一。郭宁在不同的职位上,能够认清自己的职责,做好自己的工作,协调好与下属的关系,使得工作有条不紊的进行。另外在郭宁在最初参加工作时,监督长对他的帮助也非常重要,让郭宁提早适应了工作环境。

2.对我最大的启发和收益:管理者首先应该提高自身的综合素质,提高自身管理能力。对于一个管理者而言,其决策、判断、分析、指挥、组织、协调、控制的能力是他在开展工作过程中不可或缺的能力。同时管理者也应该具有很好的心理素质,面对巨大的压力,能够认清方向,审时度势,为企业谋发展。管理者更应该时时学习,不断更新自己的知识储备,为决策奠定知识基础。

第三题:案例分析之——目标管理惹得祸

(1)这家制药公司的问题可能出在哪里?(10分)

答:1.公司设置的目标不够全面,各个部门的目标没有关联性。企业长远目标与个人目标没有衔接。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估,目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题,他们也不会进行及时的修改。

3.各个部门在平时的运作过程中被都没有进行很好的交流,对彼此的情况都不了解,各个部门的目标单一没有相关性,导致在目标实施过程中,各个部门都只关心自己部门的实际完成情况。

4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素,经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5.目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货,但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

(2)为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑?(5分)

答:1.设定目标(并与工资挂钩)后,各个部门都只关注自己部门的绩效完成情况,销

售部门仅关注他的销售额,而不关注生产部门的实际产出。其他部门也会出现类似的情况。

2.目标管理是强调以人为中心的主动式管理,强调“自我控制”、“自我评估”,促使权力下放的参与式管理方法。而该公司却只顾销售业绩,没有关注员工的真正需求。

3.修改后的系统仍然存在定性或主观评估,导致员工的积极性不高。

4. 目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。目标只关注销售额和按时交货,但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

第四题:案例分析之——节约后的致谦(20分)

(1)莫里的工作难道不对吗?为什么?你对院长助理查尔斯又该如何评价?请说出理由。(10分)

答:莫里在沟通和汇报方面做得不妥,但是他通过实际调查得出结论的方法值得肯定。

1.(1)各管理层有不同的工作责任,莫里忽视了这些各层间的关系,他越级汇报犯了管理中的大忌。在这个任务中,查尔斯是莫里的直接领导者。(2)莫里在向上级汇报他的调查结果时没有考虑查理斯的感受,因为查理斯在出差前已告诉莫里他的想法。第三、莫里直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工,这种做法在道理上行得通的,但是他的方式过于僵硬,没有很好的考虑同事的感受,将同事置于一个很尴尬的位置,使同事对莫里产生了不好的印象。(3)但是莫里通过实际调查得出结论,找出问题所在这种方式是对的,他的出发点也是好的。

2.对于院长助理查尔斯,他在分配任务给莫里时,也没有考虑莫里是其他部门的员工。另外,在出差回来后,看到莫里的做法,查理斯的表现非常心胸狭窄,他不是一个大度的、任人唯贤的领导者。

(2)如果你是莫里,你会采取怎样的做法,不仅解决停车难问题,而且还使自己的上司满意,并使自己的工作得到很好的认可?(10分)

答:如果我是莫里,在通过实际调查得到了“医院根本不需要投入资金建造新的停车场,而只需要强化已颁布的员工停车规定”的结论后,我首先应该将这一结果报告给我的直属上司查尔斯,听取我的上司的意见。在得到查尔斯的同意后,我才会在大型会议上表达我的观点,同时充分考虑查尔斯的想法。对于医院内的员工图方便,违反规定,占用病人停车场的行为,我认为有些员工在上班期间可能真的有事,可以允许他们将车停在病人停车场。医院的管理层请专人负责记录一个月内员工在病人停车场停车的次数,停车三次以下可以允许,超过三次的罚扣一定的工资。

第五题:案例分析之——王峰为何烦恼?(20分)

(1)王峰就任后所制定的计划属于什么计划?(5分)

答:1.王峰所制定的计划按计划期属于短期计划;

2.按计划制定者地位属于战略计划;

3.按计划对象属于综合计划;

4.按计划对执行者的约束力属于指令性计划。

(2)你认为导致王峰控制失败的原因是什么?(5分)

答:1.王峰制定的控制标准毫无根据,他仅仅指出各个部门应该减少多少费用,这个数据也没有经过实际调查,各部门没有有据可依、可操作性强的目标计划做指引。

2.所做的计划没有综合性,仅仅是各部门的目标,各部门之间没有交流。

3.提出的控制标准中,把用于支付工人超时工作的费用从原来的120万减少到35万元人民币,极大地触动了员工的利益,引起了员工的不满,影响了公司的正常运作。

4.在计划实施过程中,王峰没有任何监督措施,使计划执行游离于企业的监控之外。

5.没有考虑企业的组织绩效,提高生产效率。

(3)王峰的控制标准属于什么标准?(5分)

答:王峰的控制标准属于反馈控制。

(4)王峰所制定的明年的目标你认为能否完成?为什么?

答:我认为王峰制定的明年的目标不能完成。理由如下:

1.王峰制定的明年的目标依旧是没有任何实际依据,他没有考虑每个部门的实际状况。

2.王峰制定的目标各部门之间没有联系,在实施过程中会出现各部门只顾完成自己的指标,而没有协同配合。

3.王峰的目标属于指令性计划,他的减少支付员工超时费用的计划依然会引起员工不满,他应该更多关注员工的生产效率,提高绩效。

5.没有与目标配套的监控系统,导致目标实施过程中出现问题也不能够及时得到解决。

6.王峰仅仅考虑实际目标实施的结果,没有考虑各部门的管理者的想法,明年的目标很难顺利执行。

 

第二篇:管理学案例分析指导

做管理学案例分析的步骤

案例分析步骤:

1、分析问题是什么。

认真看原文!从原文上寻求答案!

2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题,复述相关的理论是必要的步骤!

3、解决方式。

从理论上分析有什么方式可以解决问题。

可以用案例分析题的问题作为分析的线索。

航空公司案例

案例描述

某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据,年维修费用预算80万,年维修费用少于80万给予奖励,超过80万,给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理?

某一次飞机降落在武汉后,维修部人员检查飞机有故障,武汉现有人员无法解决该故障,维修部能排除该故障的人员被派往江西,经理有权命令江西的维修人员返回武汉,但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障,当晚就来不及返回江西,面临的问题是:如需返回,费用要增加500元(500元从维修预算内扣除),武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万(费用由航空公司支付),所以,维修部未让他返回。如何解决该问题?

航空公司问题分析

维修部为了节约500元,使航空公司蒙受2-3万的损失,

问题的原因是:

1.职业道德

2.考核指标不健全

3.激励政策

4.信息非对称性

航空公司问题解决方法

1.收权

2.速度、质量和数量作为考评的标准

3.激励政策与考评标准挂钩

案例:小道消息传播带来的问题

案例介绍:

斯坦福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而,最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票,但又想保住自己的总经理的职务,这是公开的秘密了。他为公司制定了两个经营战略方案:一个是把航空公司的附属单位卖掉;另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾经对两个方案的利弊进行了认真分析,并委托副总经理本查明提出一个参考意见。本查明曾为此起草了一份备忘录,然后叫秘书比利打印。比利打印完即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特,并把这一秘密告诉了他。

比利对肯尼特悄悄地说:“我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减员工,但是,我们应联合起来,有所准备啊?”这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线,并认为公司应保证兑现其不裁减员工的诺言。

第二天,比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室探听消息的摩罗看见了,摩罗随即跑到办公室说:“我真不敢相信公司会做出这样的事情,我们要卖给航空公司了,而且要大量削减员工呢!”

这消息传来传去,3天后又传回总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多不友好甚至是故意的电话和信件,人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人,有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴,而波利则被弄得迷惑不解。

问题:

1、总经理波利怎样才能使问题得到澄清?

2、这个案例中发生的事情是否具有一定的现实性?

3、你认为应该采取什么态度对待非正式沟通问题?

案例分析

1、 总经理波利如果想要澄清问题,就要公开这件事情的原委,向职工说明目前的形势,正

本清源。由于这个传闻并不真实,所以要辟谣。要说明目前公司尚没有做出任何决策。但是要把公司目前面临的形势讲明,让员工认为公司的做法(进行制定战略方案和进行战略选择的行为)存在合理性,且要说明,公司不会损害员工的利益。(10分)

2、 这个案例中发生的事情具有现实性。非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道

的信息传递。企业中非正式沟通是客观存在的,并且在企业中扮演着重要的角色。由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息,因此,它具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点,但非正式沟通有一定的片面性,沟通中的信息常常被夸大、曲解。管理者应正确对待非正式沟通。(10分)

3、 对于非正式沟通所采取的立场和对策是:非正式沟通的产生和蔓延,主要是由于人们得

不到它们所关心的消息。因此,主管者越故作神秘,封锁消息,则背后流传的谣言越加猖獗。正本清源,主管者应尽可能使组织内流通系统较为开放和公开,则种种不实的谣言将会自然消失。要想阻止已经产生的谣言,与其采取防卫性的驳斥,或说明其不可能的道理,不如正面提出相反的事实更为有效。闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言,扰乱人心士气,主管者应注意,不要使组织成员有过分闲散和过分单调枯燥的情形发生。最基本的做法,乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感,这样他们比较愿意听组织提供的消息,也较能相信。在对于组织主管人员的训练中,应增加这方面的知识,使他们有比较正确的观念和处理方法。(10分)

案例:LMT公司

一、案例介绍

贝茨先生是LMT公司总裁,这个公司是一家规模很大的公司,生产的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其它为汽车制造公司配备的部件。这家公司还有一个分部,从事开发和制造宇航计划的零部件。宇航计划活动是由一位总经理桑德斯小姐担任领导。她的人事经理向他提出建议,为使这个分部中的各级主管人员得到发展,应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。他提出这点是因为,归根到底,管理工作是“人”的问题,而要人们能成为有效的主管人员的惟一方法,就是了完全理解他们自己,并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。

桑德斯小姐为这种思想所感动,她告诉这位人事经理,同意他的计划并要他立即执行。这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。几年以后,这个分部从最高层到基层的全部工作人员,都通过了一系列课程的学习和训练,理解了自己和别人,也理解了人际关系的所有方面。

然而,桑德斯小姐发现,纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解,而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显,公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。贝茨总裁对此也很注意,并且要求桑德斯小姐解释,她的部门是怎样培训主管人员的。贝茨先生在听完该计划的内容后说:“我怀疑,你们是否走在正确的轨道上?”

问题:

1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学实质?(10分)

2、如果你是贝茨先生,你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么?(10分)

案例分析答案:(答出大体的意思即给分)

1、这个宇航分部的训练方法还没有抓住管理学的实质。人际关系学认为,管理工作总是通过人们去完成各项工作的,因此,它重点研究个人和个人的动机以及与他人的关系。但它并没有包括全部管理工作。公司的全部管理人员即使都通晓心理学,也不能说管理工作完全奏效。心理学训练对于增进人与人之间的理解很有帮助。但是如果仅仅对管理人员进行心理学训练显然失之偏颇。公司对所有层次的主管人员都进行了广泛的心理训练,但发现这种训练并不能保证有效的管理工作。

出现这个问题的原因是对管理的概念理解不够全面造成的。

管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

在组织当中,还分有不同的角色,组织中的主管人员一般分为三个层次,即上层主管、中层主管和基层主管。每一个级别的主管人员的侧重点不尽相同,有的侧重计划、有的侧重组织、有的侧重领导、有的侧重计划。所以仅仅进行心理学培训是不够的。

2、如果我是贝茨先生,我会给出如下建议:

首先,进行管理学基础知识的培训,普及管理学的基本理论。为了完成全部管理任务,主管人员必须通晓计划工作、控制及控制技术,还要有合适的组织机构等。

其次,让企业的主管人员根据基础培训结合自己的工作职责,写出与自己本职工作有密切关系的知识领域,部门进行综合汇总,作出新的培训计划。要让主管人员带着问题学习,在学习之后还要写出感想,并针对已有的问题作出改进措施。这个管理培训应该成为一种制度,可以反复进行。培训不仅仅是培训,还应该与员工的工作紧密结合,切实地提高工作的质量和效率。

案例:施科长没有解决的难题

案例介绍:

施迪闻是富强油漆厂的供应科长,厂里同志乃至厂外的同行们都知道他心直口快,为人热情,尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣,自己也常在工作中搞点新名堂。

前一阶段,常听见施科长对人嚷嚷说:“咱厂科室工作人员的那套奖金制度,我看到了非改不可的地步了,是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩,每月按工资总额拿出5%当奖金,这个5%是固定死了的,一共才那么一点钱。说是具体每人分多少,由各单位领导按每人每月工作表现去确定,要体现‘多劳多得’原则,还要求搞什么‘重奖重惩,承认差距’哩,可是谈何容易,‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点,能玩出什么花样?理论上是说要勤罚懒,干得好的多给,一般的少给,差的不给。可是你真的不给试试看?不给你造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平,皆大欢喜,要说有那么一点差距,确定分成三等,不过这差距也只是象征性的。照说,这奖金也不多,有啥好计较的?可要是一个钱不给,他就认为这简直是侮辱,存心丢他的脸。唉,难办,奖金拨的就是少;二

是咱中国人贫穷惯了,爱犯红眼病。”

最近,施科长却给人们谈起了他的一段有趣的经历。他说:“改革科室奖金制度,我琢磨好久了,可就是想不出啥好点子来。直到上个月,厂里派我去市管理干部学院参加一批中层管理干部短训班。有一天,他们不知道打哪请来一位美国教授,听说还提有名儿,来这里专门作一次讲演。那教授说,美国有位学者,叫什么来着???对,叫什么伯格,他提出一个新见解,促使企业对职工的管理,不能太依靠高工资和奖金。又说:钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬,这回说起钱到不那么灵来了。这倒要留心听听。

那教授继续说,能影响人积极性的因素很多,按其重要性,他列出了一长串单子。我记不太准了,好像是,最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词,照他解释,就是指工作不能太简单,轻而易举地就完成了;要艰巨点,让人得动点脑筋,花点力气,那活才有干头。再就是工作要有趣,要有些变化,多点花样,别老一套,太单调。他说,还要给自主权,给责任;要让人家感到自己有所成就,有所提高。还有什么表扬啦,跟同志们关系友好融洽啦,劳动条件要舒服和安全啦什么的,我也记不准了、记不全了。可有一条我是记准了:工资和奖金是摆在最后一位的,也就是说,最无关紧要。

你想想,钱是无关紧要的!闻所未闻,乍一听都不敢相信。可是我细想想,觉得这话是有道理的,所有那些别的因素对人说来,可不都是还是蛮重要的吗?!我于是对那奖金制度不那么担心了,还有别的更有效的法宝呢。

那教授还说,这理论也有人批评,说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子,对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事儿。总之,我这回可是大开眼界了。

短训班办完,回到科里,正赶上年末工作总结讲评,要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里,论工作,就数小李子最突出:高中生,大小也算个知识分子,聪明能干,工作积极,又能吃苦,还能动脑筋。于是我把他找来谈话。

别忘了我如今学过了点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献,特别表扬了他的成就,还细致讨论了明年怎么能使它的工作更有趣,责任更重,也更有挑战性??瞧,学来的新词马上用上了。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的——奖金。我说,这回年终奖,你跟大伙一样,都是那么些。我心里挺得意:学的新理论,我马上就用到实际里来了。

可是,你猜怎么着?小李子竞发起火来了,真的火了。他蹦起来说:‘什么?就给我那一点?说了那一大堆好话,到头来我就值那么一点?得啦,您那套好听的请收回去送给别人吧,我不稀罕。表扬又不能当饭吃?’”

“这是怎么一回事:把我搞糊涂了。”

问题:

1、施科长用了美国教授的理论去激励小李,结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈?如果还有点道理,那么问题出在哪里?

2、小李子是个只知道要钱,不给钱就不干活的人吗?老施所用的那些“法宝”,如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段,真的毫无作用吗?他对这些都一概嗤之以鼻吗?如不是,他为啥发火?

3、你看下一步老施该怎么办才好?他从这回的经历里,应从中汲取哪些教训?

案例分析:

1、美国教授的理论不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论,是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于19xx年提出的双因素理论。

50年代后期,赫茨伯格为了研究人的工作动机,对匹兹堡地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查,提出了许多问题,如:在什么情况下你对工作特别满意,在什么情况下对工作特别厌恶,原因是什么,等等。调查结果发现,使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面,使他们感到不满意的因素都是工作环境或者是工作关系方面。赫茨伯格把前者称作激励因素,把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就,是否得到重用和提升为中心的;而保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现,当职工受到很大激励时,他对外部环境的不利能产生很大的耐性;反之,就不可能有这种耐性。

老施的激励方法并不正确,因为他片面地理解了双因素理论,只看到了激励因素的作用,而忽视了保健因素的作用。

2、小李不是只认钱,不给钱就不干活的人。老施所用的那些“法宝”,如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等激励手段也存在一些作用。但是小李目前的迫切的需求并不是这些,这是因为,人的需求是有层次的,由于目前小李并不富裕,所以低层次的需要显得更为迫切。

心理学家马斯洛认为,在特定的时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足,才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后,后面的需要才显出其激励作用。

著名心理学家马斯洛将需要分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。目前小刚毕业,生理需要(衣食住行等)尚不能完全满足,所以还谈不到更高级的需要。所以,老施的激励方法让小李发火。

3、老施应该根据小李的心理需求制定激励措施,应该让小李“多劳多得”,在奖金分配上对小李的工作表现给予肯定,并体现出一定的收入差距。

从这次经历中应该得到的教训是“坚持物质利益原则”。

给劳动者以物质利益,是社会主义基本经济规律所决定的。人们进行社会活动,直接地或间接地都是为了物质利益。这是马克思主义关于历史唯物主义的一项基本观点。列宁曾经这样说:“现实生活说明我们错了”。建设社会主义经济“不能直接凭热情,而要借助于伟大革命所产生的热情,靠个人利益,靠同个人利益的结合,靠经济核算??否则你们就不能达到共产主义,否则你们就不能把千百万人引导到共产主义。”列宁根据历史唯物主义的基本观点以及现实生活的实践,明确提出了“个人利益原则”即物质利益原则。我国社会主义现代化建设的实践,也证明了实行物质利益原则的必要性。在管理中正确贯彻物质原则,促使人们去关心自己的工作,以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。

案例:换领导了

案例介绍:

赵兰是西南百货的总会计师,在公司工作20年,待人和蔼,在公司名望较高,要求下属对自己的工作有很好的理解,年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系,在外企有七年总会计师的经验,被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题,例如在她向下属要数据时,下属问她为什么要这些数据,她很不理解,认为她需要什么样的数据不需要告诉下属,这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误,使她在经理会上很丢面子,然后她当众批评了这位下属,等等。总之,张颖感觉下属不是很配合自己的工作,而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。

案例分析:

由于领导风格的不同导致了这样的结果,赵兰是参与式的领导风格,张颖的领导风格是集权式的,而下属需要的是参与式的领导风格,因此会产生上述问题。

对于实践的指导意义:

对于一个被提升的机会,你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的,是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职,这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人,首先应看到由于该部门已经很优秀,所以业绩提升的空间已经很小,原任也会非常关注她原来所在的部门,而且下属会与原任领导有非常特殊的关系,另外下属会视你为摘桃子的人,心里不会欢迎你,因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任,了解其领导风格和下属的优点,其次是在工作中调子要低一些,不要自以为是,但也不要不作为,业务能力和对下属的态度很重要,这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任,然后再逐步改进存在的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人,首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可,上级也会很支持,困难是纪律性差,业务能力不强,通常该部门还会有一两个很难对付的下属,而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致,因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么,这一点是非常重要的,然后找下属谈如何改进部门的工作,是别人的误解还是真正的问题?在具体运作中集权式的领导风格是合适的,对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权,如果下属向你挑战,你就可以很好地对付他,以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

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