中国和美国有许多相似的地方，同样是地域同样辽阔、房地产市场同样高度分散，都面临着城市和农村经济发展差距的问题，地价差距也很大。可以预见，中国商业房地产发展模式会逐步向美国模式逼近。

美国商业房地产发展模式的特点是房地产金融产业链、开发产业链、中介产业链和流通产业链非常完整并相互协调发展，以房地产基金（REITs）为主的金融产业链非常发达，开发商是吸引资金、把控中介和流通的组织者。在这种模式下，房地产的核心是金融运作而非开发营建，房地产基金或者投资商成为房地产市场的主导者，地产建造商或中介商只不过是围绕房地产基金的专业营建配套环节。

金融产业链由房地产基金、投资商和银行组成，其中最大部分是房地产基金，美国的投资商主要是从事物业投资，而非物业开发，因此美国真正的大地产商都出于金融领域，银行是金融产业链中比例最小的一部分，由于有基金和投资商的支撑，美国银行风险很小。经过近40多年的发展，美国目前大约有300多只 REITs在运作之中，管理的资产总值超过3800亿美元，而且其中有近2/3在全国性的证券交易所上市交易。

按照REITs组织形态不同，美国REITs可分为契约型和公司型两种。按照投资人能否赎回分类,可将REITs分为封闭式和开放式两类。根据REITs资金投向的不同，可以将它们分为三大类：1）权益型：投资并拥有房地产，主要收入来源于房地产的租金，所以也称收益型。2）抵押型：投资房地产抵押贷款或房地产抵押支持证券（MBS），收益主要来源于房地产贷款的利息。3）混合型：它是介于资产类和抵押类之间的一种房地产投资信托，具有资产类REITs和抵押类REITs的双重特点，即在从事抵押贷款服务的同时，自身也拥有部分物业产权。

据统计，美国的REITs 中的绝大部分是从事资产类投资，约占所有REITs 的96%.，

每个REIT 根据各自的专长选择投资领域，有的以地理区域为专长，如地区、州、市的地产；有的专长于各种行业地产，如零售业、工业、办公楼、公寓、医院等房地产；有些REITs 选择广泛的投资类型，包括房地产、贷款类的众多产品。在各种房地产的投资中，零售业、住宅、工业/办公地产的投资占绝大部分，总计超过总投资的74%。

19xx年以后，美国房地产基金引入伞式伙伴房地产基金（UPREITs）结构。

REITs的操作模式是：先发行股票筹集资金，发行方式有募集和公开发行等，让人寿保险公司、养老基金组织等机构投资者和一般投资者认购。发起成立REIT的公司对认购者会有一定的要求，如美国威尔士房地产投资信托公司就要求其投资者必须满足拥有金融资产4.5万美元并且年收入高于4.5万美元，而且对一次性认购的数额也有一定的规定。资金筹集完后，将资金交给一个专业的房地产公司，然后进行一个地区、一个国家，甚至全球化的操作。

不过正是因为这种独特的发展模式，使美国房地产企业始终无缘全球财富500强，因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。

在美国，一些大的金融集团，如摩根大通、摩根士丹利有相当一部分盈利来自于房地产盈利的贡献。美国房地产公司的业务非常专业化，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，每家公司只做一个环节来追求增值，因此，在美国，预售的销售模式基本不存在。

GGP案例：

GGP是公开交易的房地产信托投资信托公司，在纽约证券交易所公开挂牌。GGP和他的前任公司开发购物中心业务方面已经有50年历史。作为第二大区域房地产开发信托（REITs）。GGP在44个州自有、开发、运营购物中心。到20xx年10月为止，GGP

自身拥有或管理200个区域购物中心，零售面积达到200亿平方公尺。作为最大的第三方购物中心管理公司具有较高声望。

GGP具有让您的购物中心收到零售商关注的经验。

在重新定位与开发方面GGP的经验是丰富的。

GGP分布在不同地理位置的六个区域办公室给您个性化服务并且将注意力放在您的物业上。

GGP将内部与外部资源集中形成整体力量是您的物业价值最大化。

作为第三方购物中心管理者，GGP拥有广泛的商业资源。

GGP的理念是客户化定制，这个理念意味我们能够满足物业拥有者和各个物业租用者的独特需求。

作为美国最大的商业地产公司，西蒙地产集团宣称：“无论走在世界的任何角落，人们只要看到悬挂在商场外的西蒙地产标志，就可以预期这家商场商品的质量。在这个标志之下，人们总可以找到他们想要的东西。”

这家总部位于美国印第安纳波利斯的商业地产集团20xx年总收入达到36.9亿美元，拥有和管理着全球392处物业，2.63亿平方英尺（大约2450万平方米）的可租赁面积，雇员超过5000人，核心业务包括商业地产投资、开发、出租及物业管理。它拥有全美最多的购物休闲娱乐中心、名牌折扣店，还拥有北美地区公开发售的最大房地产信托基金（REITs），目前市值约为410亿美元。

过去40年，西蒙地产集团开创和引领着商业地产模式的发展方向，目前有着5类成熟的商业地产运营模式：社区生活中心，区域性的购物中心，折扣奥特莱斯中心，大都会Mills购物中心以及国际性地产项目。

国内知名的商业地产公司，无论万达还是SOHO中国，无不受教于西蒙地产。西蒙地产为何有如此之大的影响力？我们通过其典型的5种商业地产运营模式加以分析。 社区：应有尽有的生活中心

社区生活中心是西蒙地产最早起家的模式。西蒙地产的创始人马文？西蒙曾在军队里做了几年财务工作，服役结束之后，他在印第安纳州的一些地产公司做业务员。在从业过程中，马文意识到开发零售购物中心大有可为，于是他说服在纽约工作的兄弟赫伯和弗雷德回来入伙，成立了西蒙公司的前身MSA公司，开始了他们的商业地产开发生涯。

19xx年8月，西蒙兄弟在印第安纳州的布隆明顿开发了第一家社区生活中心。这种社区生活中心面积较小，通常是非封闭性的商业建筑，拥有传统的社区购物中心，以提供质优价廉的便利货物和服务为主。甚至有的建成露天商业中心，以便更能充分地利用这些区域性购物广场的人流和吸引力。

佛罗里达州巴拿马城的码头公园是笔者光顾过的社区中心。这个位于海滨旅游胜地的露天购物中心，大约110万平方英尺，里面是挨家挨户的旅游纪念品店，也有不少小巧而风味独特的餐馆，是游客和当地人经常光顾的地方。

这类社区中心只为某特定区域的居民服务，麻雀虽小，五脏俱全，杂货店、药店、美容店、银行等应有尽有，且交通方便。住得近的居民甚至步行可到。就拿码头公园来说，旅游者未必都开车，在旅馆附近的商业区自然是大受欢迎的。

这种类型实际上在中国也不少，北京清华大学校园里的商业小区照澜院就与此类似，里面生活设施应有尽有，清华人一般的生活需求都能满足，如果不是特别需要，基本不出校门就能办事了。只是中国的零售商业模式不是一个名牌店带动其他小店，而是根据本地居民需求设立的店家，因为满足当地居民的需要就能带来人气。照澜院里的商店都不是名店，却永远人潮不断，就是这个道理。

然而，和西蒙的管理比，中国企业还有较大差距。西蒙公司有自己的特殊部门，专职市场和技术服务，负责质量监控，房屋地貌设计等，确保公司品牌持续优异。比如西蒙旗下的物业一定有优雅干净而舒适的购物环境，整个购物中心都设计合理，服务周全，各方面都管理得井井有条。这点上，中国的物业还是需要多多学习。

近郊：老牌百货 名牌精品店

地区性购物广场是西蒙地产独创的商业地产类型，它代表着西蒙公司的品牌特征：在一家现有的品牌零售商店附近修建众多铺位，租给其他小型商户，由此带动其他商家的人气，带旺整个购物中心财气。

地区性购物广场一般包括几个传统的百货主力店，以及多个小型商店和餐厅等。以硅谷的斯坦福购物中心为例。这个位于名校斯坦福大学附近的大型购物中心，拥有布隆明代尔（Bloomingdale's）、梅西（Macy's）、内曼？马库斯（Neiman Marcus）、诺德斯多姆（Nordstrom）等数家老牌百货店，也有路易威登、蒂凡尼、巴宝莉、保罗？拉尔夫？劳伦、安？泰勒、Gap、拉科斯特、香蕉共和国等的名牌专卖店，还包括有机菜场、咖啡店、高级餐馆等餐饮设施。其中的la baguette是很有名的精品烘培店，里面的糕点精致味美，价格不菲，让许多人趋之若鹜。整个购物中心建得像公园一样美，走不了几步就有喷水池和花圃，还有不同风格的雕塑点缀其中，让人流连忘返，这是斯坦福周边高收入人群常去的地方。

中国这样的购物中心可以说是刚刚开始，还没形成潮流。20xx年，西蒙地产进军中国时，也很想把自己独创的品牌直接复制过来，结果却不成功。主要是因为这类靠主打百货店带动周边小店的盈利模式不适合当时的中国市场需求。而依靠汽车将周边居民聚拢的方式也与中国国情不符。

不过中国有中国自己吸引人潮的优势。比如风味独特的餐馆。美国的大型购物中心需要靠主打零售店带动人气，中国则可以靠有名的餐馆吸引人流。

这方面，我觉得北京朝阳区的大悦城就做得不错，那里入驻了许多装潢华丽的特色餐厅，港丽餐厅、泰国风味的焦叶餐厅、意式休闲的巴贝拉、澳式时尚火锅豆捞坊、日本料理元绿寿司、韩式餐饮大长今、香港特色食品大快活等无不让白领们津津乐道。我第一次听说这个地方，不是因为它是购物中心，而是无数令人目不暇接的美食广告。很多人都把那里称作“美食城”.

在美国的华人商业地产商开发华人购物中心的成功例子也可以很好地借鉴。这类中心都是以一家大型华人超市（如遍及全美的“大华99”连锁超市）为主打，周围有华人书店、美容美发店、烘培店、服装店、百货店等，配以数家特色餐馆，包括四川菜、广东菜、北方菜、越南菜、泰国菜等。不少华人都是周末吃馆子，外带购物，这样组合的购物中心人气都很旺。如果仅仅是超市没有周围的小店，特别是缺少餐馆，中心的人气就要逊色许多。

中国人的购物中心一定要入住的商家和餐馆都受顾客欢迎才能人气旺，缺少一个都很难成功。从这点上说，国外的盈利模式和带旺人气的方式都不能照搬到中国来。不知美国华人社区购物中心的开发特色，能否为国内地产商提供一些经验？

远郊：奥特莱斯名品折扣

这是西蒙在海外，尤其在亚洲地区最受欢迎的物业。折扣奥特莱斯中心（Premium Outlets）通常是露天的商业中心，包含为数众多的设计师品牌店、工厂直销店和折扣店，一般都位于城市的远郊。提供的多是工厂直销店和品牌折扣店，如巴宝莉、寇奇、阿玛尼、古奇、保罗？拉尔夫？劳伦、普拉达等，一般价位较地区性购物广场内的百货店低40%~80%左右，多为过季、断码、折扣商品。也有专门为中低收入人群设计的品牌服饰，虽出自名家之手，但是此类款式只在直销店销售，精品店则没有。

硅谷以南的Gilroy奥特莱斯就是此类。Gilroy避开了地价昂贵的硅谷，却离硅谷只有40分钟车程，附近有宽阔的土地和众多停车位，特别适合兴建这类折扣中心。这样购买力很强的硅谷人不必开很远路程的车就可以去购物。而折扣中心旺盛的人气也带动了周围的商业，餐馆、加油站等随之增加，也让这个农业为主的小城增添许多收入。

亚洲人都爱买名牌货，西蒙折扣中心进军日本非常成功。很遗憾的是，20xx年西蒙在进军中国的时候，没有从折扣中心开始，而是选择了在中国还不是很普遍的地区性购物广场，结果自然不够理想，所以最后不得不黯然退出。实际上，如果西蒙一进来就以名牌折扣中心为主，一定会有很高的人气。这是因为中国人也很喜欢买名牌，但是现在精品店的名牌货贵得出奇，普通人根本无法消费得起，大家不得不去买冒牌货，过过名牌的瘾。折扣中心的名牌货比精品店便宜太多，对于喜爱名牌的人来说太有吸引力了。让中低收入的人也能拥有名牌，这个口号一定很有号召力。

只是如果在中国搞这样的购物中心，餐馆质量不能太差。美国人不是那么注重美食，像这样以购物为主的中心，一般没有特别好的餐馆，很多都是快餐或是普通的餐饮，没有口感出众的餐厅。中国人是个爱吃的民族，没有好餐馆，人气会差很多。只有让购物的人吃好，才能让他们心情舒畅。心情好了，才愿意把口袋里的钱掏出来买更多的东西。

都会区：零售业 娱乐业的Mills

大都会Mills购物中心通常位于大都会区。它们综合了传统的购物广场、直销中心以及大型零售商和娱乐设施。

上世纪80年代开始，人们又回归城市。西蒙地产在老家印第安纳波里斯市中心建立了一个拥有大型停车场的商业中心，不仅有零售业，还有娱乐业。他们开始开发混合使用型的商业地产，即包括零售业、住宅区以及办公商业区的地产模式。此商业模式也扩展到了纽约市，并在新泽西等州蔓延。公司开发计划不局限于零售和办公室空间，也包括旅馆、公寓、小游艇船坞和其他娱乐设施。上世纪90年代初期，西蒙又提出了新理念，将娱乐业和商业地产结合，他们认为，有趣的娱乐项目可以让人们在购物中心停留久一些，从而增加购买力。 硅谷米尔皮塔斯市的大摩尔Mills购物中心就是这类商业地产。这里有数十个的品牌直销中心、品牌零售店，也有一元店等独立小百货店和儿童蹦蹦床、电影院、电子游戏厅等娱乐设施。其中的寇奇工厂店常常人满为患，不得不限制入店人数。因为中国人来得太多，他们还特意聘请会讲中文的营业员帮忙。中心还有一个美食广场，提供包括三明治面包店、汉堡王、赛百味、熊猫快餐、日本餐厅、越南餐厅、中东餐厅、蒙古烤肉等快餐服务。

此类购物中心需要很大的面积，只适合建在偏远郊区，利于有车一族。在折扣中心和地区购物中心还不普遍的情况下，中国暂时还没有发展的条件。

国际项目：因地制宜是关键

西蒙公司从19xx年起开始国际投资。今天，它们在欧洲拥有51个购物中心，在日本有8个名牌工厂直销折扣中心，并且在韩国和墨西哥各有1个。欧洲人也喜欢开车购物，

所以大型购物中心在欧洲可以做得风生水起。而亚洲等国都喜爱名牌，日本人尤甚，折扣中心在日本、韩国大受欢迎也不稀奇。

20xx年，西蒙地产也曾联合摩根士丹利房地产基金和深国投进军中国二线城市商业地产市场，由于战略错误，不了解中国文化和国情，以地区性购物中心为重点，试图以沃尔玛等刚进入中国的零售连锁店带动人气，没能达到理想效果，20xx年西蒙地产将股份转卖给合作伙伴后撤离中国市场。如果当初选择在一线城市的边缘建立折扣奥特莱斯中心，以此进入中国，也许不会是现在这样的结果。

结合西蒙公司的教训，将来中国地产公司进军海外，也要以建立华人聚居的社区商业地产为主。主要是文化熟悉，且海外有此需求。目前移居国外的中国人越来越多，他们迫切需要有自己的购物中心，可以买到熟悉的中国食品和物品。这是中国地产进军海外的一个绝好的机会。把国外不景气的小型购物中心加以改造，变成以中国文化为主的特色物业，不仅仅会带动华人的购买力，也会带动周边其他族裔乃至所在国人民的购物热情。这在国外已经有了些成功的例子了。

汽车文化和REITs成就西蒙

中国的商业地产还在探索发展中。很多人愿意拿中国知名的商业地产公司万达和西蒙做对比。须知西蒙之所以成为今天的西蒙，是和美国独特的文化密不可分的。从上世纪50年代的汽车文化兴起，美国的一切商业运作都离不开汽车文化。西蒙早期的成功得益于美国人从城市向郊区搬迁的大趋势。当时很多城里人无法忍受日益增长的房租和拥挤的空间，纷纷在郊外买房子。这些居民急需便利生活的大型购物中心。西蒙的地产开发方向恰恰迎合了这股潮流。

在郊区，大家都住得比较分散，区域性的小型购物中心人气不够，不容易赚钱，只有大型购物中心才能聚合周边地区的人气，也能有较强的购买力，而这一切离了车就办不到。西蒙不但是开发者，也是启蒙者，它用自己的商业运作教育美国人，这样的购物休闲模式很不错，应该这样来。

中国人习惯了像王府井（600859,股吧）那种一间间小店逛过来的购物一条街，对这种大型购物中心还没有适应。如果没有车，谁会一下子买很多东西，带着那么多累赘去休闲娱乐呢？如果建在城市的周边，而周围住户都是有车一族，那么这样的大型购物中心就有了人气，也会有很多店被吸引过来。问题是，中国的住宅开发还不够完善，往往只是开发了住宅楼群，却对后续的商业服务设施规划不够。尽管不少人住在郊区别墅，购物、看病、娱乐却还要进城来。商业和住宅的开发互动不够，纯商业的地产公司很难有发展。

西蒙之所以有今天的发展规模，是因为从一开始就是集开发管理于一身。这样就使得开始开发的时候，无论原材料还是建筑设计以及商业规划，都会尽量完美无瑕并且向高质量靠拢。因为不是卖完地产就撤，还需要好好经营，使之继续升值，所以后续的商业规划都很完善。而中国最开始的商业地产都是开发是一个公司，而物业管理是另一个公司。开发商只想着赶快卖掉地产，而不是好好经营，将自己的地产继续增值，所以往往偷工减料，只图早日脱手。早期许多楼盘都存在着业主和物业公司发生纠纷，实际是开发商遗留下来的问题。中国的业主并不拥有土地，而美国的业主拥有土地，增值期较长。这些不同都决定了万达无法完全复制西蒙的路。

像万达这样的公司依然要靠卖地产来赚钱，无论是住宅还是商业，而无法像西蒙那样，以租金和管理费还有租户销售额的提成来赚钱。同时，中国的零售企业发展尚不完善，中国的品牌店力度也不够，没有像美国梅西百货那样的老牌百货店能够聚拢人气，带动周围小店的成长，比如万达的万千百货目前尚缺乏足够的号召力。此外也没有像样的品牌直营专卖店和折扣店，餐饮、娱乐业等服务业也没跟上来。品牌资源少、家庭汽车拥有率不高、交通问题是限制中国大型购物中心发展的主要原因。

另外要提的是，西蒙拥有北美公开发售的最大房地产信托基金（REITs）。REITs的核心是，充分释放股权融资能力和换股收购能力，然后再借助财务杠杆将股权融资能力放大，并通过独特的商业模式来实现稳定收益。好的商业模式 REITs资质下好的金融模式，打造出可持续扩张的增长路径，最终通过规模效应创造溢价。它们的核心都是通过商业模式提高商业地产回报率，通过金融模式打造规模效应，放大商业优势。

西蒙的成功模式就是利用上市REITs的股票和优先股的融资能力，来撬动债务融资杠杆，通过并购实现快速扩张，然后以庞大的资产规模来分散风险。当然，仅有融资能力是不够的，规模的背后是一个良好的商业模式，这个商业模式不仅要能够创造高于资本成本的投资回报，还要具有一定独特性，使其成为可持续扩张的商业REITs.

欧美资本市场非常成熟，私募基金持有也很常见，都是长期持有物业。物业管理得当，升值率也高，可以凭借经营积累的现金和借贷开发或收购更多的物业，因而所投项目都有较高的投资回报率。这在国内现在还做不到。国内缺乏财力的中小型商业地产项目运作都急功近利，快进快出，缺乏追求长期持有和高回报的动力。

这也是为什么西蒙地产曾于20xx年进军中国，因为自身的商业模式不适于中国文化和消费习惯，再加上前期宣传不够，最终铩羽而归。由此可见，任何商业模式在不同的商业环境中都需要作出调整。

对中国地产企业的启示

不过，中国有自己的文化特色，如果稍加调整，还是可以做出适合中国人的商业地产模式的。我去过北京的永旺和杭州的万象城这两个大型购物中心。永旺是日本公司投资，建在北京郊区靠近昌平附近，周边有不少新建的住宅小区，还有个老年山庄。它靠一些特色品牌和大量免费停车位来吸引海淀、朝阳等城区有私家车的白领阶层，也提供免费接驳巴士给不会开车的人士提供便利。

最开始永旺人气并不旺，随着周边住宅区越来越多，现在已经成为此地着名的商城了。其空间布局，以“两端各设两个主力店，中间以专卖店连接”的原则。顾客在这两个主力店之间穿梭的时候，可以经过每一家专卖店。它们还引进了不少日本知名品牌，虽然对中国人来说都还陌生，但是毕竟同是亚洲文化，中国人能以比较快的速度接纳。

该商城除了100余家国内外知名品牌专卖店外，还有30多家餐饮摊位的美食街、8个放映厅的全新电影院以及大型室内儿童游乐场。秉承了日本人爱干净的特点，永旺整体的购物环境也是洁净舒适，是个集购物、休闲、娱乐为一体的“一站式”购物场所。这点和西蒙当初开发大型购物中心的理念非常之像。

永旺梦乐城的西尾彻二总经理曾说在开业之前，他们筹备了长达五六年的时间，就是在等待北京市场符合永旺开业的条件。这些条件包括，私家车的普及、郊区道路的整备等。在交通拥堵、停车难的今天，拥有大面积免费停车场的郊区型购物中心，会更适合驾车人群的需要。相比较市区的商业设施，地段对于郊区型购物中心并不是非常重要，永旺的方针是，“创造好地段”.即通过自己的入驻，来拉动周边商业设施、住宅区的发展。这种将国际商业地产理念和中国本土文化特色结合的思维方式非常值得借鉴。

作为目前中国最大的商业地产商，万达今天的营销模式仍然是以住宅为主，兼顾商业综合发展，以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营。其零售商业物业租赁收入与地产销售收入比，仍然只是一小部分。如果要发展成西蒙那样的商业地产之王，万达需要耐心等待其他条件的成熟，包括与之一起发展的零售品牌，餐饮、娱乐、以及成熟的资本环境、民众购物习惯的改变等。在等待的同时，也应该和相关的行业合作磨合，学习西蒙先进的物业管理经验，摸索打造出适合中国特色的零售商业地产模式。唯有如此，才能真正实现通过自建、收购的方式获取物业，然后通过出租的方式获得回报的商业地产盈利模式。

美国西蒙房地产集团拥有全美最多的购物休闲娱乐中心、名牌折扣店，还拥有北美地区公开发售的最大房地产信托基金(REITs)，目前市值约为410亿美元，在美国40个州及波多黎各共持有300多处物业，可供出租的总面积约为1880万平方米。是美国最大的商业地产投资、开发及管理公司。 商业模式的核心就是西蒙独一无二的“市场营销策略”。西蒙的电视广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，还不忘推销旗下商场，强调消费者拥有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。

西蒙房地产集团的前身是创立于19xx年的MSA，和大部分房地产开发商一样，创业之初，西蒙主要依靠借债经营。在20世纪60年代到70年代，商业地产开发商只要能签下主力店，就能借到项目开发所需的100%资金。

在美国，购物中心一直非常依赖百货公司在其中设立的主力店。购物中心通常由几家大型零售商家和若干个小店铺组成，通过依靠被称为锚点商店的大型零售商家聚集大量的消费人流提升商业地产的整体价值。那些小型的店铺依附于锚点商店周边，靠其所带来的强大人流得以生存。项目开发完毕之后，开发商就能用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就是采用这一模式赚到了第一桶金。西蒙从最初就坚持将物业持有经营，并有意识地维护和推广自身的品牌。西蒙新开发的商场还没有像梅西这类高端老店的口碑，同时又缺乏传统家庭经营小百货的社区亲和力。但是，他们首先拥有了零售商业地产的两个最大优点--价格和便利性。在完成早期资本积累的同时，西蒙也逐步完成了品牌的积累。 进入20世纪90年代，西蒙进入了加速度发展时期，其标志就是19xx年在明尼苏达州建成的带过山车和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。19xx年西蒙在纽约证券交易所上市时创下美国证券史上最大的房地产基金IPO，这一纪录至今未被打破。西蒙的首席财务官史蒂夫说，上市之前，西蒙主要是以开发商的身份闻名，上市之后，随着规模庞大的购物中心在全美各州建立，西蒙渐渐把业务重点集中在持有经营、优化资产组合和品牌营销上。，在上市之后，西蒙调整策略，将重点放在重组和合作上，尤其是在优质资产的购买和兼并上，西蒙的胃口似乎永远得不到满足。

前后经过5次合并重组，西蒙的规模持续发展。尤其是19xx年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商业房地产投资商、发展商的角色，几乎没有挑战者可以撼动。西蒙的市值目前是全美国第二大商业房地产投资发展商GGP地产公司的两倍。尽管规模不断扩张，但西蒙一直保持着家族掌

控。至今，Simon家族仍拥有公司大约25%的股份，公司90%以上的收入来自旗下商业房地产的租金。

19xx年，当西蒙集团首次发起全国性的品牌营销战役时，引来了业界怀疑的眼光，很快西蒙就向怀疑者证明了品牌营销对商业地产开发商的意义。通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧紧联系在一起，西蒙在商家和消费者中树立了高端的品牌形象。

西蒙集团目前持有着美国排名前163家购物中心的最大份额，其中75家位于北美最大的25个城市。西蒙旗下的购物中心每年大约要接待22亿人次顾客。 在美国为人津津乐道的顶级购物中心中，有许多也收入在西蒙旗下，如长岛的罗斯福购物中心和阿灵顿的时尚中心。西蒙地产集团还在时尚界权威刊物上刊登物业广告，并表示正投入巨资改建其购物中心以增加对奢侈品部门的吸引力。 “虽然回望过去10年，我们达成了目标，保持着行业领先优势，并扩大了这种优势。我们将继续集中精力发挥已有优势，同时通过多元化改善不良资产的盈利性。另一方面，通过创新性的营销手段加强与终端消费者的联系。”约翰说。

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20世纪90年代之后，西蒙终于在这方面取得了重大突破，建立了两个极具创新性的部门：西蒙品牌事业部(SimonBrandVentures)和西蒙商业网络部(SimonBusinessNetwork)，也就是所谓的B2B和B2C模式，自此之后，这两大模式引导西蒙在客户营销模式和品牌营销模式上不断实现质的飞跃。另外，作为业务多元化的一个范例，西蒙品牌事业部还承接与其他品牌合作，帮助其在西蒙的购物中心网络中利用多媒体等交流平台推广品牌。这就成为西蒙集团的一个全新的盈利增长点。

在20xx年，西蒙品牌事业部发动了两场主要的营销战役，目标消费者群体定位于青少年和儿童。在命名为SimonDTourLive的营销战役中，当红明星在全国各地路演，吸引青少年的关注；而在另一场命名为Feelin'Groovy的营销运动中，则以健康为主旨，给儿童和家长传达健康的理念。

在20xx年7月，西蒙又宣布与美国亚特兰大当地最大的购物中心菲浦斯大厦以及通用汽车的卡迪拉克分部签署了合作协议。根据合作计划，将把亚特兰大市作为一个试点市场，帮助菲浦斯大厦和卡迪拉克这两大品牌共同展开营销攻略。例如，将卡迪拉克列为菲浦斯大厦的官方用车，而卡迪拉克将把菲浦斯大厦作为它的一个展示窗口。

西蒙集团的业务主要围绕四个平台运作：区域性的购物中心，厂家直销(折扣)中心，社区生活中心以及国际购物中心。这几乎囊括了所有发展最为迅速的零售业态，而西蒙的所有经营策略的实质就是要在全美各地的每一个商业中心占有一席之地。为了达成这一目标，西蒙必须在承租的零售商以及终端消费者中拥有绝对的品牌影响力和忠诚度，这就要求西蒙必须解决一个始终困扰商业地产商的难题--作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系。

西蒙的这种经营理念正在被越来越多的商业地产公司所效仿。而谈及外界对西蒙的印象，人们多数都会用几个字来概括，那就是纪律、专注、有弹性、有野心、创新。为了实现这短短几个字的要求，西蒙的管理层几乎网罗了美国商业地产领域最富有经验的顶级人才，不断进行创新，以此来应对新的商业挑战。 中国的商业地产现状

中国的商业地产从最初的“产权商铺”到持有型物业逐渐增多，资料显示，20xx年投放市场的大型商业项目有美罗城、泛海、新三里屯、中关村国际商城、鹏润国际时尚购物中心等数十个。上海也因世博会概念和打造奢侈品天堂理念，而大项目层出不穷，其中世茂在市郊规划中的一个项目堪称奢华。

事实上，二三线城市也因大公司涉足而大项目不断，宝龙、明发等福建系地产商在无锡、扬州、青岛等地开发四、五十万平米之巨的商业项目，恒隆、华润、裕景、万达、沿海等公司在沈阳、大连、杭州、无锡项目规模都在十万平米以上。尤其是集写字楼、宾馆、商业于一体的综合体更是成为开发新热点。

城市综合体包含了商业、写字楼、酒店、住宅、公寓的复合体。根据中国商业地产联盟对开发商已开发商业地产类型的调查，开发商业综合体占据的比例最高，达到29%。

二、三线城市的巨大市场潜力甚至吸引了大量外资企业进入。例如，香港传统的商业

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地产巨鳄恒隆地产20xx年以前在上海以外的内地其他10个城市，每年购入3块-4块大型土地，共建约10个购物商场，投资金额预计将达200亿-250亿港元；西蒙、凯德等企业的投资项目重心也已经开始向二三线城市转移。

每个开发商都想做住宅开发的同时做商业地产，然而，真正在内地成功的项目并不多，上海的恒隆广场是成熟的案例。

商业地产独立策划人梁丞认为，中国商业地产发展的最大薄弱环节就是缺少完整的、系统的理论体系作为支持，大家都在摸着石头过河，试错的成本太大了。中国商业地产开发缺乏的不是投资热情，而是投资的成功模式--一个从资本投入到资本增值产生出的运作方式。这不是花样翻新的概念，而是完整的、系统的理论体系--一套既能降低投资者的

投资风险，又能降低开发商的开发风险的商业地产运作指南。正是由于缺乏完整而系统的商业地产开发理论，缺乏战略上的研究，我国商业地产的试错成本呈几何级数般的递增，从“一铺养三代”概念蛊惑下的产权式商铺销售，到“带租约销售”、“售后包租”、“售后返租”，再到“订单式开发”，到今天也没探索出“成功模式”。

正是由于缺乏完整系统的商业地产开发理论，缺乏城市经营上的研究，导致政府在制定城市规划和发展战略时存在相当大的盲目性；加之政府官员的“政绩”压力，城市建设形成了今天欲速则不达的局面。过高的试错成本不单是开发商和某届政府班子的损失，也不单是商铺投资者的损失，而是社会资源的巨大浪费，是民众的损失。

“美国模式”专业分工细致，每一环节部门通过完成各自的任务获取利润，是一条横向价值链，真正的主导者是资本和发达的基金，开发商、建筑商、中介商以及其他环节都属于围绕资本的价值链环节。

美国模式和香港模式区别在于：整个政策配套设施和整个金融政策措施不同，目前中国在这两块基本是空白。

通常情况下，在资金方面，美国的房地产资金只有15％左右是银行资金，70％是社会大众的资金，其中35％是退休基金，35％是不动产基金，房地产基本上是私人投资。 美国模式下，房地产的核心是金融运作，房地产信托基金和投资商成为房地产的主导者，地产开发建造商或者中介商成了围绕资金的配套环节。

所谓的“美国模式”，是强调房地产开发的所有环节都应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。在美国，融资方式除银行提供贷款外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具等综合运用，美国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。由于全民参与化解了资金高度集中带来的危险，也容易抵御由经济周期带来的风险。

特点：美国模式专业分工细致，每一环节部门通过完成各自的任务获取利润，是一条横向价值链，真正的幕后主导是资本（一般就是基金），开发商、建筑商、中介商以及其他环节都属于围绕资本的价值链环节。

/20051122/n240776109.shtml

美国房地产销售模式及其运作 /news/2004-09-09/76473.html

美国商业地产的他山之石

商业地产开发是一个资本密集性的行业，企业单一的融资渠道必然不能满足对物业的长期拥有及经营需求，如果要想实现这一点，必须依靠商业物业的资本市场证券化。关于这一点，国外比较成熟的商业地产模式可能对我们有所启发。

在西方经济世界里，美国的地产模式比较受推崇，被认为是一种比较成熟的开发模式，即我们日常所说的美国模式。美国模式讲究以消费者为中心，然后以消费者的需求为中心进行物业的开发、销售，这是跟其土地的私有制密切相关，或者说是由于其土地的开放性而决定的。

美国的商业地产以商业运营为核心，以保证项目的运营为中心来进行整个产业链的设计，包括产品设计、运营设计、融资渠道考虑等。

在美国，大型的商业载体在规划、投资、开发到出租经营管理，都有该领域内的强势机构来行进把控。开发商主要目标是将商业物业建成，通过整体出租经营，以收取租金的形式获取投资回报，并且由开发商自由拥有的商业管理公司来统一进行运营。其模式可以简单概括为如下：

投资机构组合包括投资商、开发商、运营商、房地产投资信托及产业基金；经营模式包括物权整体持有和统一经营；管理模式包括由专业的商业管理公司进行经营。

1、关于商业物业的投资商、开发商。美国商业地产业经过长期的发展和充分竞争，已经由市场打造出了几十家大型购物中心投资商及开发商品牌，这些投资商和开发商旗下组合着几十家或几百家购物中心，是美国大型购物中心的主力军。在其国内比较有代表性的有西蒙地产集团，它在美国境内拥有250多家购物中心；GGP地产公司拥有160家购物中心，并且这些公司都是美国纽约证券交易所的上市公司，且其租金收益稳定，是公认的优绩股。

2、房地产投资信托（REITS）和产业基金。目前在美国操作的REITS有300家左右，其中约200家REITS可上市交易，资产总计超过了3000亿美元，另外的100多家REITS没有上市，属于私募的范畴。这些REITS从整体看可分为三类，即债券类、股权类和混合类，他们即可以作为商业房产投资商直接投资购物中心，也可为购物中心开发商提供长期贷款。事实上，许多购物中心的投资商本来就是REITS，比如美国最大的购物中心所有者KIMCO，其在加拿大和美国拥有525家购物中心，是一家在纽约证券交易所上市的REITS。

房地产产业基金也是购物中心的主要投资者，产业基金的操作与REITS的不同之处在于产业基金只对非上市的开发商投资。从某种意义上说，美国的REITS和产业基金是购物中心产业能够飞速发展的最根本金融因素。

3、专业商业管理公司。在美国除了购物中心投资商、开发商拥有购物中心管理公司外，市场上还有独立的第三方法人公司来从事商业物业的经营管理，这些管理公司也是购物中心的主要投资者之一。这些管理公司除了投资外，还与开发商进行合作，对购物中心进行科学的运营管理，提供稳定的租金回报。

4、其他金融机构的股权投资和贷款。美国的一些长期基金，比如社保基金可以对购物中心进行股权投资，还有银行等金融机构提供给开发商不同期限的盈利性贷款。

归根到底，大型商业地产行业是一个资本密集型的行业，其整体运营的需求使物业必须保持产权统一，美国的商业地产之所以蓬勃发展，得益与其资本市场的开放性及成熟化，可以依靠资产证券化来吸引市场上的其他资本，为项目的运营提供了坚实的货币基础，加上科学运营管理，租金的稳定回报便不成问题，市场得到健康的迅速成长。