重大合同风险解决方案

1.定义：我公司重大合同风险是指以公司名义中标的项目(以下简称“项目”)在合同签订、履行、劳务分包、重大变更、重大索赔、合同争议、解除及合同转让过程中的各种风险发生的不确定性，以及这种风险导致的损失发生与否及损失程度大小的不确定性。

2.方案制定的目标：通过本方案的执行预防我公司重大合同风险的产生，通过风险识别和防范，对项目施工的风险进行有效应对，从而保证施工总体目标的实现，以其达到对我公司有利的合同管理结果。

3.方案的制定原则：

3.1 事前预防、事中控制为主、事后补救为辅的原则;

3.2 主动、及时、有效，全过程控制的原则。

4.合同风险的职责划分：

4.1 公司机关各部门及项目合同部门合同风险管理的职责

4.1.1 公司成本合同部：

4.1.1.1制定公司有关合同管理的规章制度和实施办法，并督促贯彻执行；

4.1.1.2制定公司劳务、材料和机械等采购合同范本；

4.1.1.3检查、指导项目变更索赔、计量支付报告编制工作；

4.1.1.4根据本方案规定，逐步建立合同风险管理体系，指导项目合同风险进行评价和管理；

4.1.1.5对公司机关合同专用章使用的合同风险进行预防。

4.1.2 经营开发部，负责对项目前期市场信息跟踪分析、投标项目的确定、投标阶段现场考察、资审文件的编制、投标报价、办理法定代表人授权手续、牵头组织合同评审、洽谈合同、订立施工合同的风险进行预防；

4.1.3各项目合同部门主要职责如下：

4.1.3.1按照本方案规定对本单位承建的公司名义中标的项目合同签订、履行、劳务分包、重大变更、重大索赔、合同争议、解除及合同转让等制定相应的风险预防实施细则，进行有效的防范；

4.1.3.2在合同履行过程中，指导、监督项目主合同的履行、采购合同的风险管理等工作；

4.1.3.3登记、保管合同文件原件、补充协议原件，以及与合同有关的函件、电子邮件、传真、图表等资料，并将合同履行过程中与业主或其他单位签订的补充协议及时报公司成本合同部

4.1.3.4项目竣工后应将竣工结算资料和项目合同履约情况（填写附表1）报局成本合同部归档管理。对承办合同发生争议的协商、协调、仲裁或诉讼，及时向公司相关部门按要求报送有关资料。

4.1.3.5为使风险管理体系持续不断的改进和提高，于每年五月二十日前梳理出企业生产经营中重大合同的新风险（填写附表4），上报局成本合同部。

4.2项目经理部合同风险管理

项目经理部应成立以项目经理任组长，主管合同副经理为副组长，合同部牵头，工程、物资、机械、财务、办公室等部门参加合同风险管理小组。在项目开工时，组织各部门对主合同进行学习、研究、分析和策划，根据本方案和公司的相关制度制定实施细则，落实部门、人员，明确责任。对有可能发生的风险进行辨识、分类，制定专项解决方案，并将解决方案报公司，由公司审核后印发项目执行。在合同履行过程中，以公司名义中标的项目应严格按解决方案执行，有效预防风险，确保风险在掌控之中。

5、重大合同风险解决方案流程图

6、合同风险的预防

6.1 投标阶段合同风险预防

6.1.1 投标阶段合同风险分为：资格预审阶段和投标报价阶段。主要对重大合同签署前的市场信息跟踪分析、投标风险、工期风险、成本风险、工程价款风险、自然环境风险等方面，特别是项目是否立项、投标保证金、履约担保、项目是否垫资、业主资金到位情况及其预期的支付能力等风险进行系统分析、评价，并形成风险评审纪要，报公司领导决策。

6.1.2资格预审阶段合同风险预防：

获取项目信息以后，组织对项目信息进行分析，对项目所在地的施工环境、当地人文情况、业主资信、资金来源渠道、物资供应和交通运输等方面进行调查分析，并根据评审结果将工程信息加以分类，从而采取不同的跟进措施，决定是否参加投标。

6.1.3投标报价阶段合同风险预防

确定投标项目，购买标书后，组织有实践经验和综合知识面的复合型投标报价人员，编制技术标和商务标。重点对以下几个方面风险进行预防：

(1)重要项目的单价分析是否正确；

(2)技术方案的可行性；

(3)必要的财务考虑；

(4)公司的资源配置能力是否能够满足要求；

(5)特殊施工内容的考虑；

(6)技术及管理人员的考虑；

(7)市场情况及竞争对手的分析等；

(8)投标文件的编制是否符合招标要求；

(9)投标保证金的办理。

6.2合同签订阶段合同风险的预防

6.2.1合同的谈判：

以公司名义中标的项目，与业主进行合同澄清谈判时，公司经营开发部应成立由商务标编制工程师、合同和财务人员组成的合同谈判小组，进行合同谈判工作，谈判纪要作为合同文件归档。

   6.2.2合同的评审

合同评审由经营开发部组织相关部门重点对以下两个方面进行评审：

（1）我方的履约能力、施工方案、拟投入的机械设备、拟投入的流动资金等；

（2）业主方重点评审：

a、项目是否已经国家审批以及项目投资是否到位；

b、投标承诺、合同造价的缺陷与风险；

c、合同实施的可行性；

d、工程款支付方式；

e、合同条款是否齐备，文字表述是否准确；

f、合同评审结果应记录于合同评审表中，合同评审表由经营开发部负责保存。

6.2.3合同的签订

与业主订立合同时，合同签订人应根据公司有关规定办理《授权委托书》（由公司法人代表直接签订合同的除外），与业主签订合同，应加盖公司法人印章。

6.2.4合同交底：

由公司经营开发部以书面方式或专题会议等形式向公司成本合同部等部门和项目经理部进行合同交底。合同交底书面资料包括以下内容：

(1)项目投标背景；

(2)签约双方合同负责人、参与人职权范围；

(3)合同条款的主要内容；

(4)工程目标的约定；

(5)合同变更方式约定；

(6)竣工验收与移交约定；

(7)合同结算期限与结算工程款支付约定；

(8)质量保证金以及保证金返还约定；

(9)争议解决约定；

(10)其他合同约定；

6.2.5 合同文本的管理

（1）以公司名义进行投标的公司机关，在合同签订及双方加盖公章后，应将合同正本上报公司相应的成本合同部，由经营开发部按本部职责每月公布一次公司名义中标项目清单，并明示合同文本的保存位置，以便公司各部门查阅，并进行有效的合同过程管理。

（2）公司名义中标项目合同正本的收集、立卷、归档采取首次归档。

6.3合同的履行阶段风险的预防

6.3.1 公司建立风险内控措施

（1）根据本解决方案第4条职责，公司机关各部门应建立相应的公司名义中标项目合同风险预防内控措施。

（2）施工过程中合同签订风险预控程序：

①在施工过程中发生的补充协议、补充合同、与外部试验、咨询、科研等单位合同签订流程如下：

a、  合同签订人：合同签订人应为项目经理或该公司总经理；

b、  合同对方合同签订人除业主以外其它单位的签订人，需持授权委托书原件。

②、劳务分包采购风险防范，执行二公施发[2008]719号《中交二公局项目劳务分包暂行办法》。

6.3.2公司应建立以下内控措施进行预防：

（1）做好国家法律、法规，局及本单位管理制度的宣传，执行检查；建立合同风险管理体系，针对有可能产生风险的岗位建立重要岗位权力制衡制度；

（2）根据公司相关制度，建立内控岗位授权制度，完善好内部核心的项目管理机制；

（3）根据二公成发[2004]436号“工程项目合同管理办法”，指导项目合同风险进行识别和分类，建立《合同风险清单》，对可能出现风险的流程建立监督制度；

（4）对《合同风险清单》中列出的风险，根据风险分析的结果，指导项目制定相应的风险处置计划；

（5）在项目实施过程中建立事前风险监管制度，监管者对企业系统运行的安全性做出综合评价，指出存在的风险隐患，防止风险发生；

6.3.3项目经理部应建立以下内控措施进行风险的预防:

（1）做好国家法律、法规，局及本单位管理制度的宣传，执行检查；建立项目岗位职责，并对有可能产生风险的岗位建立重要岗位权力制衡制度;

（2）根据公司相关管理管理制度建立项目管理制度、工作流程、工作程序、工作要求及考核标准；

（3）对有可能产生重大合同的风险进行风险预测，建立项目《合同风险清单》《业主合同风险清单》，对预测风险采取有效的措施进行风险的转移；建立重大合同风险预警制度。

（4）根据公司及项目的合同管理制度，制定项目的合同管理实施细则；

（5）主合同风险管理：项目在履行主合同过程中，对以下几个方面进行合同风险防范：

a、工程场地接交、工程环境的风险；

b、物价上涨与价格调整风险

c、业主支付能力差，拖延付款的风险；

d、合同条款理解的差异和监理工程师拖延签字或工程量减扣的风险

e、技术风险；

f、工程计量和变更索赔的风险；

（6）采购合同的风险管理：

a、劳务分包采购按照局《项目劳务分包暂行办法》（二公施发[2008]719

号）的有关规定，采取公开或邀请招标方式选择；

b、加强劳务分包队伍在施工过程中合同管理，加强劳务单位的定期考核工作，履约能力的监控；按照局《项目劳务分包管理暂行办法》进行管理，风险预防；

c、加强劳务分包实施过程中的合同风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移的风险，要及时制定相应的对策；

d、材料采购按照局《大宗材料集中招标采购管理办法》（二公生发[2006]594号）有关规定执行。

e、劳务分包、物资租赁、设备采购、机械租赁和材料采购合同签订参照局《国内工程施工合同范本》（二公成发[2003]555号）中合同范本执行。

6.3.4 工程计量结算风险：

施工过程中工程计量结算包括：中期计量支付和变更索赔批复等主要环节，这类风险应采取以下措施：

(1)、为了强化项目合同预算工作，项目应设总经济师，专职负责项目合同预算工作，各单位实行项目合同部长委派制，并向局备案。

(2)、稳定并定期轮训项目合同管理人员队伍，建立有效的激励与约束机制。制定计量支付、变更索赔等合同二次开发奖罚制度，激励全局合同管理队伍做好项目合同的二次开发，力争合同最终结算最大。

(3)、重视项目竣工后留守的合同工程师的生存状况，以制度方式明确他们在留守期间的责、权、利，通过指导、帮助、提高他们的归属感，以稳定激励他们，力争项目变更索赔和最终结算批复达到预期的收益。

(4)、项目每月对进度与计量差、工程结算、变更工程批复进展等情况进行分析，查找差额原因，制定措施。

6.3.5 工程审计风险防范

这类风险的主要从以下几个方面进行预防：

(1)、项目准备完整的工程结算资料，预防由于工程结算资料不完善造成重大扣款的损失；

(2)、项目建立完整的工程结算和设计变更台帐，收集和整理各种相关资料，包括合同、补充合同、各种签证、变更方案、会议纪要、索赔文件及各种往来函件等，完善工程结算数量超合同数量的补充证明资料，以防工程数量的回扣。

(3)、加强对审计法的培训、研究，法律工作人员应事先介入工程审计，指导并就审计进行法律咨询，做好扣款后协商、仲裁或诉讼的资料准备。

(4)、为了预防项目竣工结算风险，对于已完工项目，公司应指派熟悉项目结算全过程的项目经理、或总经济师（主管合同副经理）及合同工程师，负责答疑、跟踪、协商处理相关问题，确保合同最终结算收益最大化。

7、重大合同风险的报告制度：

7.1公司应在重大合同风险发生的第一时间应向公司成本合同部上报本项目部产生的重大合同风险,并提出解决方案；

8、重大合同风险的处置：

8.1合同争议的处理方式包括：协商、协调、仲裁、诉讼四种，一般纠纷尽量通过协商、协调的方式解决。

8.2协商：根据公司相关制度的规定，协商由公司劳务分包领导小组办公室负责组织。

8.3发生仲裁、诉讼按照公司的相关制度规定执行。

9、重大合同风险处置的总结

9.1公司机关各部门对本部门所涉及重大合同纠纷的处置过程及结果进行总结,并向公司全面风险管理领导小组进行报告。

10、风险预防的改进和提升：

发生重大合同纠纷的单位要对产生的重大合同纠纷进行分析，查找产生重大合同纠纷的原因，制定和完善相关管理制度，合理配置资源，落实管理职责和制度，以堵塞管理漏洞，避免重大合同纠纷的发生。

附表1

项目合同履约情况

附表2：

合同变更/转让审批单

附表3

合同中止/解除审批单

附表4

重大合同风险信息收集表

公司名称：                                           

审核：                                     编制：

注：本表根据本公司的业务流程或岗位工作流程进行环节分析后填写。

 

第二篇：企业合同管理容易出现风险的成因,以及解决方案分析

企业合同管理容易出现风险的成因，以及解决方案分析 虽然风险是发包方和承包方在市场上博弈的结局，但承包方的弱势地位以及管理失控是其合同风险加大的主要原因，合同风险主要成因：

许多承包方在工作中重中标，轻履约;重报价，轻措施;重义务，轻权利，重口头承诺，轻证据保留;重实体规定，轻程序过程;重客观性，轻时效性。这直接导致施工还没有开始，风险已经临门。具体表现为以下几个方面：承包方主动或被动放弃自己的权利。承包方于发包方对中标单位的决定权，放弃自己的权利;心理上不敢与发包单位进行平等的协商，对许多隐藏着风险甚至重大风险的中标条件、不合理要求和不利客观环境因素，自愿不自愿地予以接受。更有一些承包方，为了争取中标机会，在响应招标文件实质条件之外，又进一步放弃自己的权利，提出超出公平范畴的更为优惠的要约条件，以至带来更大的风险。 承包方对合同风险控制工作不够重视，放任风险的发生和存在。不分析风险如何控制，而是一厢情愿地、毫无根据地期望中标后遇到开明的发包方，在合同谈判和实际履约过程中，给予巨大让步，甚至于期望在履约过程中修改合同，以挽回在投标过程中的被动。这无疑把企业置身于难以预测的险境。

国峰合同管理系统作用

从法律顾问到战略伙伴的转变

使用先进的合同管理系统，企业内部法务部门能够轻松地从合同库中查询合同信息，从而深度挖掘合同中包含的重要情报，直接促使法务部门能够更好的

发挥其专业素养和谈判的优势，让其从单纯的法律顾问角色转变为参与企业战略发展的重要决策部门。

降低风险并增强合同合规

从合同拟定初期就大力确保合同起草工作的正确性，能够为企业消除在合同执行过程中财务和道德方面所面临的潜在问题。利用合同管理系统中先进的合同框架和模版，预先设立和通过审批的专业合同语言以及完善的合同审批流程，轻松确保合同合规。

提高企业法律部门效率

合同管理系统对企业合同审批流程按预先的设定进行自动化的管理，确保相关的法律人员彩玉的流程的决策和控制当中，从而使得合同拟定、谈判和审批的效率与质量大大提高。

合同周期的可见性和可控性

通过合同管理系统，企业能够了解和掌握合同周期中各个环节所涉及到的重要信息，例如相关责任人、货物与服务条款、交付时间、交付地点、合同金额等、并且可以对合同到期信息等进行提醒设置，这对企业来说具有重大意义，实现合同的可见性和可控性。

在项目上，项目管理人员和施工人员由于缺少风险意识、缺少责任心或者缺乏经验，致使许多重大风险，未能被正确识别和有效处置。

缺少科学、有效的风险控制方法。许多承包方没有从预防风险的角度，由专

业人员对招标文件进行深入研究和全面分析，对现场勘察、审查图纸、复核工程量，分析合同条款等重要的基础工作，做的不深不细，因而在投标文件中埋下巨大隐患。最终转化为合同风险和经营风险。

在合同谈判和签署阶段，没有组织专业、高效的谈判班子。对关键问题，没能发现和有效处置，导致施工合同中存在重大风险因素。对重大问题，如计价方式、职责权限、工作程序、工作标准、奖罚额度等，没有认真的讨论并用准确的文字固定下来。特别是没有对发包方的义务和责任加以明确，而自己的义务十分沉重。

对程序问题和时效问题不够重视。承包方在这方面的教训很多。如合同中约定工程延期、设计变更等重大事项必须由业主确认后才可以实施，任何未经后者确认的上述决定，都是无效的。如果违反上述规定，重大问题完全请示监理工程师，则可能因程序上的错误而受到损失。还如在合同中约定，工程款的给付，或是经过验收或是经过专家测试，但在工程完工之后，发包方又用各种手段不做验收、测试等工作，导致承包方工程款无法及时收回。

施工合同中对许多工作都有时间上的严格规定，必须在规定的时间里完成相关手续的办理。一些承包方，由于疏忽、工作拖踏等原因，不及时签证，以至超过时效。

国峰合同管理系统

国峰合同管理系统为企业提供一个全面的、完整的合同视野，清楚的展示企

业在合同中所涉及的权利、责任和义务。这使得企业中相关责任人员能够即时查询合同中的重要信息，彻底消除了在文件柜中手工查询合同所带来的麻烦。 国峰合同管理系统能够立即查询到期合同库中全部合同的信息与条款，并能够将合同按照类别和部门进行归类，进而在全局视野下进行分析，风险相关趋势并找出潜在风险。通过分析，企业甚至能够发掘资金节省和提高利润的新机遇。把企业法律部门从纸质合同检索等琐碎的任务中解放出来，让其参与到更加具有战略意义的工作当中去。

国峰合同、资产管理解决方案

国峰针对企业的特点，综合众多公司项目管理实施经验，专门开发了一套合同管理系统，以提高企业的法务管理水平。

集团经过十多年的发展，在长期的经营管理中，已经摸索并制定了一系列有效的合同管理办法，大大规避了经营中的风险，但不可否认，由于经验主义作怪，特别是法律知识的缺乏，我们之中有少部分人也缺乏对合同管理重要性的认识，有的仅凭对方的电报、电话、发货通知单就进行交易，给合同履行带来隐患。

不重视或者不擅长索赔工作。索赔是当事人在合同实施过程中根据法律、合同规定，对于并非由于自身过错造成的损失向对方提出补偿要求，它是承包方转移风险的主要途径。但在工作中许多承包方对索赔工作不够重视，表现为不敢索赔和不知道该如何索赔。不敢索赔，认为会得罪发包方，破坏合作关系，

不利于履行合同;不知如何索赔，是对合同及相关条款缺乏深刻理解，不能以此为基础进行工作，相关证据没有全面、及时收集及有效处置，不及时主张权利，项目上相关人员工作素质的低下，致使索赔工作无从下手，无法达到规避风险、保护自身权益的效果。这些都会使索赔工作变得异常艰难。

合同风险主要形态

从施工合同的招标及最终履行过程来看，承包方风险呈现顺次递延、逐渐增加和最终显现的特征。

在施工合同订立阶段，主要是要约风险。订立施工合同需要经过要约邀请、要约和承诺阶段。发包方利用承包商急于中标的心理，可能通过编制招标文件、对的高度垄断，以及主导订约过程，签订有利于自己一方的合同。承包方在急于中标的情况下，通常主动或被迫承认发包方所有要求，放弃自身的一些重要权力。另外，承包方的工作失误也不同程度地增加风险。从形式上看，承包方对风险具有主动接受性。在这一阶段，风险主要来自以下几方面：一是来自发包方主体资格及相关资信方面。发包方不具备主体资格。就是说发包方没有依法成立，这种情况不多见，但并没有完全消失。虚假项目法人没有独立的项目运作资金和相应管理能力，甚至是为了规避可能承担的责任而设立，实际上也不具有独立承担民事责任的法人资格。承担这类项目法人的施工项目，可能随时被强令停工，甚至承包方的工程款都难以收回。即便通过诉讼，受到损害的权利也难以救济。

从项目本身来看，项目可能存在未正式列入国家、部门或地方的年度固定资产投资计划，建设用地的征用工作没有完成，施工需要的图纸及技术资料不能满足施工需要等情况。承担这样的工程不但面临停止施工的危险，严重的还要强制拆除已经施工的部位。承包方还可能遇到费用不能结回的风险。

上述风险应当说是浅层的，较容易辨识和防范，但是许多承包方的确疏于相关情况的核实调查工作，盲目投标，给后续的施工生产埋下极大的风险。

二是来自招标文件方面。招标文件是反映发包方意图和要求的要约邀请，以此传达出对未来投标者提出要约的条件、要求和限制。分析起来看，其中可能有如下风险：违法要求。如要求承包方进行垫资施工，或者变相要求垫资施工，对主体工程肢出要约的条件、要求和限制。分析起来看，其中可能有如下风险：违法要求。如要求承包方进行垫资施工，或者变相要求垫资施工，对主体工程肢解招标、指定分包等。

显失公平的要求。如提前工期奖励很小，而延误工期则处以高额罚金等。 故意隐瞒对承包方提出要约有重大影响的细节问题，使承包方产生误解。资金、地质情况，项目所在地的自然环境状况等。

对中标后产生法律后果的重要问题。如一些发包方要求承包方提供低价中标保证金，直到施工验收完毕才可提取等。

在合同签署阶段，大量风险来自投标文件。该阶段主要是以合同的形式将承包方的承诺进行确认;另一些则是由于承包方的过失或屈服于发包方的压力等原

因新增的风险。

国峰合同管理系统功能

记录收纳企业所有合同文本及信息

合同创建：起草人选择对应的合同范本，填写合同要素，合同示范文本只允许起草人填空，不允许修改固定条款格式；

合同文件：管理所有与合同有关的文件，包括合同原稿、变更文件、附图等内容，将任意格式的电子版文档可以直接导入系统中；

合同变更：记录合同变更的原因、影响，并将变更依据作为附件导入系统，从而兼顾了变更过程管理的严谨和自动性，关联结果，有据可查，权责明晰； 对合同相关支撑、附属信息进行管理和存档

客户/供应商：提供对客户或供应商的登记、分级、评价、信用记录、审批等操作,并且可以对其资质进行管理；

业务相关：包括合同的分类、编码、参数，关联合同等；

提供系统化的法务诉讼管理业务

法律诉讼：律师信、诉讼申请及收款等律师业务的申请、审批和维护

法务报表：提供全面的法务处理业务报表，帮助企业法务人员进行全局把控和让企业领导全面了解公司法务信息

创建与维护管理标准合同、流程模版

合同模版：国峰系统提供合同示范文本库，支持多种业务类型（采购、销售、实施、服务、开发等），支持多种合同类型（标准、框架、总分包等）

流程模版：提供多种与合同相关的管理的业务流程样板，企业可以直接使用或者参考修改使用

提供合同报警机制

资金预警：根据合同应收/应付计划情况等方面进行提前预警

进度预警：明确记录合同进度，并与计划情况进行对比，方便领导随时了解合同动态执行的情况，到底完成到何种程度，完成的百分比是多少，方便领导调整进度，安排下一步的工作；

合同预警：系统自动扫描并对所有快到期的结款、审批、付款等关键节点或事项进行预警，帮助用户提前做好财务规划和分析决策；

资质到期提醒：对客户及供应商资质进行到期提醒

合同审批流程设置与流转机制

流程设置：对合同对方、项目、合同、资金和#5@p等内容进行审批，支持灵活的流程定义，审批对象自动匹配审批流程，规范审批流程；

合同审批：根据企业的业务流程自定义软件中合同审批流程，保存所有的审批意见，帮助评审人员参考，最后打印出合同审批单；

信息统计与分析

报表：从不同角度对系统数据进行统计分析，辅助经营决策，多样化的统计

方式，自定义统计条件，并将统计结果输出图形。

欠款报表：可以从不同角度统计企业欠款信息；收款报表：可以从不同角度统计企业收款信息；坏账分析：可以从不同角度统计企业坏账信息。

本文编辑来自：国峰企业管理软件

（免费合同管理软件试用点网址）

℡→0755-66801334