项目管理制度

学院项目管理制度

第一章 总则

为了加强学院项目的内部控制、规范项目管理行为、提高项目质量及资金使用效益,同时为满足学院教学管理的需要,结合学院的实际情况制定本制度。

一、项目管理基本制度

项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标,这是项目管理所要负责的内容。

第一条,学院项目管理应遵循如下原则:

1.及时、实事求是、审批程序简单、有效。

2.实施监督与决策控制相结合。

3.不相容岗位相互分离、制约。

4.分工明确。

第二条,项目管理流程图

 

 

第三条,相关部门职责由以下内容组成。

1. 项目部是项目的主管部门,对项目从整体把握控制。

(1)参与项目的可行性论证和评估。

(2)受理项目申请、项目报建、组织项目设计评审、组织编制预算。

(3)选择合作单位,如需招投标,组织相关部门和合作单位进行公开招投标,达不到招投标的,对项目合作方进行评定和选择,资格预审由项目部、使用部门,财务部等相关部门配合。保证合作方具有满足本项目要求的能力,确保项目完成。

(4)组建项目现场管理机构。

(5)监督质量、进度,审核项目变更。

(6)组织项目的决算、验收。

(7)审核结算,按照结算情况、合同请款。

(8)项目资料的收集、整理、保管、归档。

(9)项目数据库的建设。

2. 使用部门是项目的最终使用者,负责以下内容。

(1)提出零星立项申请。

(2)对项目提出要求。

(3)参与合作单位、项目设计、合同的评审。

(4)提出变更。

(5)参与验收。

(6)竣工验收合格后,接收。

3. 财务部以下相关事宜。

(1)参与项目的可研论证与评估。

(2)合作单位报价的评审、合同评审。

(3)参与项目的预算、决算。

(4)审核款项财务申请,安排付款计划,支付款项。

第二章 项目管理

一、计划阶段

项目是范围、进度、质量和资源四要素的平衡。

第一条,项目范围管理,开始学院新项目时,首先是和院使用部门一起确认需求,进行项目的范围规划。对部门需求进行优先级排序,排除优先级低的需求,达到优先级别高的需求。对项目范围规划初期需求进行一个较宏观的估算,项目的范围的定义必须是明确、量化、可验证和可测试的。

 第二条,时间管理估算可采取专家评审、模拟估算和保留时间三种相结合的方式,首先,根据项目专家确定大概项目时间;然后使用以前类似的活动作为未来活动的估算基础,计算评估项目期限。在进行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围;最后,时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展,冗余时间可以逐步减少。制定出科学、合理的工程项目进度总体计划。

第三条,计划期项目质量和资源管理主要在于计划阶段申请项目,必须按照有关的规划、计划或项目指南和申请办法填写有关申请材料和表格并报有关主管部门。并横向由项目小组进行可行性报告研究、合同的法规审查等。

二、组织实施阶段

第一条,财务控制

(1)在项目确定后,建设项目经费管理遵循“统一管理,专款专用,项目管理,考核评价”的原则。各部门根据分配任务,应根据项目的实际情况结合学院的资源情况制定合理的人员安排和费用预算。

(2)项目部是项目结算支付的主要管理单位,当合作单位提出款项支付时,组织项目部及相关部门人员对进度、质量进行验收,按照合同进行审查;审核通过后,按照规定签字确认。

(3)财务部门负责按照财务制度审核付款申请单及附件资料,按照付款申请安排付款计划;付款申请经批准后,按照付款申请金额支付。对发生变更的项目内容,以经批准的变更文件为准,进行款项支付。

第二条, 质量控制

质量管理控制包括人力资源管理、采购管理等。

(1)人力资源管理包括整个项目实施阶段,项目参与成员要在项目组的领导下接受管理。相互之间团结协作、明确任务、明确执行方法和达到项目阶段性目标并完成整个项目,项目组要具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。项目管理过程存在很多不确定因素,需要项目管理人员在突发的事故面前,果断决策,从而避免项目出现更大的偏差,根据科学分析和已有经验,做出正确决策。

(2)项目组确定明确的物资材料采购和人员,保管该人员要本着对企业负责、对工程质量负责的精神,根据项目需求认真搞好材料采购,做到比质、比价、比运距、算成本,按时准确完成采购任务。采购材料票据归纳详细、准确、明晰后报到财务审核。物资管理人员负责根据材质证书等对进货物进行管理、验证,出入库均需项目组确定,同时相关资料应提供至财务部门。

第三条,项目严格按照合同约定的工期,以及纳入项目目标考核规定的进度完成,结合工程项目、特点,项目申请部门按照进度完成资料及质量自检情况,由项目部组织项目相关人员对项目进行阶段性验收或竣工验收,包括进度验收、质量验收等。在进度计划检查过程中,通过对实际进度与计划进度的比较,发现进度落后时,须分析对后续工作及总进度的影响,从而采取相应的调整措施对原计划进行调整,并提出后续工作中应采取和实施的弥补性措施。

三、项目完成阶段

第一条,项目验收,按照批准的可行性研究报告、项目计划书等资料进行项目完成后的验收和移交,验收工作须重点检查以下内容。

(1)项目须符合设计与合同约定的质量要求,确认签字。

(2)设计、施工、设备及物资采购须按招标文件及合同规定进行。

(3)合同的签订、补充、变更、解除须按规定审批。

(4)变更经济合理,并按规定程序审批,重大变更须有按规定程序办理的审批手续。

(7)预算执行须符合要求,资金使用及审批程序须符合规定。

(8)项目文件资料须齐全、规范和准确,并按规定要求归档。

(9)对有关和上级部门的验收意见已落实。

发现问题的,在限期内督促尽快完成整改,早日复验,从而完成项目的验收。

第二条,项目的决算和审计

项目组确定决算人员进行决算编制,坚持实事求是按照项目计划比对分析,决算书的内容应全面完整,能够充分反映从筹建到完成全过程实际造价、反映建设成果,通过决算对项目技术经济资料的分析整理,为以后项目的评估和投资决策、投资管理提供依据;在全部项目完成前后,项目部应组织相关人员认真做好各项帐务、物资以及债权债务的清理结束工作,做到项目完帐清,项目决算由出具后由项目部提交内部审计,并由现场工作组、项目部及相关方配合审计人员进行评审,并按照审计提出的意见,由决算组根据审计意见及相关事实调整初步竣工决算,确保竣工决算能够如实反映项目从筹建到竣工的正式造价,准确分析项目各项经济技术指标。

三,项目维护阶段

项目竣工验收后,项目人员对项目从立项、设计、施工、竣工验收、决算等全过程进行评价、总结。从已完成的项目中总结经验教训,改进管理方法,减少不必要的损失,达到改善项目管理水平的目的。

 

第二篇:企业项目管理制度规范

企业项目管理制度规范

1目的

为了保证公司项目工作的规范运作,快速有效地达到预期的项目目标,便于公司各个项目实现阶段管理,建立相应的项目文档,特制定本管理制度。

2适用范围

公司所有部门、项目组

3工作职责

3.1总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。

3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估,负责对项目达到的成果进行验证。

3.3按照项目负责制,项目经理负责搭建项目组,并领导开展项目工作。

3.4项目组成员按照项目工作要求,按时完成下达的工作内容,并向项目经理汇报。

3.5财务部为项目组的重要成员,负责项目中所有财务数据的核算和提报。

3.6保证执行部经理为项目实施监督方,按项目文件进行检查,具有奖罚权。

4工作程序

4.1项目起源:

4.1.1项目发起:

公司内部所有经理级(含主持工作人员)以上人员都可以发起项目,提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后,进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。

4.1.2项目立项:

由总经理指定立项负责人,立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外,还需要有对项目的效果分析报告。

立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后,纳入项目评估小组的评估过程。

详见《××项目立项报告书》

4.1.3项目评估:

项目评估小组负责在规定的时间内,对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析,以及项目周期等内容,由项目评估小组组长形成《项目评估报告》。对项目的启动做出正式结论。评估结束后,由总经理任命项目经理,项目经理负责组建项目组。

4.2项目启动:

4.2.1项目章程:

公司每个项目都需要建立相应的项目章程,需要包括项目描述,项目组职责,包括组长职责与组员职责,以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

4.2.2项目启动会议:

每个项目在启动时,均需要举行项目启动会议,由项目组长组织召开,总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括:项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

4.2.3WBS(工作分解结构)工作表:

通过WBS工作表,明确项目中具体的工作内容,以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

详见《××项目WBS工作表》

4.2.4项目预算管理:

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定,初步预算还应包括其他的费用投入,包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。

4.2.5项目启动总结报告:

项目启动工作完成后,由项目经理负责完成项目启动总结报告,对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结,提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

4.3项目计划:

4.3.1项目计划书:

公司所有项目,必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书,项目计划中重点体现项目任务的时间进度,资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解,并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

详见《××项目计划书》

4.3.2项目组培训计划:

制定项目培训计划,并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划,并将培训计划发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 详见《××项目培训计划》。

4.3.3项目风险管理:

在整个项目过程中,通过风险分析和管理制定出项目实施策略,加强项目风险管理,更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析,并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 详见《××项目风险管理》

4.4项目执行和控制:

4.4.1项目过程报告:

项目执行过程中必须定期提报过程报告,要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告,项目过程报告的接收方为总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。 详见《××项目过程报告》

4.4.2任务时间报告:

项目计划中对分解任务都规定了完成时间,负责任务的资源(责任人)必须在到期后24小时内,对负责任务进行报告,发送给总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。

详见《××项目任务时间报告》

4.4.3项目变更管理:

对于项目执行过程中的变更,必须通过书面形式提报,由项目经理批准后,整体调整项目实施内容。项目变更管理申请,由发起人提报项目经理、保证执行部经理。

详见《××项目变更管理》

4.4.4项目里程碑管理:

项目里程碑直接触发项目例会,由项目经理负责在里程碑点组织项目例会,对项目进展进行讨论分析,查找没有按时完成的原因,总结前期工作,计划下一步项目内容。

4.5项目完成:

4.5.1项目结束报告:

项目完成后,由项目经理牵头完成项目结束报告,对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。 详见《××项目结束报告》

4.5.2项目档案存档:

在《××项目结束报告》提报3天内,由项目经理负责整理所有项目文档,交企业管理办公室存档。

4.5.3项目执行情况调查报告:

由保证执行部经理负责在项目结束15天后,根据《项目执行情况调查表》(调查表由保证执行部经理牵头,项目经理配合针对不同项目制定)进行项目情况调查,并出具项目执行情况调查报告,发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项,由保证执行部负责持续改进。

5相关制度

6质量记录

6.1《××项目立项报告书》

6.2《××项目WBS工作表》

6.3《××项目计划》

6.4《××项目管理》

6.5《××项目过程报告》

6.6《××项目任务时间报告》

6.7《××项目变更管理》

6.8《××项目结束报告》

相关推荐