采购主管工作流程

采购管理工作流程与

一.采购部日常工作思路大纲:

采购以物料种别、厂商区别皮料,五金,杂项及零星物件为基准,进行参考其影响购入因素,例如:目前及日后的发展趋势及订购量与,加以思考分析,才决定是独家采购,还是多家分散采购或一般性订购方式,以使购买政策具有高度弹性。

在评估采购政策时,可使用下列检核项目,进行参考:

1.是否适合配合市场,厂家?

2.个别常用物料是否集中采购,参考集中及分散采购等方法的优缺点与成本?改变订货量对于采购成本会有影响吗?

3.采购是否以降低采购成本,保证质量为基准?

4.是否依我们技术检测结果,还是参照供应商评鉴结果进行订货?

5.是否积极的辅导或培育寻找新供应厂商?

为了圆满执行工作并达到目标,采购部门应有下列四种决策权:

1. 供应商之建议选择。

2. 交易价格及条件之决定。

3. 采购规范之确认。

4. 与潜在供应商之接触联系。

采购金额偏高,对程序的设计需要愈为重视与规范,所以将一般采购作业的流程设计应注意的要点:

a即各项作业手续及查核责任,应有明确权责规定及查核办法。譬如,请购、采购、验收、付款等权责均予区分。

b.繁简或被重视的程度,应与所处理部门或采购各项的重要性或价值的大小相适应,即凡涉及数量较大,价值较高,或易发生舞弊之作业,应有较严密之处理监督。反之,则可略予放宽,以求提高工作效率。

即决定可能的供应商后,进行价格的谈判:订单安排,即价格谈妥后,应办理订购订单,订单生产进度与品质追踪,不符与退货处理,结款。

二.采购主管工作职责

1.拟订采购部门工作方针与目标2.采购制度建立与改善3.撰写部门月报4.主持采购人员教育训练5.督导采购部门全部业务及人员考核6.主持或参与采购相关业务的会议,

并做好部门间的协调工作7、根据原材料订单申购制订采购计划,并督导实施8.与

供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等9.签核合约与订购单,控制不合理的物资采

购和成本10.确定交货日期,与采购部所有事务的了解,以便相关部门工作查询11.监

督和协调原材料供应厂商的质量执行12.供应商考查与月度质量情况反馈,建立与供货商

的良好关系13.一般索赔案件办理,处理退货事宜14、带头遵守采购制度,杜绝不良

行为的产生15、主动并及时的了解市场材料信息,并反馈给相关职能部门16.保

持良好的职业操手,培养团队的积极工作态度与责任感及合作精神。

三:采购人员之选用

A.才能方面:具体在以下几点

a.成本意识与价值分析能力:采购人员必须具有成本意识,精打细算.当然,必须具有“成

本效益”观念,所谓“一分钱一分货”,不可花冤枉钱,此外,对报价单的内容,应有分析

的技巧,不可以“总价”比较,必须在相同的基础上,逐项(包括原料、人工、制造费、税

金、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。b.预测能力:厂商的动态,如调价等 c.表达能力:采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通,必须能正确、清晰表达所欲采购

的各种条件,例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等,避免语意含混。及“说之以

理,动之以情”来争取优惠的采购条件,更是采购人员必须锻炼的表达技巧d.专业知识:采

购人员对其经办的产品,若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等,

将有助与供应商的沟通,并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识,更能主动开发新来

源或替代品,有助于降低采购成本。

B.品德方面

a.心述要端正:无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包),采购人员必须维持

“平常心”、“不动心”,否则以牺牲公司权益,图利他人或自己,终将误人误己,路遥知马力,

日久见人心!b.敬业精神:“缺货或断料,买错料”实为采购人员最大之耻辱。固然造成物料短

缺之原因甚多,若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度,负责调度所需之货品或物料c.

虚心与耐心:采购人员虽然较占上风,但对供应商之态度,必须公平互惠,甚至不耻下问,

虚心求教,不可傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程,可能相当艰辛与复杂,采购人员更

需有忍耐、等待的修养。

四.采购计划

同样采购计划与预算是属于生产计划中的一部分:在长时间的工作磨合与接触中我们

要有一种总结的习惯:如每月订购皮料,分类牛皮,羊皮,再细分到皮类风格,要有月度,季度至年度分析,算出正常总用量,与季度,年度增长率,及畅销皮风格.这样我们就可以协肋营业部的预料计划.生产计划,包括采购预算(直接原料成本)、

五.供应商之评选程序

(一).成立评选小组

供应商之评选,第一步应该是成立调查小组,对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、品质部门、技术部,车间管理等。

(二)决定评审的项目

由于供应商之间的条件,可能各有千秋,因此,必须有客观的评分项目,作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括:

1.一般经营情况(1)公司成立的历史/ 营业证照/及有关资料(2)员工人数(3)主要客户 (4)公司生产环镜(5)管理结构与态度

2.供应能力(1)生产设备是否全。(2)生产能力是否已充分利用(3)厂房空间是否足够(4)工厂地点是否邻近买方。

3.技术能力(1)技术是自行开发/与检测或依赖外界(2)有无与国际知名机构技术合作,或是同行业较大品牌客户生产经验,与资质(3)现有产品或试制样品之技术评估(4)技术人员人数/与设备.

4.管理制度之绩效(1)生产作业是否顺畅合理,产出效率如何?(2)生产流程是否以电脑化,生产计划是否经常改变(3)采购制度是否能确实掌握材料来源及进度(4)产品报价是否及时与透明

5.品质能力(1)品质管理制制度之推行是否落实,是否可靠?(2)有无品质管理标准.(3)是否订有品质保证的作业方案。

同时要注意厂商的生产范围与主打技能分类,分类的目的,避免厂商包办各种采购条件,预防外行人做内行事;防止厂商大小通吃,配合采购的需求,选择适当的厂商。通常,有些采购人员喜欢“什么都能生产(物品)”的厂商,其实刚好相反,因为他们通常并非专业厂商,只是到处承揽业务,对货品的性质并不十分熟悉,且多在拿到订单后,才寻找来源,与厂家.一旦交货有问题或品质出错,经常缺乏能力解决,且极力规避责任。在高度分工专业化的时代,每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务。

六.成本分析之运用

1.利用自己的工作经验2.和厂商学习(了解他们的制程)3.建立简单的制度如成本计算公式等4.养成分析成本、比价和议价的观念5 最直接的方式是先称五金重量,磅出克重一般简单构造五金适用于.用克重*3*锌合金的单价*1.3*1.3 注明:克重是五金产品的总重

量。 3*锌合金的单价指的是(生产成本:即冲压,刮批锋,电镀,卦油及包装成本) *1.3是产品品质要求的损耗费用 *1.3是五金厂利润)

6.成本预算参考:生产工序分析 基本合模费(0.8---1.5)/每模个数+熔炼费用即2.76/KG+特定加价(基本合模费的10-30%)+压铸材料成本(材料单价*单个产品材料*损耗)+电镀费+管理费用(占材料成本的6%--8%)视公厂规模及管理为依据.(此方法还需要进步验正)

七.议价的技巧

一.采购主管的主要工作之一,就是要降低采购成本 ,因此必须懂得如何谈判。分析如下:

1.尽早由供应商处得到协助

供应商对产品的了解,通常比买方了解多,要求供应商给予技术、制作工艺,及产品重量,电镀单价等方面的协助。

2.收集过去使用量的资料,作为未来订购量的参考,同时有了过去及未来的详细采购资料,有助于价格洽谈的折扣.然后在所获得的资讯、对象及内容,是洽谈成功的关键。

3.价格资料与分析:良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借其它供应商报价的成本分析.来针对性其它不同供应商的报介分析

4.采购数量占供应商的产能的比率,愈大我方购运时间充裕,而供应商急于争取订单,此时价格可以商量空间愈大。

5.如果采购人员对议价的结果不太满意,此时应要求上级主管来和供应商议价,当买方提高议价者的层次,卖方有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大,采购人员甚至进而请求更高的(厂长,总经理)邀约厂商的业务(如经理等)面谈,因为,高层主管不但议价技巧与谈判能力高超,且社会关系及地位崇高。因此,通常只要招呼一声,就可获令人料想不到的议价效果。

6.在卖方占优势的情况下,特别是单一来源或独家代理,买方寻求突破议价困境的技巧,分述如次:由于卖方占优势,正面议价通常效果不彰,采取迂回战术才能成功。有些单一来源的总代理商,对采购人员的议价要求置之不理,一副“姜太公钓鱼,愿者上钩”的姿态,使采购人员有被侮辱的感觉,真是“斯可忍,孰不可忍”?此时,若能摆脱总代理商,寻求原厂的报价将是良策。实在不行与公司商议可否找同类品牌代替,取于代之!一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫,另一方面则口头承诺将来“感恩图报”我们合面还有很多设备等要更换到时我们还是用你们的品牌等手法。换取卖方“来日方长”的打算。

7.面对厂商的加价请求时:要求说明提高售价原因:供应商提高售价,常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄??等原因。在议价协商时,应对任何不合理之加价提出质疑,如此可掌握要求以后厂商降价的机会。

八:采购的绩效评估

采购绩效评估的基本有三:

1. 评估必须持续进行,要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效,自然能够致力于绩效之提升。

2. 采购作业的绩效,会受到各种外来因素所左右。评估时,不但要衡量绩效,也要检讨各种外来因素所产生的影响。

3.评估时,可以使用过去的绩效为尺度,也可以日常工作态度及月度不良与退货及准时交货达成率,来评估。

采购绩效评估的目的

(一)确保采购目标之实现

采购目标互有不同,大众化是偏重“防弊”,其实采购工作以“如期”、“如质”、“如量”为目标,同时降低成本一样重要。

(二)提供改进绩效之依据

绩效评估制度,可以提供客观的标准,来衡量采购目标是否达成,也可以确定采购部门目前的工作表现如何。

(三)作为个人或部门奖惩之参考

依据客观的绩效评估,达成公正的奖惩,而使整个部门发挥合作效能。

(四)促进部门关系

采购部门之绩效,受其他部门能否配合的影响最大。故采购部门之职责是否明确,表单、是否简单、合理,付款条件,来料是否有序,生产物料是否畅顺,将会增进企业整体的运作效率。

(五)提高人员的士气:有效且公平的绩效评估制度,将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员在其工作职责上,必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务,因此,其绩效评估自应以此“5适”为中心,并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

(六)采购部门的工作整体评估:1.品质绩效:采购的品质绩效可由品质记录及生产记录来判断,即每月的供应商质量分析报表2.呆料、废料处理损失指标处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。(一般正常情况在高标准前提下可允许1%的损耗率) 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。采购差价的指标,通常有下列几种:

a.实际价格与标准成本的差额。

b.比价使用时的价格和最终采购之价格的差额。

c.将当期采购价格与往期采购价格之比差额。

绩效评估的人员与方式

(一)评估人员

1.采购部门主管/厂长 。2.财务部门/品质部/仓库/车间主管

九.供应商管理

要有效地执行采购工作,最为重要的先决条件是,寻求合适的供应厂商。换言之,如何找到能提供合适的品质、足够的数量、合理的价格,又能准时交货,而且服务热诚的供应厂商,乃是采购作业的关键

建立厂商之绩效评估:鼓励供应厂商之改善意愿——建立“双赢精神”定期评估①月评估②年评估.评估内容:交期达成率,产品不良率,返修包所占比例,服务态度,打板开发配合度,不良品质处理情况。

奖励方式:评选绩优者1.年终搬发优秀供应商奖状。2.餐叙对优秀供应商可以搞一些联谊活动加强交流与做表鄣。

惩处(1)凡因供应厂商品质不良或交货期延误所致损失,由供应厂商负赔偿责任,按一定比例扣款以做处罚。(2)月考核成绩连续三个月评定B级者,应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施,如月考核成绩连续二到三个月评定C级,且未依限期内改善,则终止合作。

十。采购人员之核查

(一) 选择错误的采购对象

若采购人员订购的对象,并非该项货品的专业厂商,或该货品并非订购对象的主要营业项目。譬如小五金(铁钉、砂纸、手工具、棉纱手套??)向大五金行(铁管、钢板、钢筋??)购买,显然“牛头不对马嘴”,则可能有弊端存在。

(二) 故意透过中间商购买

某些货品在国内有总代理或经销商,采购人员不经由此种配销管道采购,而向其他无正式代理配销资格之厂商采购。或者,货品可直接向原制造厂商购买,却经由中间商购入。这两种情形,除非有特殊因素,否则,显然有“图利他人”之嫌。

(三) 采购数量集中一家

当采购的货品不是特殊品,合乎报价资格之厂商为数不少,而系长期需用且经常举行询

价;但得订单厂商总是固定某一家,这可能买卖之间有不当的“默契”,此外,一次采购不同类货品规格有很多种时,如果某厂商之报价,在众多不同规格的货品项目全部皆最低,最后并由其独揽交货数量,则显示采购人员有将竞争厂商报价资料批露给此厂商之嫌。

2、选择供应商方面

(1)大量使用之物料,是否同时与二家以上之供应商维持关系?

(2)参与报价,是否为经过审查的合格厂商?

(3)询价的供应商家数,是否足以构成自由且充分的竞争?

(4)是否要访问供应商之工厂或办公处所,以了解其营运状况?

3、采购价格方面

(1)对独家供应的厂商所决定的价格,是否加以认真的审议?

(2)对报价最低的厂商未给予订单,是否有足够的理由?

(3)本设备的报价中,是否包含定期或紧急维护所需零件的费用?

(4)议价是否参考底价或预算?重大的采购能否要求厂商提供成本分析表?

(5)在订购单时,是否已经明确订定物料的品质检验标准?

(6)对于品质有轻微瑕疵但可用之货品,是否允予验收?有无折价规定。 十一.与各部门的合作协调

由于采购业务牵涉范围广泛,相关部门颇多,欲期采购业务能顺利进行,而获得良好的工作绩效,除了采购部门工作人员的努力外 ,还需企业内部有关部门的密切配合,才有成效。因此,采购人员必须培养良好人际关系与协调能力,以期获得有关部门之合作,而圆满达成任务。将采购部门与企业内有关部门之协调关系, 在与管理部门的协调上,采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯,提供给相关部门.

采购人员必须熟悉有关品质的标准,以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供应商接触,能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员,借以考核供应商。

总的来说,采购与品管部门之协调关系如下:

1.技术部门:采购人员应多与技术人员探讨各项隐性风险,以便在与供应商接触时能了解其品质,与解决方法。

2.品质标准:采购部门应与品管部门保持密切联系,以便请品质部门必要的协助,使请购规格与验收标准能相互吻合。

3.仓库:所有物料进仓库都要经过仓库,且数量,品种繁多,所以所有单据必顺清楚明白。在个别供应商有更改时要及时与仓库商讨。

采购部门提供制造部门所需之物料,二者关系密切,但是二者却有不同之立场。通常,制造部门希望物料能快速供应,以免发生断料停工事情;而采购部门则希望能有充分时间进行议价,以期降低成本。因此,在采购的购运时间方面,彼此必须互相尊重、充分协调,切勿意气用事。技术部门于设计物料规格时,不可过分强调追求理想,而忽略价格和市场因素;而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求。因此,技术部门应征询采购部门之意见,而采购部门亦应根据市场情报,建议适当之规格标准。总之,两者必须密切协调。才能顺利进行采购。另外,为了建立标准化,以大货采购之效益,技术部门应于功能要求前多征询采购部门之意见,以期尽量减少物料品种,在此方面。两者应密切协调,产生良好的互动关系。 不过,目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求,使技术要求规格之设计更趋严格,因此限制了采购人员在使用替代性物料或产品之机会。所以更要加强沟通。采购部门应于订购作业完成时,将有关交货时间与数量等资料通知生管及仓库部门,以便仓库部门能事先准备所需之空间;而仓库部门应定期将存量记录通知采购部门,以利存量之控制。对于退货、呆料、缺料等问题,采购人员亦应协助生管及仓库人员即时处理。每一项采购交易,从订购开始到交货、请款、付款为止,都需要经过财务处理。财务部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料,例如:应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算、价差之绩效计算等。采购佳品质时,必须考虑成本因素;在订购较大数量时,必须考虑公司成本及财务预算负担能力;在议定价格时,必须考虑付款方式(现金支付或期票支付),以避免造成财务上的不便。采购人员经常会与外界人士接触,在某种意义上,采购人员就是公关人员。采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与态度,造成良好的公司形象,并产生良性循环,使以后采购作业的执行,能更加顺利而有效.

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