项目管理制度

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第一章总则

第一条      贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义

第二条      遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条      适用范围

1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

4、其他应该实行项目管理的工程。

第四条      名词解释

1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第十条      适用范围：销售中心

第十一条          业务信息的管理

1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息

3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会

4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第十二条          意向客户的确定

1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。

3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第五章项目立项

第十三条          定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十四条          适用范围：销售、技术、商务部门。

第十五条          任务

1、提出立项申请、进行可行性分析

2、成立项目小组

3、项目跟踪

4、项目签约

第十六条          立项审批流程：

1、  程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

2、  流程

第十七条          可行性分析的内容

1、价值（预计利润达X万元以上）；

2、公司技术能否支持；

3、公司资源能否支持；

4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

5、预计签约时间；

6、成功的可能性；

7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

8、公司其他的竞争优势；

9、其他需要提供的分析资料。

第十八条          立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）

第十九条          确定项目小组

一、        原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

二、        成员组成

1、一般项目：利润X万元以下

   责任业务员（兼项目业务经理）          1人

   售前支持技术人员                      1人

2、较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下

部门经理或市场总监（项目业务经理）    1人

责任业务员                            1人

售前支持技术人员                      1~2人

3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）

总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人

责任业务员                            1人

售前支持技术人员                      1~多个人

第二十条          项目跟踪

1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2、工作流程

3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

4、方案的审批流程：

一般项目：部门经理

较大项目：市场总监总经理

重大项目：总经理

5、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）

6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第二十一条  项目签约

1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

2、合同的审批：

一般项目：项目经理

较大项目：市场总监

重大项目：总经理

第二十二条  提交项目合同实施情况

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）

第六章项目实施

第二十三条  定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十四条  适用范围：各部门。

第二十五条  项目实施的任务

1、确定实施小组

2、制定实施计划

3、编制项目预算

4、执行实施计划

5、协助项目决算

6、项目内部评审

7、完成竣工验收

8、提交竣工文档

9、其他应当由项目实施小组完成的任务

第二十六条  成立实施小组的程序

1、项目实施经理的确定

一般项目：市场总监审定

较大项目以上：总经理审定

2、项目实施经理的任用范围：

一般项目：由技术人员担任

较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

重大项目：由技术总监或总经理担任

3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十七条  制定实施计划

1、详细设计方案（施工设计方案）

2、项目实施方案

3、项目任务书

4、材料计划

5、人员计划

6、项目进度计划

7、质量控制计划

8、项目物资供应计划

9、培训计划

第二十八条  实施计划的审批

1、程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

2、报表：《实施计划审批表》

第二十九条  项目预算

        按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第三十条          执行实施计划

        按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

第三十一条  项目决算

1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；

2、最终项目工程量的财务决算。

第三十二条  项目内部评审

       项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十三条  组织竣工验收

        协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

第三十四条  提交竣工文档

        在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章项目变更及确认

第三十五条  项目设计变更

        项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。

第三十六条  项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

第三十七条  项目变更的内部审批

        凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。

第八章项目终结

第三十八条   项目终结：办理项目终结手续。

1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；

2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

第九章项目文件归档

第三十九条  项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

附件一

销售立项申请表

编号：SUNKIN_XXXX

附件二

销售立项撤消单

编号：SUNKIN_XXXX

附件三

项目设计方案审批表

附件四

项目合同实施情况表

附件五

浙江星际信息产业股份有限公司项目联系单

项目编号：SUNKIN GX XX

附件六

项目终结审批表