吉列公司案例分析

一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁 

从刮胡刀技术的历史发展来看,刮胡刀经历了干式(已淘汰)到湿式(卡式及可丢弃式)的转变,在附件及配套技术方面有所革新,如刮胡膏及不锈钢刀片等。虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位,无论是市场占有率还是技术成果,吉列都是刮胡刀行业的领袖。但也存在着威胁。 

机会: ① 感应刮胡刀含22项专利,竞争对手不易模仿 

       ②大批量生产感应刮胡刀,抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润 

威胁:①“反托拉斯法”,新产品很容易被模仿 

       ②大批量生产感应刮胡刀并投放市场,如市场不接受,则会危及吉列生存 

二、市场因素所带来的机会与威胁 

美国市场上可丢弃式占据市场首位,且有上升趋势。虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额,但因其技术含量小,竞争激烈,互相打价格战而利润微薄,但更新换代产品上市后,因追随产品的更新换代,势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。所以,市场会带来机会和威胁:

机会:① 感应抢先更新换代,作为高档消费者的新宠,必能领先潮流,为吉列走出低谷注入新的活力 

威胁:①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量,势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。 

      ②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。 

三、竞争因素所带来的机会与威胁 

在案例中发现,从市场占有率看(静态),吉列的最大竞争对手是舒适,但从市场占有率的增长幅度(动态)来看,其真正的竞争对手是 BIC,下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略,在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确,最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略,列表如下,

四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁  

从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训,这些构成了吉列的企业文化基础,也是我们进行案例分析的基础。 

   1、吉列有如下内部优势: 

   ① 技术创新:主要表现在化学方面的改进,而非技术方面的创新。感应号称“更新换代产品”,其实质是卡式改良产品,但其创新还是集中在机械方面。 

   ② 行销:广告活动支持新产品上市 

   ③ 广告:在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE 在过去国际性的发表令人惊奇,被喻为以一国为基础,在各文化区可看到差异。 

   ④ 风险管理:吉列公司的优势之一。CEO Colman Mockler 说:“我们很谨慎,我们积极追求机会,避免过度冒险。” 

   ⑤ 策略性目标:适时追求公司持续有利地成长。   

   ⑥ 高技术高赢利:吉列主要靠高档产品(卡式)赢利。

2、吉列有如下内部弱点 

   ①70 年代中期,吉列实施产品多元化,但并不成功

   ②丢弃式的经营成本过高,是BIC 的3.6 倍。

   ③吉列公司的股票疲软,利润地成长的传统面临挑战。经过一系列的被收购与反收购,吉列负债累累。

结论:因此吉列虽然有很多优势,但也有它致命的弱点,那就是成本太高,低档产品没有竞争优势。

因此,终上所述,推出的策略:推出更新换代产品——感应剃须刀,其感应式刮胡刀的因素分析如下:

 感应式刮胡刀的因素分析

其次,根据如下表进行SWOT分析,见表2

表2  感应式剃须刀的SWOT分析

五、分析感应式剃须刀策略的选择依据

①首先,根据竞争者的因素分析来对竞争中的三个公司在各关键因素中所占权重而做的评分比较:

注释:1、评分的含义如下:4=强,3=次强,2=弱,1=次弱。

从总加权分数中可以看出:吉列最强;BIC次强;舒适的竞争力最弱。

②其次,吉列在其它关键内部因素方面的分析

1.        组织结构:88年已将地理组织结构改为产品组织结构,已取得实效。

2.        产品质量:感应经过试用,反映良好:紧贴、舒服、美观。

3.        市场预测:通过定性分析和定量分析,计划可行(见图一)。

4.        研发(R&D):感应的研发已经成功,获得22项专利。

5.        制造:已经做好计划并考虑回避风险。

6.        行销:庞大的开发和制造成本使感应的价格偏高。Symons的小组计划将刮胡刀定价在3.75美元,比某些非可丢弃式便宜,却又足以维持感应的声望。

③从吉列公司的生命周期上分析

10---20年代为吉列创业期,主要为其起步期。

20至30年代为吉列成长(扩张)期,其主要采用横向一体化策略来扩张其生产线;

40---60年代仍是吉列成长期,主要是其产品多元化时期。其建造新工厂,并购入女性居家永久装备的Toni公司。

70年代吉列持续多元化时期,持续多角化经营。

80年代吉列危机与挑战时期。1吉列欧洲的广告因为太多副品牌及代理商而变得不完整;2年轻人不再认为吉列是最好的品牌;3感应与可丢弃式形成对比,成为欧美市场中最畅销的卡式刮胡刀。

根据以上分析的三点及前面用SWOT分析的优势、劣势、机会与威胁综合分析得出选择感应式刮胡刀是更可取的。

六、  分析吉列新产品感应上市的前景分析及预测的依据。

前景预测:吉列感应刮胡刀的上市将会迎合高档消费者追求紧贴、舒适与美观的需求,并且以其新的技术为吉列打开新的市场,以新产品的高利率获得金额计的市场份额的增加,但由于吉列产品成本较高,会遇到来自竞争者的威胁,而且产品被模仿的可能性也会比较大。

预测依据

1.未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁

I机会

①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益而不会采取打压措施。

②如公司实施变革,其阻力较小。

③明确刮胡刀事业部是否赢利事关吉列生死存亡。

II威胁

①消费疲软,除刮胡刀事业部有可能赢利外(历史表明:美国经济对刮胡刀事业部是否赢利影响不大),其它事业部在国内赢利的可能性较小。

②通货膨胀率上升,引起经济恐慌,会更进一步导致经济滑坡,则对吉列的生存带来更大的威胁。

③美国债务负担沉重,货币政策趋于保守,贷款及得到股东的再投资会较为困难。

2. 相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁

美国对其他国家的经济影响较大,海外事业差不多占其50%,若外国的政策有所变动,必会对吉列的生产产生重大影响。

3. 同样的如前面所分析的,其技术因素对吉列也带来了机会与威胁。

4.市场因素也同样带来给他机会与威胁

一方面,美国市场上可丢弃式占据市场首位,且有上升趋势可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额,但因其技术含量小,竞争激烈,互相打价格战而利润微薄,在没有更新换代产品出现之时,它有竞争力。但新产品,特别是更新换代产品上市后,以美国人追求新潮的观念及刮胡刀的发展历史——如不锈钢刀片以高一倍的价格占领市场;高档消费者及新潮消费者是不大在乎价格的。

另外一方面,刮胡刀肯定不是一个分隔的市场。,高档消费者为追求紧贴、舒适与美观(已得到试用者的肯定)而选用感应刮胡刀。因追随产品的更新换代,势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量,一般而言,主要是减少卡式的销售量

5、竞争因素如前面所分析的带来的机会与威胁

七、总结

80年以来,吉列刮胡刀虽然在市场份额上仍然占据头把交椅,但其利润下降,使其“有持续增长利润的传统受到挑战”。1988年吉列形成严重的资不抵债(差额达10亿美元)局面。可以说,吉列的生存权已受到挑战,吉列唯一的优势就是其品牌还没倒,但正如SYMONS所言:“年轻人不再认为吉列是最好的品牌”,连其品牌也受到挑战(隐忧),吉列的确已到了生死存亡关头

从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训,这些构成了吉列的企业文化基础,也是我们进行案例分析的基础。

1吉列有如下传统(成功的经验)

①技术创新:主要表现在化学方面的改进,而非技术方面的创新。感应号称“更新换代产品”,其实质是卡式改良产品,但其创新还是集中在机械方面。

②行销:广告活动支持新产品上市

③广告:在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE在过去国际性的发表令人惊奇,被喻为以一国为基础,在各文化区可看到差异。

④风险管理:吉列公司的优势之一。CEO Colman Mockler说:“我们很谨慎,我们积极追求机会,避免过度冒险。”

⑤策略性目标:适时追求公司持续有利地成长。  

⑥高技术高赢利:吉列主要靠高档产品(卡式)赢利(见图二)。

 

2吉列有如下失败的教训

①不锈钢刮胡刀片上市时,吉列犹豫是否模仿,并且被Wilkinson 、舒适和美国安全刮胡刀(后名为Personna)打得节节败退,短期内被对手赶超

②70年代中期,吉列实施产品多元化,但并不成功。七、八十年代期间,虽然刮胡刀与刀片的销售额只占销售额的三分之一,但来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上。也就是说,刮胡刀的利润率(与销售额比)是其它事业的1.8倍左右。

③80年代中期,因为刮胡刀与刀片的利润衰退(80年占公司总利润的73%,88年占公司总利润的64%)吉列公司的股票疲软,有利润地成长的传统面临挑战。经过一系列的被收购与反收购,吉列负债累累。

④可丢弃式的经营成本过高,是BIC的3.6倍。

这也是造成80年代吉列刮胡刀“开花不结果”的主要原因,可丢弃式除了让吉列没有赢利外,还因混同于一般产品而掉了身价,部分消费者不再认同吉列品牌,也是吉列的隐忧之一。所以,SYMONS在欧洲大力推行卡式(比可丢弃式高一个档次)而获利较为丰厚,他的成功本身说明唯有高技术含量的产品,既能提高吉列的声望,又能为吉列带来利润,这是符合吉列“有可持续增长的利润”的传统及我们为它所设定的目标和任务的——“在男性装饰品领域全球领先”。

 

第二篇:吉列市场营销案例分析

吉列市场营销案例分析

一  背景

 吉列公司成立于1901年美国的波士顿,它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商, 吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。1905年公司在伦敦设立了一家办事处,第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。吉列公司于1971年进入印尼市场,当时它与当地一家公司建立了合资企业,吉列占有其中主要的股份。

1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况,这一预测似乎很有道理。对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率, 1993年,吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。到1995年,这一数字已经上升到了48%,预计1996年将进一步上升到50%。

    吉列公司的政策是让人们在其全国所有的附属公司中都能购买到全套的产品。总部的规劝和在其它国家市场上成功推出新产品的经验往往有助于鼓励国别经理采纳新产品。

吉列公司在印度尼西亚的产品线包括: 双面刀片,吉列二代,贴面系列。吉列产品的主要竞争对手是欧从东和中国进口的低价双面刀片。吉列产品的零售价格有时候是竞争产品的四倍。印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。这些管制政策保护了印尼国内的分销商,导致了分销的低效率。1993年,吉列公司在印度尼西亚全国各地指派了23名分销商。新的分销商需要推荐才能加入公司的分销队伍。在实施新的分销体系的第二年,吉列公司在印尼市场上

产品销售量增加了60%。

  市场营销环境分析

一  宏观环境分析:

1  人口因素:印度尼西亚共和国是由15,000多个岛1屿组成的群岛国家,人口有1亿9600万,地区方言超过250种,其中35%居住在城镇,65%居住

在农村。

2  经济因素:20多年来,印度尼西亚的国民生产总值平均年增长率一直保持在7%以上,该国的传统出口产品为农产品和石油产品。人均国民收入的提高以及大多数人口生活条件的改善代表了政府在经济发展上取得的进步。政府为了刺激经济增长,强调以出口为导向的工业化发展道路,要求劳动力的供给与人口增长的速度保持一致。过去多年来,政府实施的外国投资自由化政策已经逐渐增加了经济中的私有化成份;中央政府的工作重点主要放在为贫穷落后地区开发基础设施和人力资源上。

3  政治与法律因素:从1965年以来该国一直由苏哈托总统执政,他为印度尼西亚提供了持续的和平与稳定。重要的经济发展计划、司法改革以及国内政策的变动只有得到总统的支持才能得以实施印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。这些管制政策保护了印尼国内的分销商,导致了分销的低效率。

4 社会文化因素:雅加达的人对于宗教习俗非常忠诚,但那里的人态度都很随和,因为他们理解并不是每个人的想法都和自己相同。但是,在其它地区,对于宗教习俗的监督非常严格。印度教是第一大教,所以每逢“Galungan”节日,印度教徒都要斋戒2天。

微观环境分析

1 企业:美国的波士顿,它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商,吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。吉列公司1995年68亿美元的销售收入中,刀片和剃刀的销售额为26亿美元(占40%)。刀片和剃刀在整个亚洲太平洋地区的销售额超过了6亿美元。在过去五年中,吉列公司一直保持着持续的利润增长。1990年到1995年,公司的年销售收入增长率为9%,净收入增长率为17%,每股收益增长率为18%。吉列的目标是在核心的产品上取得世界市场的领先地位。

2 市场营销渠道:分销商往往将产品出售给(平均提价8%)次级分销商或批发商,然后次级分销商或批发商再将产品出售给(平均提价12%)零售商店,零售商店会再次提价20%。1993年,吉列公司在印度尼西亚全国各地指派了23名分销商。新的分销商需要推荐才能加入公司的分销队伍。在实施新的分销体系的第二年,吉列公司在印尼市场上产品销售量增加了60%。优秀的分销商手下有大量的销售人员,仓库和可靠度较高的运输设备,分销商一般都与当地的政府官员和贸易商有密切的联系。

3 购买者市场:吉列品牌的剃须刀在印尼市场上的认知度非常高。印度尼西亚人的刮脸次数与西方发达国家相比仍然相对落后,但人们刮脸的次数正在增长,印度尼西亚人越来越多地受到西方人修饰打扮做法的影响,特别是在城市中,因为这些地方的人可以更方便地接触到外国媒体,当地的跨国公司和海外员工也比较多。大学里的学生和进入劳动力市场的毕业生是特别重要的流行趋势先锋。

4 竞争中因素:吉列产品的主要竞争对手是欧从东和中国进口的低价双面刀片,吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手:来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。这两个品牌在印尼的销售量都不大,所以竞争并不是很激烈。

SWOT分析法

4SWOT 分析

四 市场细分

1 依据

图例6.1       按收入划分的家庭比例以及光顾超级市场                       

       的情况:1995年以及20##年预测                                

                          人口比例

收入状况(美元) 1995年  20##年    到超级市场购物的比例 :

>10,000              15.9       20.6       40

5,000-10,000              17.0       19.6       25

2,000-5,000             32.7      33.8       10

<2,000                  34.4     25.9       2

图例6.2  每月刮脸次数                                 

每月刮脸的次数                       占调查人数的比例

10次或10次以上                        15

5到9次                                34

4次                                       26

3次                                      10

2次                                       7        

1次                                       8

2 目标市场:城市中,农村中的男性消费者。

3原则:可衡量性 可实现性 可盈利性 可区分性

五 市场营销策略

5.1产品策略

   吉列公司在印度尼西亚的产品线包括双面刀片,吉列二代,贴面系列。采取低价策略。在核心产品的基础上附加价值,延伸产品线。

5.2定价策略

   通过增加销售量,提高产品价格,吉列产品的零售价格有时候是竞争产品的四倍。分销商往往将产品出售给(平均提价8%)次级分销商或批发商,然后次级分销商或批发商再将产品出售给(平均提价12%)零售商店,零售商店会再次提价20%。

5.3渠道设计分析

为了在交通不便、缺乏分销服务技术的条件下保证产品的有效配送,吉列公司的经理人员和其它跨国公司的经理人员不得不将注意力放在基本的分销渠道上,刚开始时吉列曾经指定了一家全国性的分销商来销售其产品,1993年,吉列公司在印度尼西亚全国各地指派了23名分销商,吉列公司鼓励自己的分销商雇佣人员来专门销售吉列的产品。

5.4促销策略

    包括人员推销,非人员推销(广告,公共关系,营业推广)。吉列印尼部门将销售总收入的3%用在了消费者促销活动上。1995年公司对自动感应产品和贴面产品进行了专门的促销活动。买一赠一的促销活动针对的是高收入阶层和中等收入阶层的城市男性。促销工作有时候集中在高级俱乐部会员,高尔夫锦标赛的选手或者在写字楼中上班的员工身上。吉列公司发现在产品包装内使用购货信息单的幸运抽奖方式效果非常显著;消费者必须要将购货信息单邮寄给公司才能参加抽奖。

广告策略: 吉列印尼部门将销售总收入的9%用在了产品广告,1995年剃须产品的广告预算大约为200万美元。总预算的三分之一分拨给了自动感应产品的广告宣传上。大约一半的广告预算用在了电视广告上,一半用在了印刷出版物广告上。

六 营销结果分析

  

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