百事可乐多元化的品牌策略 本土化策略

本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。

目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1万人，同时，拥有至少5倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。 多元化的品牌策略

目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在20xx年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。

就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。特别要指出的是，20xx年8月百事公司宣布并购贵格公司。与贵格的联姻使百事可乐得到了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的3倍。

百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，但业务范围扩大了，品牌资源扩大了。百事在原来碳酸饮料的基础上将会很好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者喜爱的饮料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。

传播策略

整合营销传播（IMC）的中心思想是在与消费者的沟通中，统一运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用，其目的是协助品牌建立起与消费者之间的长期关系。百事可乐的整合营销传播就是把公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略集于一身，在整合营销传播中，各种宣传媒介和信息载体相辅相成，相互配合，相得益彰。

名人广告众所周知，百事可乐的广告策略往往别出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。

19xx年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔杰克逊签订了一个合约，以500万美元的惊人价格聘请这位明星为"百事巨星"，并连续制作了以迈克尔。杰克逊的流行歌曲为配曲的广告片。 "百事可乐，新生代的选择"这一宣传计划获得了巨大的成功。

百事可乐从美国市场上名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是在世界各地如法炮制，寻找当地的名人明星，拍制受当地欢迎的名人广告。

在香港，百事可乐推出张国荣为香港的"百事巨星"，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界"百事巨星"，轰动全球。

"每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。……每一个人都有自己的选择，我选择百事。"中国大陆的不少消费者，也许都听过这段出自刘德华之口的广告语。作为走红于大陆和港台的影、视、歌星，刘德华的号召力是巨大的。这是百事可乐为开辟中国饮料市场而做的广告。郭富城与百事的合作始于19xx年，其"雨中飞奔为邻家女孩买百事可乐"、"百事蓝罐包装上市"、"与国际巨星珍妮杰克逊合作"、"与王菲合唱百事主题曲"、"为百事可乐中国足球联赛主唱首支主题曲"、"森林中智取可爱猩猩"等版本广告，成为百事广告的扛鼎之作。在全国各地百事饮料的销售点上，我们永远无法回避的是郭天王执着、坚定、热情的渴望眼神。郭天王高人一筹的号召力和感染力获得了百事的一致认可，并升格成为亚洲区品牌形象代言人。

独特的音乐推销

19xx年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的营销举措。19xx年1月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是音乐"唱这歌"的MTV情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无边的外型和矫健的舞姿，把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲地区推出后，引起了年轻一代的普遍欢迎。19xx年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝色包装。配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片"一变倾城"，音乐"一变倾城"也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色"新酷装"的百事可乐，借助郭富城"一变倾城"的广告和大量的宣传活动，以 "ask for more"为主题，随着珍妮杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城的联袂出击，掀起了"渴望无限"的蓝色风暴。 由郭富城和珍妮杰克逊联袂演出的主题广告片"渴望无限"投资巨大，场面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲"渴望无限"由珍妮。杰克逊作曲，音乐从慢节奏过渡到蓝色节奏，最后变成20世纪60年代的House音乐，曲风华丽。郭富城美伦美奂的表演和性感的造型，珍妮。杰克逊大气的唱功，使整个广告片充满了浪漫色彩，尤其由来自不同地区、不同肤色的两位巨星共同演绎，更加引人注目。

王菲的歌曲在亚洲乐坛独树一帜，她为百事拍的广告片同样以"渴望无限"为主题，由她创作的音乐《存在》表现了王菲对音乐的执着追求和坚定信念。 "渴望无限"的理念得到了很好的诠释和体现。

20xx年1月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。20xx年，F4的"百事可乐" 广告成为备受中国消费者欢迎的广告。

音乐的传播与流行得益于听众的传唱，百事的音乐营销成功正在于它感悟到了音乐的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与消费者沟通的最好语言。有了这样的讯息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。

大手笔公关

长期以来，百事可乐始终致力于建立以"百事可乐基金"为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其

他公益事业。例如，赞助"八运会"、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥成功等等。

百事可乐不惜巨资赞助"八运会"，取得了八运会饮料的指定产品的称号，大张旗鼓地掀起了一场沟通高潮，出尽了风头，造成了一个虽在总体上不及、但在特定时期和特定环境中气势大大超过可口可乐公司的局面，不但在当时取得了明显的效益，而且还为其在中国的进一步发展打下了坚实基础。

百事可乐为庆祝中国申奥成功，把申办前的"渴望无限"和成功后的"终于解渴了"整合在一起，做成全屏广告的形式，具有很大的冲击力，与当时的气氛同频共振，不如此难表激情万丈，不如此不够痛快淋漓。相信在那一时刻，每个看到此广告的人都会心跳！短短四个小时，全屏广告点击数高达67877人。百事可乐此时与他们共同支持申奥，心灵相映，情感相通，收到了良好的社会效果，品牌的社会形象得以大大提高。

20xx年12月，由百事（中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金——"百事可乐基金"，向内蒙古的准格尔旗捐款。这笔资金将主要用于当地缺水家庭修建"母亲水窖"及贫困失学儿童复学等项目。此类活动大大增加了百事可乐的美誉度。

 

第二篇：百事可乐的多元化教训

在多元与专业之间摇摆

·吴齐华·

百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是市场认同度上，百事都无法与可口可乐相抗衡：可口可乐19xx年普通股流通市值和税前盈利率均约为百事可乐的两倍。

百事可乐的总裁韦恩·卡洛威认为，饮料市场相当成熟，很难直接夺得对手的市场。而食品习惯的改变使快餐消费者迅速增加，此时如果依托百事可乐积累的资金实力介入快餐业，不但能改善百事可乐的业务结构，而且能够通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。因此，从19xx年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基三家快餐店，从而迅速超过麦当劳成为全球的第一快餐商。同时，与快餐相关的食品制造也得到了发展。19xx年，百事公司总营业收入250亿美元，纯利16亿美元，虽然可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75％。百事可乐的多元化战术似乎取得了成功。

然而出人意料的是，19xx年，百事集团突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司，以使自身能够专心致力于饮料市场的竞争。原因是，快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35％，营业收入只占1/3。快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，并占用了企业大量资金，使公司分散了精力，公司饮品在19xx年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败。

百事可乐的教训是多元化经营的经典案例。百事集团起初介入快餐业的动机，是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力。应该说，从本身的战略思路上来看，通过从属行业的发展支撑主业没有什么不妥，同时，快餐的发展也从一定程度上达到了起初的目的——即“原有业务合乎逻辑地扩大”。从这一点来看，百事集团借助核心业务所提供的资金实力等资源发展关联产业，使资源得到了有效利用，对集团发展起到了比较明显的作用。因此百事可乐在19xx年的总收入，完全是以压倒性优势取胜可口可乐公司的。

导致百事可乐公司失败的教训，是多元化经营战略实施失控。虽然食品制造和销售是关联度较高的产业，但是在经营管理上却是各有侧重，特别是快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，19xx年快餐店占用资金量达到整个集团的48％，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。从资金这个角度来看，快餐业务和可乐制造两极形成了顶端优势竞争，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，在这方面的成本，将远高于原先设想中的互补共生的共享收益。我们可以发现，而后发展的快餐业，在市场份额上居然超过了可乐制造，由原先从属地位演变成为主导地位，这种多元化程度的提高，使各个产业在经营资源过度分散的情况下竞争能力都得不到提高。在饮料市场上，百事受到可口可乐的竞争；在快餐业又有麦当劳与之抗衡——仅以炸鸡快餐为例，麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。在市场两头受到竞争者强大挑战的情况下，百事公司管理层不免四处救火，其精力是难以集中的。同时，多元化两极并重的实施战略，使企业组织超越了管理的可能极限，这也就是为什么百事决定将快餐业分离出去的主要原因。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公

司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而保留了快餐网络支持可乐销售的功能。通过组织结构调整，百事集团的多元化战术和其发展战略又重新合拍了。 综上所述，百事可乐多元化经营案例给我们以下启示：

? 专业化经营程度的提高才使多元化经营存在可能。

? 注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度。

? 调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务发展服从企

业经营战略。

? 估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象

的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。