种子经营管理学

来源:m.fanwen118.com时间:2022.10.26

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学院 xxxxxxxx学院 班级 姓名 学号 xxxxxxxxxxx

目录

种子企业网络网络调查…………………………………………………3

国家农作物品种审定申请书……………………………………………9

种子企业年度营销计划书 ……………………………………………12

转变硬仗视屏思考题…………………………………………………14

实习小结……………………………………………………………15 2

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编号:种申第 号

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国家农作物品种审定申请书

作物种类: 辣椒

品种名称: 天椒4号

参试组别: 2号组

申请单位: 安徽科技学院

选育单位: 安徽科技学院

通讯地址: 滁州市风阳县东华路九号

邮政编码: 233100

电话/传真: 15655073072

电子邮件: 1442042581@qq.com

填报日期:20xx年 01月 01日

填 表 注 意 事 项

1.填写本表前,应仔细阅读农业部《主要农作物品种审定办法》。

2.审定后建议命名名称等,应当符合国家有关法律、法规的规定。

3.用钢笔填写,字体端正,字迹清楚;或用电脑打印

4.本表复印有效。

制表单位:国家农作物品种审定委员会办公室

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种子企业年度营销计划书

一、营销目标

1、本公司在20xx年度的销售额为250万,今年计划销售额比上一年的销售额提高10%~15%,尽可能在今年将销售额突破300万;

2、本公司有经理一人,业务主管两人,今年计划每个季度每个人的销售额为25万~30万,如果没有完成,扣除相应年终奖金。计划在种子销售量较大的乡镇一个季度的销售额不低于5万,种子销售量较小的乡镇一个季度的销售额保证在2万;

3、公司经营各类作物种子,主要包括水稻和油菜种子,以及少量的蔬菜种子。今年计划水稻种子的销售额为170万,油菜种子的销售额为110万,各类蔬菜种子的销售额为20万。所售的水稻和油菜种子为中档种子产品,各类蔬菜种子为国外进口的高档种子产品。计划三者的利润之比为5:4:1。

二、营销策略

1、产品策略

(1)、核心产品策略

今年公司计划凭借着中档水稻和油菜种子较高的性价比,赢得一个较大的市场份额,计划占领该地区相同产品市场份额的8%~10%。凭借着国外进口的各类蔬菜种子的优秀品质,赢得一个较好的市场口碑,计划占领该地区相同产品市场份额的4%~5%。

(2)、种子有形产品及附加产品经营策略

公司所有产品的包装桶装,并在包装桶外附加一小袋试样,小袋为透明的,方便种子购买者很好的观察种子的外观,而且种子用完后包装桶可用来提水等用途。公司产品商标的形状和颜色与同类公司的商标有较大差别,确保标新立异,与众不同,方便好认。公司提供最优质产品售后服务,定期派遣相关专家下乡教授农户种子正确的栽培和田间管理技术,若农户出现种子质量问题,百分之百解决农户的问题,弥补农户的损失。

2、价格策略

在该地区统一经销价的基础上,视具体情况给予不同的返利及市场支持,额度分别为3%~6%、7%~10%;尽量保证同地区统一零售价,硬性要求促销力度不能超过30%以上。市场监察人员要及时了解市场,避免恶意压价、降价等牟取利益的行为。

3、促销策略

在种子销售旺季进行促销、打折、降价的优惠活动,比如购买20亩田的种子用量就打8.5折优惠并赠送1亩田的种子用量,购买10亩田的种子用量就打8.5折等活动,通过这些优惠活动来刺激农户的购买欲望,从而提高公司种子的销售量。

4、广告策略

限于公司产品种类的特殊,所以限制了种子广告宣传的时间和地点。所以公司种子的产品广告 13

主要采用平面广告,大多设立于农村的田间地头,它的主要受众是广大农户,并让我们的广告融入农户的生活,且成为农户生活中的一部分。但无论如何加大广告的投入,这一投入不能超过年销售利润10%,不能影响公司的流动资金和下一年度的资金周转。

5、售后服务策略

建立完善的售后服务机构,为农户提供及时和一流的售后服务,让农户用得放心。公司的科学顾问在工作时间内热线随时开通,随时为农户解决遇到的一切问题。而且,科学顾问每三天下乡一次,亲自在田间为农户解决问题。

三、营销团队管理

1、人员规划

由于公司只是位于县城的分公司,故公司的人员配置并不齐全,拥有一名经理,两名业务主管,一名会计,一名科学顾问,一名仓库管理员以及一名货车司机。经理和业务主管负责销售,科学顾问负责解决农户在种子使用过程中的种种问题,会计负责公司财务,仓库管理员负责公司的货物管理,货车司机负责送货。 2、团队管理

公司的工作人员各司其职,同事之间相互帮助,与公司的发展共进退。但是,各自的工作必须按时按量的完成,否则依据未完成的工作的量扣除相应的年终奖金,以此来提高公司员工的工作积极性。当然,在年假期间,派送公司的相关的工作人员进行相关的专业的培训,从而提高公司工作人员的专业技能,更好的为公司服务。

四、费用预算

公司今年费用预算:经理月工资为4000,年工资为48000。业务主管月工资为3500,年工资为42000。科学顾问月工资为3500,年工资为42000。会计月工资为2500,年工资为30000。仓库管理员月工资为2000,年工资为24000。货车司机月工资为2500,年工资为30000。工作人员年工资共计25.60万,一年的广告费用为20万,工作人员的培训费用为5万,差旅费用为5万,年终奖金为10万,其他杂费费用为10万,共计75.60万。

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转变硬仗视屏思考题

1.转变硬仗主要讲了哪三个部分? 答:(1)当土地日益减少的今天,农业的科技创新在哪里?

(2)当中国的种子领地被国外品种屡屡吞噬的时候,中国种子行业的核心竞争力在是什么?

(3)中国年今后将如何打造中国农业自己的芯片?

2.转变硬仗中讲到了哪些种业界名人?

答:袁隆平、李登海、马德华、李奇、赵刚、郑丰田、佟屏亚、闫永生、方才臣等。

3.先玉335最大的弱点是什么?

答:不抗倒伏。

4.准备与先玉335抗衡的品种是哪个?

答:郑单958。

5.我们靠什么来整合中国种业?

答:依靠《种子法》的相关法律法规。

6.看完转变硬仗后你最大的感受是什么?

答:看完后我最大的感受:(1)国内企业应加强科研投入,壮大科研团队;

(2)加强和完善现有的法律体系,使法律成为真正的保护屏障;

(3)加强和完善国内商品市场的结构和体系;

(4)国内种子生产企业应加强种子的质量和售后服务。

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实习小结

农业是我国战略性基础产业,种业则是基础的基础。改革开放以来,我国种业市场经历了从垄

断经营到放开搞活市场竞争的转变。其间,国内种业和市场不断发展,但也暴露出一些问题,涉及

农业科研体制、企业和新品种市场准入制度等多个方面。我们应切实把农业科技的重点放在良种培

育上。振兴国内种子产业,对种子产业发展的相关制度进行系统性的改革。 通过这次实习我了解到了我国种子面临着非常严峻的挑战。近年来外资在我国种业市场的不断

渗透,挤压了我种子企业的经营空间,一些企业生存艰难,甚至沦为外资操控的“棋子”。挤压了我种

子企业的经营空间,一些企业生存艰难,甚至沦为外资操控的“棋子”。而据记者调查了解,很多外资

种科研投入少,科技创新力较弱我国种子企业对育种研究投入的经费太少,加在一起尚不及美国先锋

一家的种子科研公司投入。

种繁育尚存在不少困难。繁种基地面积不稳定,繁种计划难以落实,隔离措施需要进一步加强,

种子套购行为严重,其他种子企业的育种能力很低,绝大多数的公司几乎没有研发机构和科研人员,

只是把种子购进,充当销售的“中间商”,而育种单位和育种者个人对培育的新品种的知识产权自身

保护能力较差,致使许多优良品种遭受侵权,使得品种权人不能取得

开发或转让新品种而应得的报酬, 再加上科研经费有限,大大挫伤了农业科研人员的积极性,影

响了我市种业的快速发展。专家们针对这种情况确定了主要发展方向:国内种子企业要加快企业的并

购和产业整合;种子企业和科研单位要加强联合;培育有核心竞争力的大型种子企业。 农业部相关部门负责人表示,中国将推进产学研用紧密结合,创新种业体制机制,鼓励种子企业

与科研院所和高等院校联合开展商业化育种,同时以育、繁、推一体化企业为基础,打造一批具有国

际水平的现代种业企业。这表明在严格市场准入,清理不合格企业,提升种业实力的种业发展方向上,

国家的大政方针已经明确,种企兼并重组已成为这种变革的第一波浪潮。从计划经济时代走来的我国

种子企业正处在一个较大的转型期,竞争力相当薄弱,因此急需在全面分析内部优劣势、外部机会和

挑战的前提下,理性分析和选择,迅速确立企业战略定位,努力找到符合自身条件的发展方向和发展

道路,加快实施种业信息化,力争在较短的时间内赶上发达国家种子行业的水平,以应对国际种子行

业竞争。种子企业实施信息化能够缩小与国际种子行业的差距,可促进种业的跨越式发展。总之,我

们应加强科研体系,运用法律手段加强管理,使我国种业又好又快的进入市场。

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第二篇:国际经营管理学讲义 31100字

何经华:刘总,各位女士、先生们,大家下午好,有机会跟大家做一个交流,两个小时的时间,我想从几个方面和大家交流一下。刘总说了我们用友的战略,一开始我们从四个方面来看今天讲演的内容。首先我想花一点时间介绍一下,目前在国际上信息化引进的现况。可能各位有所接触,接触的角度可能不太一样,因为我在美国待了十几年,所以整个都做过交流。另外,我们探讨一下ERP的中国道路应该怎么走,ERP有没有中国道路。如果有,是怎样的一条路。然后是用友的经营管理,还有我们的国际化的策略。最后一些时间留给大家提问。

我再一次的表示我非常荣幸能够被邀请来总裁演讲堂,希望以下两个小时的交流,能对各位有一些帮助。

目录

一、竞争是企业的本职..................................................................................................... 1

1、500强的消亡、WTO的实例 ................................................................................ 1

2、差异竞争 ............................................................................................................. 2

3、价值链竞争 .......................................................................................................... 2

4、价值链低端的生存之道 ........................................................................................ 3

5、个人的竞争 .......................................................................................................... 4

二、一个理想的企业到底什么样....................................................................................... 4

三、什么叫出色的销售..................................................................................................... 6

四、ERP的中国道路 ........................................................................................................ 6

用友经营管理(五大工程与矩阵式管理).................................................................11

用友国际化进程 ...................................................................................................... 13

记者提问:1、家事和个人发展 ...................................................................................... 13

记者提问:2、中国软件公司的劣势 ............................................................................... 14

记者提问:3、中国的企业是不是需要一个伟大的产品? ................................................ 16

记者提问:4、客户现在是不是需要伟大产品的时候? ................................................... 17

一、竞争是企业的本职

1、500强的消亡、WTO的实例

我们国内大企业最喜欢拿世界500强作目标。看看500强。

这是我很喜欢用的一张PPT,这是历史的数据。远的不看,就从19xx年-19xx年,将近10年的时间,有54%的世界500强消逝,最近消逝的一家是康柏,跟惠普合并,正式走入历史。即使你的公司大到世界500强这么大,但是还是有一半以上会消逝,(还有GE的例子,今年他在最受尊敬的企业中已经排到第5名了,第一名是沃尔玛。多少年都是第一,一下子下来,再想上去就不容易了。)这个十年,数字可能会更大,因为信息化开始更深地介入企业的运营,竞争的更白热化与直接化。等到20xx年或者是20xx年,会有另外一行出来,我估计数字会更大。我要讲的就是"竞争是企业的本职"。中国在去年加入了WTO,我常常喜欢给WTO做一个我自己的注解,什么叫WTO?WTO是把竞争带进你的卧室和客厅。奔驰在中国如果能够售价四万五千块美金,桑塔纳2000还有没有戏?桑塔纳要卖到多少钱才会有人买?如果国外的银行都能够走进中国,跟你做一模一样的业务,请问中国银行怎么竞争?你的现金、产品有没有人家丰富,你

的管理有没有人家那么到位?WTO把所有保护的障碍全部敲破,四万五千块钱一部奔驰就是美国的售价,也是在德国的售价。在中国一样的价钱,进口货,消费者会很高兴,因为你用更少的钱买到最高质量的产品。

2、差异竞争、流通速度竞争

比如SUN开个推广巡回展,要送每位与会者一个杯子,上面要有SUN的标志,可能还要不只一种款式,要有点特色,但是总共只要200个杯子,你能不能生产出来?你能不能在3天之内生产出来?能不能价格还比较便宜?——能,这就是你不能被别人替代的位置,虽然在价值链低端,一样很有竞争力。)

现在叫差异竞争,我今天拿这两瓶水,如果是不同的品牌,我往中间一摆,你很难告诉我,这两瓶水到底有什么不一样,这叫产品上已经没有差异了,就跟笔记本一样,康柏的也好,戴尔的也好,IBM的也好,往这儿一摆,你讲不出所以然来,因为已经成为了商品,这个笔记本和这瓶水有一个共同的名字,叫商品,要做决定买商品的最后一个问题是什么?不是买一套衣服,很喜欢,最后的问题是什么?就是要看多少钱,是四块还是五块,差别已经很细了。微凸现戴尔和IBM的区别在哪里?把量产做了一个变化,个性化量产。接到单子再开始生产,全球供应链建立起来,戴尔全球的存货不到七天(从采购到完成销售),康柏在被并购之前存货有70天,多出来的60几天的存货谁出,谁买电脑谁出。这个战争从一开始,戴尔的电脑做得非常好。去年有一次我坐飞机,一下机场,左手边一个很大的戴尔电脑的工厂,可以放在世界任何一个工厂生产一部分的零件,用供应链的方式进行组装。

连锁超市业怎么竞争?他完全靠得是薄利多销,投100元进去进货,一个月能循环10次!而传统的百货店一个月可能就只有一次!——靠周转速度来提高利润率。 同样戴尔的例子,它结合差异化竞争,接到单子再开始生产,全球供应链建立起来,戴尔全球的存货不到七天,康柏在被并购之前存货有70天,多出来的60几天的存货谁出,谁买电脑谁出。————靠提高周转速度来节约成本。

3、价值链竞争

(怎么去竞争?现在的竞争和以前的竞争不一样了,是差异竞争,速度竞争,更是价值链的竞争,研发、采购、生产、物流配送、市场营销、销售、服务,这是一条能够创造价值的产业链。像美特斯邦威、旭日升、可口可乐、江苏威特、NIKE,基本都是没有自己的厂房,出一小部分钱与人合资,投几个管理人员。利用自己的研发和品牌整合市场上的资源。这是竞争的趋势,社会分工和资源优化组合的新趋势。企业不再是求大求全,除了自己的核心业务,很多职能都交给别人做。——除了研发,越靠近客户的价值链越高端。)

(我很喜欢一个海龟举的例子——广达电脑,台湾最大的笔记本厂商,资产100多亿。19xx年出货量拥有全球11.28%的市场占有率。老总林百里身价20亿,香港人,年轻时到台湾念书,后来在台湾发展。也是一个传奇式的人物。)

我前年在台湾的广达电脑做一次演讲。他们说我们一年帮IBM做电脑,转手把电脑卖出去,说IBM这几个字是我贴上去的,我帮它装箱,贴上邮票,IBM付给我一千,你告诉我这个图象有什么不对,IBM从头到尾没做什么事,都是我做的,"IBM"三个字都是我贴的,我还贴邮票,装箱,运出去,表示在生产的食物链里你是在最下面,最下面的这个产业,你赚的个位数字的利润。越往上走,你的利润空间越高。不管是今天还是以后,中国要变成世界工厂也好,有些人不太喜欢"世界工厂"四个字,制造业永远是存在的,但是你怎样成为一个高质量的制造业。今天我去广达,他的老总叫林白连,如果我问林总,广达的优势到

底在哪里,他一定可以给我讲三个小时告诉我他的优势在哪里,但是如果他讲三个小时的优势,有一个人没听懂,就是IBM。为什么呢?有一段时间,他自己开了一个网站,偷偷卖电脑,卖得小有规模了,被IBM发现,给他写了一封信,林总,请把网站撤了,你不撤网站,我就撤你的单,你不做,有人做。所以林白连的三个小时的演讲有一个人没听懂,IBM没听懂,他如果听懂了就不会撤你的单,(没有一个不可被取代的位置,那就不叫优势,因为有人和你竞争。)如果我当时是康柏上游制造商,有没有哪一个人因为去做康柏的OEM也好,OBM也好,能把70天的存货变成30天,比如说你的利润马上就从个位数变成两位数,而且康柏不敢说如果你不怎么样怎么样,我就撤你的货,如果你撤我的单,你的存货就变成70天,你能撤吗?这就是竞争优势。

(现在连软件也是这种方式了。IT业流行CMM认证,就是看你是不是按照国际通行的标准,按照通行标准就可以加入到供应链里来,一个软件的开发,切出一小段来给你坐。做好了上一个层次的再给你拼起来,最后一起交给客户。印度软件也发达,就是做美国的外包业务,做到多大的规模?全球第二!)

(现在大连很多公司都是做日本外包业务,比如最大的华信,几百人的队伍,自己盖了2栋大楼,东软盖的信息学院,也和日本搞战略合作,基本上都是这种供应链的路子)

就是怎么能做一个高质量的制造业,跟国外的企业在信息跟产业链里面,跟所有的食物链挂得很紧,这样就不会被取代,不容易被取代。中国经济有所发展,未来十年可能是印度,非洲还没有去过,到那个时候你的竞争对手可能就是印度,非洲这些国家。希望在那个时候你在整个食物链的位置已经站好了。

(张瑞敏说,世界工厂,没有品牌是不行的,给人代工,人家发现更便宜成本更低的地方,就不会再要你生产了。现在已经有人说越南比中国的制造成本更便宜了。所以一定要有自己的品牌)

(品牌可以整合一切其他的资源。)

(张瑞敏说,都说我走国际化道路有风险,有没有人能告诉我,如果我不走出国门风险有多大!! 潜台词:海尔如果走不到价值链的高端,那才是真正的风险!)

4、价值链低端的生存之道

(价值链低端的企业怎么生存?——做好份内的事,做深做透。比如SUN开个会议,要送每位与会者一个杯子,上面要有SUN的标志,可能还要不只一种款式,要有点特色,但是总共只要200个杯子,你能不能生产出来?你能不能在3天之内生产出来?能不能价格还比较便宜?——能,这就是你不能被别人替代的位置,虽然在价值链低端,一样很有竞争力。)

(再看明基的例子,本来是一个给宏基做OEM外包加工的小工厂,但是他把显示器这个业务做得特别好,渐渐的推出了自己的品牌,渐渐的涉及别的业务,最后他和宏基并肩了,以前叫父子关系,现在叫兄弟关系了。当然,这里面宏基老总施振荣鼓励这种成长,不加阻拦,也是很重要的因素。)

迈克尔波特今年夏天会到中国来,他是全世界最有名研究经营策略的教授,他是哈佛大学的教授,还不到30岁,是最年轻的终身教授。要把他研究一辈子的经营策略用一句话说出来,所谓的竞争策略就是创造一个无可被取代的位置。(第一是最大的优势)我很喜欢问每一家公司的老板,可不可以告诉我这个问题的答案是什么?很清晰的告诉自己,我有一个完全无可被取代的位置。我要把这个话再延伸一点,我问每一个人,你在你的工作岗位上,你的无可被取代的位置是什么?(竞争策略就是要取得竞争优势,什么叫优势?)

(广达电脑例子)(沃尔玛和连锁业的例子)(江苏威特的例子)(宏基电脑)(明基电脑)(旭日升)(美特斯、邦威)(海尔)

5、个人的竞争

我曾经在外面做一些演讲,是跟软件无关的,就是对一些比较年轻的朋友讲话,看看你前后左右的人,问自己一个问题,你跟你旁边的人到底有什么不一样,再从你老板的眼睛里来看你跟你旁边的人到底有什么不一样,你的无可被取代的价值是什么?

我们说"信息拉动产业",我最喜欢用一个比喻,就是马车,你会想到什么?马车这个东西一定有两个原件,一个叫马,一个叫车,是什么概念?马在拉车。如果这个图象变成车在拉马,就错位了。信息化是什么?信息就是那匹马,企业就是那辆车。怎样让企业是一个由信息来拉动的企业。到底什么是信息?三个档次,最底层叫Facts,事实,在计算机里面叫"零跟一",拿到零的报表是看不懂的,怎样把这个Facts变成Knowledgn,最高档次叫智慧,你拿了这个东西可以采取行动,可以做决定,如果信息分类,第一个叫信息要快,第二信息要准确,快速准确的信息,然后是例外的信息,信息有例内和例外。例内就是正常运作,例外就是突发状况。再一个就是比较信息,还要做到随时随地无处不在的可以接触到信息,把信息化放到很高的档次,不要讲ERP,不要讲电算化,我们实际上在做信息化,就是做下面红字的两部分。第一,提高信息的能见度,这个信息可能是在某一个机密的第三个抽屉的第三个档案夹的第三个格子,怎么样把信息的能见度提高到很高,高到所有需要这个信息的人随时随地能够找到它,而且是有效的信息,准确的信息,是可以比较的信息。

第二、信息的最高档次就是信息可以拿来做决定,拍板,我也很喜欢问一些企业的老板,尤其是总监,你每天给你的老总这些数字,敢不敢把你的脑袋押在上面,保证它的准确度,如果你不敢把你的脑袋押在给领导看的报表,那这个报表是有风险的,他得到一个错误的信息,根据这个错误的信息做了一个错误的决定,这个信息是没法做决定的。

二、一个理想的企业到底什么样

人类进入新的世纪,在这个新的世纪里,现在很少有人讲新经济,因为新经济被打破了,经济很简单,开店就是要赚钱,哪怕是在楼下开一个小小的副食品店,你的收入小于支出的时候,就是你关门的时候,这就叫经济,公司不赚钱,就关门,这就是经济的本质。公司的存在都为了获利,有了获利能力才有发展的能力,才能成为长寿型的企业。你有没有听过一家公司亏损亏了十年,还能再发展,天方夜谭。人类进入了新的世纪,在新的世纪里,一个理想的企业到底应该长成什么样子,什么叫做一个理想的企业?从信息化的角度来看,从左边看起,后端,日本人在70年代、80年代创造了一个经济的奇迹,我常常说不管你喜不喜欢日本人,但是很少人不喜欢日本货,摄像机、汽车、家电用品,几乎是样样精品。我的第一台电视机就是SONY,一看看了15年,它还真不会坏,每天看到这个电视机都要吐了,它又不坏,又卖不了钱,天线被我的小孩子拔掉了,照看不误,我老是希望它坏掉,它老不坏。我太太的第一辆车是丰田,它叫"虐待这辆车",一年机油忘了换,车子里面都像垃圾车一样,我的小孩子在上面吃东西,怎么搞它都不会坏,不是什么高档的车,普通车,普通的电视机,这叫精。

日本人的奇迹来自于制造这个领域,创造了很多独特的东西,最有名的一个理论叫JIT,要解决两个东西,一个叫时间,生产的东西要快。一个叫成本,我要做高质量的东西,压缩成本,压缩时间,发表了一个理论叫JIT。松下电器的JIT做到30分钟,什么意思?就像古时候练武功练到最高境界,或者说卡车进来,下车到末端产品出来30分钟,已经无可挑剔它的生产知道过程,内销、采购,创造了日本20年经

济的奇迹。日本景气不好已经超过10年,原因很多,有很多非经济性的原因。

(首先要搞清楚那些地方具体要做到那种程度,其次要前后紧密配合,不知道前后工序的需求数据、原料数据、在产品数据,怎么可能just in time?怎么可能不多不少刚刚好?)

JIT也同样带来一个副产品,副作用,什么叫副产品?当你大量生产了很多产品的时候,卖不完便存货了,等于是假设,这个产品生产的很多,估计客户会喜欢,结果你判断错误,卖不出来,有存货。到80年代中期,我是看着戴尔电脑长大的,他喜欢日本人的量产的概念,东西要多,降低成本,我不喜欢量产带来的副产品,创造出来另外一个概念叫BTO(BuileToOrder定制生产),我记得戴尔在刚刚诞生的时候,全世界可以叫得出响亮名字的PC至少有七、八家,凭什么一个老八老九还能活,更不要说活成今天的龙头,康柏电脑就是硬生生生被戴尔打败了。戴尔的产品没有一台笔记本是在美国做的,不是在这里做的,是在台湾做的,但是美国的品牌,你已经讲不出产品和产品之间的差异性了。(dell是订单促动的快速、柔性、规模生产)

(信息量大增,每种不同规格的产品要生产不同的数量、不同的批次,准备原材料的工作也大大复杂,没有数据的汇总、分析、处理根本无法进行)

现在叫差异竞争,我今天拿这两瓶水,如果是不同的品牌,我往中间一摆,你很难告诉我,这两瓶水到底有什么不一样,这叫产品上已经没有差异了,就跟笔记本一样,康柏的也好,戴尔的也好,IBM的也好,往这儿一摆,你讲不出所以然来,因为已经成为了商品,这个笔记本和这瓶水有一个共同的名字,叫商品,品要做决定买商品的最后一个问题是什么?不是买一套衣服,很喜欢,最后的问题是什么?就是要看多少钱,是四块还是五块,差别已经很细了。微凸现戴尔和IBM的区别在哪里?把量产做了一个变化,个性化量产。接到单子再开始生产,全球供应链建立起来,戴尔全球的存货不到七天,康柏在被并购之前存货有70天,多出来的60几天的存货谁出,谁买电脑谁出。这个战争从一开始,戴尔的电脑做得非常好。去年有一次我坐飞机,一下机场,左手边一个很大的戴尔电脑的工厂,可以放在世界任何一个工厂生产一部分的零件,用供应链的方式进行组装。

(现在连软件也是这种方式了。IT业流行CMM认证,就是看你是不是按照国际通行的标准,按照通行标准就可以加入到供应链里来,一个软件的开发,切出一小段来给你坐。做好了上一个层次的再给你拼起来,最后一起交给客户。印度软件也发达,就是做美国的外包业务,做到多大的规模?)

(现在大连很多公司都是做日本外包业务,比如最大的华信,几百人的队伍,自己盖了2栋大楼,东软盖的信息学院,也和日本搞战略合作,基本上都是这种供应链的路子)

我前年在台湾的广达电脑做一次演讲,广达电脑是台湾最大的一家笔记本生产商。他们说我们一年帮IBM做电脑,转手把电脑卖出去,说IBM这几个字是我贴上去的,我帮它装箱,贴上邮票,IBM付给我一千,你告诉我这个图象有什么不对,IBM从头到尾没做什么事,都是我做的,"IBM"三个字都是我贴的,我还贴邮票,装箱,运出去,表示在生产的食物链里你是在最下面,最下面的这个产业,你赚的个位数字的利润。越往上走,你的利润空间越高。不管是今天还是以后,中国要变成世界工厂也好,有些人不太喜欢"世界工厂"四个字,制造业永远是存在的,但是你怎样成为一个高质量的制造业。今天我去广达,他的老总叫林白连,如果我问林总,广达的优势到底在哪里,他一定可以给我讲三个小时告诉我他的优势在哪里,但是如果他讲三个小时的优势,有一个人没听懂,就是IBM。为什么呢?有一段时间,他自己开了一个网站,偷偷卖电脑,卖得小有规模了,被IBM发现,给他写了一封信,林总,请把网站撤了,你不撤网站,我就撤你的单,你不做,有人做。所以林白连的三个小时的演讲有一个人没听懂,IBM没听懂,他如果听懂了就不会撤你的单,(没有一个不可被取代的位置,那就不叫优势,因为有人和你竞争。)如果我当时是康柏上游制造商,有没有哪一个人因为去做康柏的OEM也好,OBM也好,能把70天的存货变成30天,比如说你的利润马上就从个位数变成两位数,而且康柏不敢说如果你不怎么样怎么样,我就撤你的货,如果你撤我的单,你的存货就变成70天,你能撤吗?这就是竞争优势。中国将来如果走制造路,这肯定是诸多重要的路之一。

就是怎么能做一个高质量的制造业,跟国外的企业在信息跟产业链里面,跟所有的食物链挂得很紧,这样就不会被取代,不容易被取代。中国经济有所发展,未来十年可能是印度,非洲还没有去过,到那个时候你的竞争对手可能就是印度,非洲这些国家。希望在那个时候你在整个食物链的位置已经站好了。

(张瑞敏说,世界工厂,没有品牌是不行的,给人代工,人家发现更便宜成本更低的地方,就不会再要你生产了。现在已经有人说越南比中国的制造成本更便宜了。所以一定要有自己的品牌)

(品牌可以整合一切其他的资源。)

三、什么叫出色的销售

最后一个就是客户端。我们常常听到领导说客户是公司最重要的资产,甚至有些公司把一个大的标题写在公司大门上,请你接待客户的时候态度好一点,因为他是你的老板。掌握客户的信息,可是这个方面很难做。我曾经问过一个老板,他是一个美国人,我说你可不可以告诉我什么叫做一个出色的销售,他想了一下,用了一句非常非常白话的话告诉我,"所谓出色的销售,就是同一个客户一直跟你买东西,你可以把不同的产品,不断地卖给同一个客户,这叫出色的销售"。(不仅仅是信任,是利益)同样从公司的角度来讲,今天可能你有500个客户,如何确保这500个客户明天还是你的客户,下个月还是你的客户,明年还是你的客户,当你的客户达到50年,怎么样和客户维持一个长期的关系,这是每个企业天天在探讨的问题,所以才会有CRM这个系统出现,客户管理系统。(CRM留住老客户,吸引新客户)

在全世界百行百业里面,有一个行业是做得最到位的,就是航空业,每一家航空公司,现在包括中国也有了,每一家航空公司都有一个很神奇的,假如你一年坐五次飞机,五次坐五家飞机可能什么都没有,五次都坐同一架飞机,可能能升等,我飞20年,飞到他最顶层的待遇,我一飞到旧金山,一定带我直达目的地。我的太太、孩子这么多年来在美国、亚洲这么飞,全部免费,我飞的旅程已经达到我们全家人的机票都是免费的。他的服务质量是这样差的,手巾都是丢给你,掉到地上,你活该。服务很差,但我不得不坐,旅程很好,我小孩子马上要上大学了,来回飞,全部免费。他们用这种东西一抓就抓了我20年,这叫"魔术模式"。你们公司的魔术的模式是什么?他如此的神奇,可以让客户忍受糟糕的服务,可以让客户忍受你的延误,骂骂骂,骂完了还是坐你的航班。有一年飞行员罢工,到机场发现飞机要延误航班,简直要起乱子了,过两个星期客户又都自动回来了,很神奇。我坐这家航空公司的飞机飞了20年,除非这家公司没有这班飞机,才会选择其它的飞机。不管你在哪个行业,也许不是制造业,但是你所面临的问题,在某些程度上还是一样的。

(CRM到底怎么留住老客户和新客户?归根结底是传统的促销手段,但是他可以针对很小的群体、甚至个人,采取有针对性的促销办法,比如有个老太太提了大笔的钱,银行分析调查出来她是要给女儿买房子,后来银行提供了一笔贷款给她女儿购房。这样保住了存款,还进行了一笔有保障的贷款业务。)

(CRM就是要根据客户行为,分析客户的特点,好采取针对性的促销措施——价格、服务、虚荣、客户内部利益集团的利益要求等,目前比较适合的只有电信、保险、金融银行几个行业,现在还包括虚拟经营型企业供应链管理。因为这些行业与客户有大量的接触,每一次接触都产生大量的数据信息,通过对这些数据信息的分析,可以找到针对性的办法。没有这些数据和信息、CRM就是无源之水,只能简单的控制一下销售过程。)

四、ERP的中国道路

这是在".COM"热的时候有些公司喜欢用的一张表。企业信息化,我们说上ERP,上电子商务,电子政务,到底是什么东西?假定中间大写的B,就是"商业",每个企业不外乎有四个非常的关系,从右下角,有一个客户进你的店买了一双鞋,成了你的客户,B2B,B2C,从你到客户是B2C。中间小写的b,就是公司跟个人买,每个企业都有员工,顶头的e就是员工,每个企业都有一个上游的伙伴,买一支铅笔写字,买一个轮胎,就是你的上游供应商,b2B2b,你把这个企业的生态环境,用信息链圈起来。今天讲ERP,讲的就是中间这块,外边没有,到了供应链才会有这块,如果用互联网连在一块,就成了b2B2b。

ERP在中国的道路怎么走?各位都是媒体的先进,也很关注整个产业的进程,第一点毫无疑问,可以

认同,ERP是当前中国企业应用软件的核心,或者是最热点,或者是最亮点,企业叫ERP,政府叫GRP,反正就是RP,这是中国目前,从去年到现在,也许可以看到明年,这是很热的一点。(明年以后就不好说了,金蝶公开提出“ERP明日黄花,新一代EAS”)国际公司,西方公司,软件的发展也好,软件的应用也好,信息化的过程也好,走几个步骤。第一叫MIS系统,信息系统。信息部经理带几个人,把这个部门简单的运用做起来,常常是会计部门要求信息部门写一个报表系统,生产部门简单的检查一下存货的问题,你就可以在内部写一些应用,把这些应用慢慢写出来,如果这个MIS部门很厉害,他会在这个企业内部创造数十个,或者是数百个信息主导,他是为每一个部门量身定制的,有当时的环境和当时的背景。他不考虑其它的,你就告诉我,要一二三四五六,写一个独立的,明天别的部门找我,我又给你写一个,又是独立的,这两个系统是毫不相干的,在设计系统的时候完全不考虑那个问题。

为什么ERP会出现?因为企业内部太多系统,系统之间没有联系,问题还不大。问题会大到什么程度?头一个客户,五个不同的应用系统,印出五个客户号码,出五张不同的#5@p,拒收五次钱,问题严重了,明明就是一张#5@p,一个客户,每个系统逐渐长大了,中间没有连线,其实不连线,问题不大。问题大的是冲突了。

我曾经认识一个企业,它的销售部门应对系统印一个资料出来,结果头一个客户五个销售部门跑去了,财务部送一张#5@p,行政部送一张#5@p,同一批出货,单独雇了一百名员工兑#5@p,因为系统已经没法兑了,把#5@p都弄来,从先进回到原始,一张张用眼睛来兑,没解。每个部门的系统都改不了,ERP出来了,统筹整个企业的系统,印出来的#5@p是一张,印出来的定单流程是一种保法,采购流程一种保法。

为什么很多ERP会失败?原因很多,就这个问题可以谈三个小时。很多用户在上ERP的时候,第一个感觉是不管是SIP,世界级的ERP,我卖ERP卖了七年。第一个反应是这个ERP系统怎么这么办?何总,我告诉你,我以前的报表,统统装在一个画面里,这是什么先进的ERP?我为什么要过五个画面,跨八个栏位,做以前只要在同一个画面就能解决的事情,我们在走回头路。为什么是这样的?因为以前的系统叫量身定制,你告诉我你每天要做哪五件事,放在同一个画面上,要几张报表放在同一个格子里,按一下五张报表就出来了,不用管别人的。今天这一件事可能牵扯到三个部门,把另外三个部门的复杂度加在画面里,一个画面就没法操作,而经过三个画面,每一个人看到的信息都统一了。

为什么很多公司在上ERP的时候,用户第一个反感,就觉得ERP很笨,没有过去的好使。为什么?因为这是整个企业在看。有时不是看整个企业,是看上游厂商、下游厂商,复杂度就更高了,就更笨了,不这样做怎么做呢?这是工作习惯的打破,流程的再造,权利的重新分配,所以ERP很难。走上企业级的,慢慢拓展成工业链。现在我们理解的不是西方国家讲的,我们国内的工业链是分销、零售。真正的工业链是非常复杂的全球连线的排程,除了美国之外,没有国家能做到高度数学模型分析的东西,市场看起来不是很大,所以投入不是很多。企业间、社区间的沟通,目前中国的市场,主要是在ERP,而且在ERP的很早期,甚至有一些企业还没有走过MIS阶段,上ERP就更大了。员工有没有人手一机,整个公司的管理水平怎么样?突然上ERP,难度就更大了,不在软件,ERP只要实施成功,这就是成功软件,可以证明在一个企业做出来了,哪怕在其它99个企业做惯了。

在现在软件市场的现状下,从两个角度考虑一个发展的问题,一个是从用户企业的角度。今天我们国内的企业,百行百业的企业,怎样通过信息化上一个ERP的系统,走出一条更有效的道路,这是从用户的角度。另外一个角度,从软件公司的角度,怎样通过市场的机会,能够变成真正的所谓的管理软件公司,一个更好的,更有效率的,更有竞争力的管理软件公司。同一个问题,两个角度来问。

中国加入WTO,中国有什么竞争优势?中国市场的竞争优势,我来到中国快一年了,看到了几个优势。第一,人力成本的优势,无穷无尽的人力成本,这是很可怕的优势。第二,土地优势。第三,政府政策上的优势,税的优惠、减免等等。中国这个国家或者这个市场的三个优势能维持多久?不知道。印度有没有类似的优势?他们的人也很多,地也很大,政府的政策随时可以改。怎样在这三个优势上再加一些优势?信息化肯定是优势之一,我常常说ERP不是万灵丹,不是企业吞下去之后就百病全消,如果这样认为就错了,它是诸多手段之一。ERP没有办法告诉你怎样把这个产品做的更好,ERP教不会你的,没有答案。方便面怎么做,ERP不会教你方便面怎么做的好吃,食谱是你自己定,但是要把流程管好,ERP不会告诉你汽车怎么做,客户更喜欢什么,它不是万灵丹。

在全球软件市场上,Linux跟SAP是两个特例。全球的软件产值,拿掉SAP,几乎百分之百是美国,都在硅谷。为什么软件这个行业出了美国就这么难长大,软件到底是什么东西?我简单归类一下什么叫软件。软件有很多类。就大类来讲有三个,水平的、垂直的、纯技术的,外加服务。所谓水平的,ERP是水平的,数据库是水平的,银行版的数据库还是制造业的数据库。什么是垂直的?银行的结帐系统,电话公司的收费系统,这是很垂直的,专门做某一个领域,这个东西一脱开行业,就是没有用的,还有纯技术的,比如操作系统,微软的Windows,HP的Unix,外加做服务。国内很多大的所谓的软件公司,其实它们都不是软件公司,叫系统集成商。主要的收入来自于接项目,项目里会发展出三分一产品,半产品,不是很产品化的东西。再接一个项目,大部分的工作重做一遍,这不叫软件公司。

软件到底还有什么前景?现在搞纯技术的东西没戏。写一个数据库,找一百个人开公司,打败Oraclee,打败微软,这是死胡同,没戏。写个操作系统,也没戏,还是不成熟的东西。你再和人家比技术比不上人家,再比行业,比银行计费系统、结帐系统,能不能结合中国银行特有的特色,写出一个中国特有的结帐系统,美国CBBANKS也会用,这就是ERP这出戏。为什么ERP还有戏?Oracle走了30年了,为什么中国的金碟还会有戏。

第一名是SAP,第二名是Oracle。两个是全家,一个是半家,ERP说不出所以然来,不是全球性的东西,SAP加Oracle,用友还有国内的软件公司,有什么优势跟这些人来竞争?亚洲的日本,像SAP也好,Oracle在日本都不是卖得非常好,但是也卖。日本有多少家大企业?NEC,丰田,日本的100强可以摆在世界的100强,好多大企业没有上SAP,没有上Oracle,上的是自己家产的,因为他的行业非常强大,可以自己量身定制,财务和制造自己打通,财务和供应链自己打通,完了之后自己弄一套ERP,自给自足,也不拿出去卖。去年他们想跟用友合作,弄一个流程式的制造,是全世界最到位的,用友有兴趣和他合作,NEC自用品牌。在日本虽然产业的产值不太容易统计,因为NEC含在NEC里面,丰田含在丰田里面,但是他们的软件能力很强。中国现在很想走印度的道路,如果讲软件外包,也可以讲一天。很多人说印度为什么软件外包做得起来,中国挑战,好象咱们的英文不够好,如果这样认为就大错特错,认为你的英文好就能够像印度到硅谷接几百万美金的项目,门儿都没有。不仅是英文,这个是很深的问题。我们的大学生,北大、清华、复旦、交大培养出一大堆出色的学生,就能搞出这个,如果这样认为,你又错了。要更仔细的去分析一下,印度的所谓"软件蓝领"怎么起来的?美国人为什么愿意花几百万,甚至上千万美元把R&D当中的一段流程切给你做,就是因为你的项目经理会讲英文吗?恐怕不是这么简单,或者我有500个程序员,不够,我可以随时再加500,这样就可以把几百万美金的单子给你,好象不是这样吧?到底是什么呢?

我告诉你是什么?也许我的理解跟你的理解不太一样,在美国所谓的软件外包,是一个非常流程的的从软件的设计开始,到Spell,到流程,今天我是一个印度最大的TATA上市,我是TATA最大的项目经理,我坐下来跟客户聊,你把这个项目给我,我要介绍什么,我要很轻易地说服我的美国客户,告诉你我的流程是什么,我这套软件外包的流程怎么样Sail IN你的流程里面,怎样安全、保障、理解你的语言,理解你的文化。真正的卖点不是你的程序员,这个程序员跟开发软件的是不一样的,这种程序员要是零想法,你就是一个机器,我给你,你就照着这个模式去做,我告诉你怎么做。软件要写程序的,你要很有想法,没想法就完了,没想法写什么产品。两种人,虽然都是编程,虽然大学里都是念的计算机,两种,不一样。

印度的成功不是偶然,当然中国很有机会,这种发展是有机会的,不是没有机会,但是我们不要小看这个东西。今天在国内太多人小看软件,100人的公司也叫ERP,如果记得不错,在中国注册的软件公司有6000家,起码有3000家说他有ERP,简直是莫名其妙,什么叫ERP,懂不懂什么叫ERP,一个软件的产品怎么形成?太小看它了,所以有很多的失败。

在台湾有养出了一家很大的ERP公司,叫苹果。台湾的市场不大,一点都不大,但是如果做得到位,大陆就好像是后院里大的菜园,土地肥沃,台湾就是窗台上放的小花盆,花盆也可以培养出很漂亮的花,可是长不出大树,大树不是在花盆里长出来的,唯一的一个例外,全球唯一一个大树长在花盆里,这家公司叫什么?长在一个芬兰的花盆里,就是诺基亚。苹果这个产业很大,他的产品比我目前看到的国内所有的ERP产品都要来得好,早走了10年。

我们要走出一条中国的ERP道路,用友的ERP道路,什么叫中国的ERP,和国外的ERP有什么不一样,我们探讨一下,把本土化和国际化接轨。

软件再走纯技术领域壁垒太高,尤其是美国的软件产业还没有做完,除非你创有的,你创造一个ABC、

XYZ,做一个以前没有做的东西,为什么ERP还有的做,就是技术含量,高的技术含量,另外再加高的应用含量,今天为什么SAP这么出色,有没有人告诉我SAP出色在什么地方,为什么全球这么多大企业都用它。SAP去年主打一个行业是海尔,中国有80%、90%的产业用SAP,人棒,还有产品棒,他的产品是很棒的,他的产品在全球ERP里跟行业流程结合最紧密的一个软件,智商最强的。我今天虽然在用友,我也在Oracle做过,平心静气地评价人家的产品,SAP的产品真是到位,他在做演示的时候都会冒烟,都会叫出声音来,客户看的口水都流出来了,眼睛也大了,最后说2000万预算不知道够不够,不好意思。

SAP完全以流程导向开发出来的软件,会有什么样的困扰?没有弹性,因为他们把流程定死了,根据什么理念定的流程,根据他对管理的理解,为什么ERP叫做含有管理理念,当初我在设一个定单流程,从接单到最后的收货,应收帐款一系列叫定单流程。我在设这个定单流程的时候脑袋里有一个基本的假设,我对定单流程的理解,从哪里理解?理解自己的市场,美国市场出来一个Oracle,我了解宝马汽车怎么做的,我了解奔驰汽车怎么做的,因为设计软件的人,把一些他对管理的理解放在了他的软件里,所以SAP在欧洲一开始就卖得很好,特别符合那个市场,不是说欧洲人不爱买国货,不爱买Oracle,Oracle在美国卖得特别好,因为他的定制完全是按照美国的市场做的,这就给用友在中国ERP市场一个机会。

今天有人说有一些企业管理不到位,我觉得管理没什么好坏,但是管理有很多的不同,你这个软件怎样反映这个"不同"?你把SAP、Oracle,根据西方管理理念的东西套在周围中国的企业上,也许能硬套,也许不能硬套,举个例子,很简单,我们开支票有票据,美国人也有支票,可是他支票上填的日期叫"没人看",你给我写一个支票,写一个3月5号,20xx年,表示到明年你才能去兑这个支票,美国人不管,支票一拿就把钱取了,因为他们没有支票的概念。财务系统如果跑到这边来没法处理支票,很简单,因为当初设计财务系统他不懂支票、期票、保税是什么意思,这是简单的东西。

企业的领导都有司机,但比尔·盖茨没有司机,他自己开,到机场要车叫一辆车他没有专用司机这那是文化上的差异。这个差异可放大成很多的领域,这就是为什么国内的软件公司在ERP市场还有一点机会,我们利用差异和特性取得了竞争的优势。本土化,有管理的理念在里边。

中国客户的需求也不太一样。用友现在差不多3300人,有30个分公司,我们服务的网络到了乡镇,再给这些外企20年,他们都做不到,他们不可能把服务的网络铺到乡镇,SAP可能吗?Oracle可能吗?用友有500家伙伴,网络的严密。不管你的工厂开到全世界任何一个角落,用友就在隔壁,随叫随到,现场服务,这是任何一家外商公司没有这个优势。我们的运营成本比这些外商便宜,我们的价格也有竞争优势,服务也会比较到位。由于我们的软件开发时间起步晚,所以我们可以用比较先进技术,比如组件式、原件式开发,BF架构,".net",什么叫"EE",这个东西越写越大,写到这个时候动不了了,用一句比较俗的话来讲,一块新技术来了,拼命的往上贴膏药,这块也是,那块也是。什么叫Component-based的开发?一部汽车可能轮胎是零件,方向盘是零件,他可能跟轮胎公司买轮胎,向做方向盘的公司买方向盘,ERP跟这个是一样的,不是签死的,是一块一块的,一条线下来,一块一块有弹性,你这个轮胎可以装在这辆车上,也可以装在别的车上,可以重复使用,这就叫COmponent-based,老的公司可以重写,但是我不重写,老的优势他统统没有。

我最喜欢讲一个故事,各位听过BPR没有,企业流程再造,这些东西是怎么开始的,从哪儿来的,全球的500强绝大部分用SAP的软件,因为SAP是非常有流程导向的软件,他含盖的流程跟现在家里走的流程肯定不一样,定单系统的设计,跟你现在家里现有的定单系统肯定不一样。客户有两个选择,一个是改掉这个,换掉,直接用SAP的,一个是优化,对不起,要优化,他的产品是很难被优化的,五大合作,五大合作,你先到客户那边做一个BPR,搞三个月,搞完之后给你这么厚一本报告,病得一塌糊涂,因为SAP要改你救产品,我得给你一个帽子,这个帽子就是BPR,病例上会写我是最佳的范例,你不是,改你,这样来救我的产品,套个帽子叫BPR,再顺便花个几百美金,告诉你全身都是病。BPR到底有没有用?三个字送给你,叫"天晓得",不知道,如人饮水,冷暖自知,你病没病,你自己知道。

中国企业包袱之大,家里挂个EAI,意思就是说我的系统这个市场的需求不大,因为它的历史演进的进程不太一样。

中国的软件产业快速发展,使中国有一些稍具规模的ERP厂商有机会成为客户的信息化长期合作伙伴。我今天的厂商在外边见客户的时候,通常不把ERP的客户叫客户,因为他们不是客户,是战略伙伴,企业的分工也越来越细,像日本人,我们现在看到一些大的企业,尤其是明显的,像".COM"正在红的时候,一

些大的企业都受不了诱惑,为什么?因为你回头一看,我家里面不是有200个MIS部门吗,这两百个MIS部门都摆在家里很可惜,摆出去,18个月之后上市,我卖方便面卖20年都上不了市,这是什么东西,18个月可以上市,CEO都在谈退休,完全没有经济模型,就是有一点因特网的技术,".COM"的破灭我不意外,我也曾经在里面,好精彩,过于刺激,曾经拥有过的南柯一梦。

长期合作伙伴,软件是一个高度资本运作的行业,我们没有存货,我也没有车间,我有一屋子非常聪明加上难搞的人,这叫软件,一屋子人,通过你的智慧创造出一个软件,摸不着,看不到的东西。微软手上的现金几百亿,Oracle手上有百亿现金,今天国内一两百人,讲白一点,很难存活,一个项目可以把这个企业拖垮,像我们用NC的产品,用友的资金花了超过一个亿搞,今天这个产品还不赚钱,它是一个高度资本运作的产业,微软的产品很成功吗?它是高度资产运作,加上产品不错,市场销售统统加起来,我们要很理解软件这个行业,难度是很高的,特征性也是很大的。我预言,中国未来五到七年,软件这个行业会逐渐出现聚焦,通过并购、自然淘汰,剩下能有两家厂商。

前一阵子,有一个做品牌的大师来到中国,他曾经帮CAPCE做形象,各行各业到最后只剩下一两家,可乐剩两家,比萨也剩两家,逐渐发生聚焦,中国也会出现这个情况,中国这么大的市场,养了两三家ERP公司,你的市场比美国大吗?NO,你凭什么在中国会有几十家ERP公司,他们吃什么,怎么活。我今天在想,我希望软件的不景气稍微快一点,什么意思?国内的软件成长不要太快。太快,用友反而吃不下全部,给了对手一些空间,如果说市场增长缓一点,我们可以抢下大部分的市场,让对手没有空间,加速把产业抓住,以用友今天的实力体质健康,我们可以承受的压力比小公司强百倍、10倍。第一点,把小的公司压缩掉,聚焦。

中国政府对信息化推动的力度,全世界没有一个政府有这么大力度。我记得美国的前任总统刚刚上任的时候,他的副总统曾经说过一句话,叫信息高速公路。这句话创造了美国10年高科技产业的繁荣,一直到".COM"泡沫的破灭,这个政府就讲了这么一句话,今天我们的政府的力度,不只是讲话,拿出钱来做项目,还有业绩压力,各个部委,各个项目都在推,这个推起来还得了,推起来一个市场,进步的速度不得了。在所有的国家里面,政府都起一个牵头的作用,大部分是牵头,很少有人自己跳下去,中国政府不但牵头,还进去带头做,这在全世界的国家里面都没有,对中国ERP信息化的进程产生了一个巨大的影响。 中国过去一直是做终端市场,高端市场基本上是国外软件的禁欲,囊中物,慢慢我们看到国内稍具规模的大一点软件公司可以在竞争上跟国外软件公司抗衡,因为我很喜欢销售,我非常关注销售,我最近常常听到,从去年下半年开始,比如说剩下三家厂商,经常是SAP、Oracle、用友,刚开始讲白一点,你走上擂台,一脚被踢下来,慢慢开始我可以多承受几脚再下来,用友没准儿也可以用一脚把Oracle踢下去,有人说何总,用友有价格优势,便宜,还有人说你们可以平起平坐,平不了,企业平不了坐,但是我们可以他斗争,SAP正规的部队出来打的时候,你穿的衣服要跟它不一样,我就可以去跟他拼一下。他们的伙伴出来的话,咱们就可以打了,SAP到不了所有的地方,下了飞机再坐10个小时的车,他肯定去不了,中国很多地方下了飞机,再坐10几个小时的Bus,和他的正规军打还是有一点距离,但是告诉你,所谓高端ERP的领域,咱们慢慢找到感觉了。

优势有一些,我现在强调的是,有一家公司叫SIBL,是给全世界做CRAND的第一名,谁知道CRAND的第二名是谁?表示没有第二名,意思是第二名离第一名太远了,SIBL这家公司19xx年成立的,现在10岁了,它现在是全世界第七强,年营业额超过20亿美金,10年长出这么一个东西,不是30年,他比用友还年轻,用友跨入15岁了,SIBL才10岁,我们看到的是软件这个行业可以非常快速。谁给了SIBL这个速度?CRAND这三个字,他可以长大,也许现在CRAND这个市场没那么热了,我告诉你,已经不重要了,重要的是SIBL已经长大了,CRAND稍微冷落一点,不过得了一个小感冒,要不了命,因为你已经长大了,公司长大了以后,一点伤风感冒,动个小手术,打个喷嚏没不见了。我现在跟王总讲,王总最喜欢讲ERP的盛餐,大家都看到那块盛餐了,那看你有多少本事吞下多少,你能多快的吞下多少。现在用友的策略很简单,我们希望在最短的时间之内,吞下最大一块盛,超过SIBL的模型,也许三年我一下子就长大了,而且长得很大,变成中国最大。我认为在中国的百行百业里面,只要你是中国的最大,你在世界地图上大概都可以找得到,只要你做到中国的最大。先不管你的产品有没有卖到日本,是不是国际化,我就家里卖卖,家里吃吃,只要做到每一个行业的中国最大,世界地图上有你一个位置。这是有可能的。

历史的机遇给了用友,以及中国软件公司一个千载难逢的机遇,因为这个机遇美国走过,现在轮到中

国怎样最快地把市场最大化,这就是我们的挑战。

因为ERP跟过去的财务软件是非常不一样的,我常说中国过去10年会计电算化带动了中国的软件行业。会计电算化就是把手写的报表变成一个电脑报表,造就了很多公司,现在大家都要往ERP的财务软件的路上走。谁能告诉我ERP和财务软件的区别。财务软件叫幼稚园,ERP叫托儿所。以前我们理解财务会计叫核算会计,出几个报表,照政府的规定,照法律,出报表出报表,数字对了就行。今天ERP是管理会计,产品、预算、应收、应付、固定资产,这是一个很复杂的财务,这是全财务,集中管理。以前的财务软件马上变成幼稚园了,他在软件产品的研发上的难度乘以10,在销售上要求的专业能力乘以10,卖完以后怎么交付,乘以100,那是很难搞的,今天从软件产业来讲,跨度非常大,今天用友面临非常多转型的挑战,我相信用友以外的其它国内的软件产业的难度比用友还要大。我个人来看,这拨会很精彩,也很有趣。为什么精彩?看你跨不跨得过去,跨不过去可能对中国的软件行业是一个重大的打击,跨得过去的,可能就像SIBL那样,第二天叫得出来,中国最大的ERP公司是谁?用友,第二是谁?没有,这是比如说,会有这种现象,因为这种跨度,每家公司都不是一样的。金碟都不是一样的,还有浪潮,他们有哪些事情是可以不做的,他不做,表示他根本不理解什么是ERP,我想我不至于理解错误。

用友经营管理(五大工程与矩阵式管理)

这是王总的一个理论,叫木桶理论,均衡发展,均衡发展不是平头平等,在适当的公司的财务运作、研发,在不同的时间有不同的着重,大家共同维持一个均衡的状态,有人力资源,这个板子有长有短,有的有缺口,有的没有缺口,但是在当时是平衡的,现在用友的整个管理理念是从王总的木桶理论起家的。我们现在整个公司的布局也逐渐清晰了,所谓的用友软件集团,主要分三个领域,最左边是管理理论,就是所谓的用友股份有限公司,这块是我负责的。我们推行ERP马上会订购金融垂直软件,然后还要做外包,做软件蓝领,这可能也是通过并购的手段,软件是一个高度资本运作的行业。整个用友经营管理的版图是三个大方向,ERP、GRP,加上外包,这是从集团的角度。

用友的组织架构,在去年年初,在我加入用友之前就已经形成了,也是请一个国外的咨询公司给我们做了半年,也是分成三大块,业务部门、职能部门,产品事业部,SEUB,有四个产品,有高端的,有中端的。右手边是销售服务平台。今年在我加入用友九个月之后,我们20xx年的策略,我叫做"五大工程"与矩阵式管理。

我一到用友就说过一句话,"一个伟大的公司一定要有一个伟大的产品"。各位最伟大的产品就是杂志。用友如果要伟大,也要有一个伟大的产品,我又加了一句话,一个公司的伟大,必须是建筑在他的能力上,而不仅仅是市场机会上。围绕能力为中心的指导思想,我推出五大工程。第一,产品必须到位,我们如果不能拿出一个可以跟国际厂商抗衡的产品,其它都是虚的。我最喜欢BAAN这家公司,这个产品真好,第三方评论它的生产制造比SAP还要棒,不过他的销售弱、市场弱、服务弱,但是因为它有一个伟大的产品,这个公司没有危机,产品很棒,虽然销售弱一点,市场弱一点,但是它活得很棒,我说只要有很棒的产品的公司,在有市场危机的时候死不了,这个产品会给它顶住,第一大工程就是产品工程,到今年年底,我们现在很多人是把脑袋押在上面,我们肯定会发出一个具有国际水平的高端产品,是全线的,是脑袋往上押的,不是资本运作,整个这个我们已经出来了。产品工程是第一工程。

第二是渠道工程,拥有过去14年在财务软件的成功,有一个很大的原因就是渠道工程,王总说过"得渠道者得天下",我们慢慢在转型,我们的渠道没有跟上,我们对渠道的要求也不一样。怎样再塑用友未来14年在渠道上,ERP的渠道应该怎么弄。我们今天成立一个新的部门,叫渠道伙伴部,专门负责这块,SAP的成功,除了产品之外,BAAN的产品很好,SAP的产品棒、销售棒,渠道政策棒,市场也棒,SAP到中国的时候,市场根本没有来,在中国有了一定的客户以后,才来中国设了分公司,中国那些SAP的产品是谁带进来的?他在中国没有分公司,可是已经有客户了,五大、IBM、惠普带进来的,他们是谁?(这里不仅仅是传统的分销渠道的概念了,是合作伙伴,资源共享的渠道关系)伙伴可以把你带去你没去过的地方,这些公司在中国都有设点,在中国很久了,惠普、IBM,SAP为什么不进来?在家就等着接定单,五大会给他送定单过来,ERP在市场里面,伙伴非常重要,在中国,伙伴资源是有限的,这个伙伴选了别人,用友就没有了,所以我们今年加大力度,希望在伙伴这个领域抢下有限的资源。

三、实施工程,ERP可以请专家穿着非常正式的服装,行业专家说得头头是道,最后客户被你迷惑了,跟你签了约。最后有一个人要去把这个东西兑现,那个人叫做"实施顾问",硬碰硬。销售可以随便说,可以说何总,你们有没有这个功能,我眼睛一闭,说有,有没有那个功能,我眼睛一闭,也有,但是你走了就拜拜了。客户最后说何总不是说有这个有那个,怎么你们做不出来,顾问傻了,没有啊,我怎么不知道有这个功能。这是很现实的,这个实施顾问是你保本的地方,保命。我可以得天花乱坠,但是有人要去兑现,因为动则上百万的客户投资,算不了,过去财务软件千百块钱,一万块,不好使,拿手一丢,因为它要不了命,几百万、上百万的东西不能往垃圾桶丢的,要丢把你的脑袋都丢进去,这是很严肃的东西,我们要组建一个将近六百人的实施顾问的团队,叫保本,客户满意。

SAP的优势在哪里?有人说他的行业专家很多,去一个钢铁厂,可以有一个20年做钢铁的专家,站在台上满口行话,台下做钢铁做到几十年的老工人讲到"啊","啊"完之后就不知道什么了,我比你厉害,我看行业看了300家,我每个月看一家,我每个月看五家,你30年看一家,谁厉害,他一开讲五分钟就震住你了,你再提问题不好意思,还在问一年级的问题。过去卖财务软件的时候,被叫做猎人,一枪打中,扛回来的猎物就是软件,一个人搞定,今天搞ERP是农夫,你要先选土,改良土质,育种,不同的团队不同的销售方法,那叫TEAM SAIL,是团队销售工程,脑袋长得都不一样,这个很重要,要起动这个工程。

所有东西结合到最根本的,就是人才工程。好多企业整天挂在嘴上,员工是公司的资产,我们要起动一家公司,几年内要雇几千人,讲这个有什么用,一个软件公司动不动要雇几千人,你到底要做多少生意,你到底要做多少生意,动不动就说要雇几千人,你会不会算数,一个人人均多少?每个人工资多少?

我说用友有一个东西,有一个指标已经到了世界十强,员工数,三千人的软件公司,知不知道,不是普通大,已经是世界前十强了。我的厂商看到这个东西,动不动雇三千人,我真不晓得这些领导在说什么话。我希望有一天用友的人变少了,产值提高了。我记得前一阵子我在网站的他山之石的自由论坛上看到有一个员工写了一句话,"用友在20xx年要变成世界50强",后面三个字很有意思,"那我呢"。我不知道他写这个"那我呢"是从什么角度来问,是不是"我要挣多少钱",或者说"我还在不在?",你先问我还在不在,如果在再谈其它的,如果你还在,你是世界级的公司,肯定有世界级的薪水,先担心你在不在的问题,这很现实。

这几个工程加在一起就是矩阵式的管理。因为我们的业务从单一业务变成高度复杂的业务,矩阵式的管理,从全世界EMBA的管理学院看到好几次,这是最符合复杂业务水平,平台运作的管理模式,这是最好的模式。以前是单维管理,现在可以两维,可以多维,有很多难度。什么叫矩阵式管理?"削权"。为什么?因为很多专业的标准东西,由垂直业务线掌控一部分,我手下有顾问,有市场,有财务,有人力资源。一个分公司的老总是不是样样都懂,每个业务都精通?也是两个字,"才怪",怎么可能?几十个分公司老总,个个厉害?如果做不到这一点,怎样维持自己的流程标准化,质量控管,那就是业务线。每个分公司有两个老板,一个是从刷牙、洗脸到吃饭的老板,一个是看不到的老板,奖金50块归刘总发,50块归陈总发,两个老板,他是每天看我上下班的,财务、市场、授权、顾问、维护,全部这样下去,这个推起来有难度,力度要够。

我们这五大工程,如果照我的计划和我的要求做到了,用友根本不需要再担忧国内有什么对手,还有什么对手?没有了。曾经有记者问我,现在金碟好象跟你们平起平坐,你的看法是什么?我说平起平坐了吗?怎么个平法?第一,他的生意跟我平不平?他做多少生意?第二,他的客户数跟我平不平?他有多少客户?第三,他的员工数跟我平不平?统统不平叫什么平起平坐?我不知道这个问题怎么问的,那是平不了的,跟SAP是平不了的。在竞争的环境里先把自己搞清楚,你要做什么,非常聚焦的,少数几件事做得很深,很厚。我很少耍什么嘴皮子,你们有没有听过我说三年要雇5000人。我们的人才工程是要拿出一个专项,就聘200、300人,而且岗位都定好,工资也定好,要求也定好,我们把这个市场的300人全部找到用友来,这叫人才工程,关键的职位,不是在外边说大话,到哪里雇几千人,企业怎么吃得动这么多人,关键是人才工程全部是专家,放在产品里,放在销售里,放在实施里,而且是锁定对象,限人限时完成,我希望几百专家进到用友,给用友带来人才上的质变,也许不是短期的量的变化,会产生质变。在企业内部产生一种良币逐劣币的形式。

用友应该是一个产业,今天一个年轻人从学校毕业,大学毕业,他只要会一个本事,只要会用友的产品的本事,他就可以活到退休,用友够大的时候,一个年轻人只要懂用友一个产品产品,就可以做到退休。

这是一个产业的概念,有三个地方,第一是我们自己,这个人会到用友上班。第二,他可以到用友的客户那里做用友的系统,维护用友的系统。第三,他可以用用友的渠道和伙伴,应用、消费、实施用友的软件。今天全世界有多少公司做到这个等级?微软、Oracle,SAP我还不太能说,因为SAP太高端了,范围还比较小,用友就等于一个产业,我们要变成一个长寿型的企业。

用友国际化进程

用友国际化,常常有人说何总,你来到用友,就代表用友的国际化,这个话很难说,一个是我的英语说得比较多,慢慢的我现在英语说得越来越少。用友国际化,怎么个国际化法?SAP是客户、伙伴帮他国际化,我在Oracle签下了我这辈子最大的一张单就是GE,一夜之间GE新加坡、GE泰国、GE法国,也一夜之间全部国际化了,让中国的企业帮用友。我们上个月已经有一个突破的历史,我们得派一个工程师去非洲做项目实施,因为我们的客户在非洲弄了一个厂,用友公司的工程师上了飞机,出国很兴奋,但是到非洲就不兴奋了,非洲很困难。我们的客户慢慢在中国以外的地方,突然要做一个什么系统,我们的工程师要去,这是一个小小的里程碑。用友的国际化当然通过图象来讲,只要能在中国做到第一名,你就有一点分量,各行各业,只要中国第一名就OK了。海外投资、立足本土、软件出口、国际人才,我们负责CRI的总经理就是从SIBL挖回来的,他是血统优良,上海交大毕业,哈佛MBA,SIBL上班,血统优良的人进来了。现在我们慢慢的国际化策略很明显了。国际化不是为国际化而国际化,国际化往往是水到渠成,当你准备好的时候。没有准备好,在国内一个财务软件,我在日本要日币,在美国用美金,在德国用马克,组织随时可以调整,你的产品支不支撑这个东西,多语言,多币种,多组织,多帐本,集中分散,各种各样不同的管理方式,最基本的东西你有没有,没有,国际化就是耍嘴皮,搞市场,做不到,这个也很重要。 王总对用友整个规划,长期已经很清晰了,他也告诉所有的员工、客户、媒体,用友的蓝图,至少到20xx年已经很清楚了,我的任务就是把这个,蓝图已经画好了,怎样实现蓝图上的规划,慢慢我们在朝这个方向往前进,20xx年我们的成绩应该是不错的,现在还不能说,因为还在审计中,整个是不错的,有挑战的难度,我们朝目标前进,说不定会实现。

这个图就是怎么样变成长寿型的公司。现在用友是一个非常健康的公司,方方面面,挑战难度也很大,但是体质健康,这个健康是我们最大的优势,剩下就是我们怎样找到一个方向,把执行力度加快加深,做好。

用友有机会书写一部中国的软件史,我自己个人也很兴奋在这个时间加入了用友,说不定我参与了一场历史的盛会。

谢谢大家

是有一些类似。

记者提问:1、家事和个人发展

刚才何总的演讲非常精彩,但是我觉得比较严肃,我想问三个比较轻松一点的问题,第一个问题,据我所知,您的岳父可能是台湾管理软件的一个泰斗,我对您的家事比较感兴趣,您的背景,您的岳父的身份,我感到很崇敬。

第二个问题就是现在中国本土有很多IT产业的管理层,或者是最高管理者都是来自于台湾,你也是从台湾过来,像HP的孙正耀先生也是,你们私下有没有一些交流,比如成立一些老乡会?

第三个问题,这个问题首先声明一下,并不是怀疑您到用友来的动机,我想问一下王总给您的薪水在您历来得到的薪水中排在第几位?

何:我的家事再平凡不过,我的父亲19xx年跟着国民党去了台湾,在台湾找到了我妈,我是老大,有两个弟弟,都在硅谷。我父亲一直是政府的公务员,我没有显赫的家事,也没有庞大的资产,我最大的资产就是父亲让我把书念完,家事一般,父母健在,之所以19xx年离开美国,就是想隔父母近一点,因为美国太远,在美国待不住。

第二,像孙正耀,还有外商的高管很多是台湾人,我上次才去HP做了一个演讲,他们好像有类似的这样一个组织,但是我还没有时间去参加,我没有参加任何的协会,因为时间比较紧张。尤其是刚到用友,有很多事情要关注,现在我一个人在北京,也很好,回家睡觉,其它时间在公司。我太太常常说我是一个很单调的人,一点都不浪漫,常常会忘记时间,上次告诉我某某朋友家是儿子,你怎么老说是女儿,我没有记忆,少根筋。我想人有一个特色,我几乎全部的精神都在工作上,我花比较多的时间在读书上,我比较喜欢读书,看一些文章,比如说跟公司没关的。比如我问你,人类有几年?我常常喜欢读一些莫名其妙的东西,我总认为知识在脑袋里压缩久一点,有一天他会通,通了之后你就会变成一个很有说服力的人,因为你在通的时候常常不谈软件,尤其我跟客户的老总谈的时候,他完全不懂软件。你谈软件,30秒他就睡着了,你要谈他懂的,比如我见一个做尿布的老板,我要比他还懂尿布,做婴儿车的老板,我要比他还要懂婴儿车,因为他不懂软件。所以你要懂很多东西,让你讲起话来像个专家,这就是说服力。

我在用友的薪水肯定不是最高。人生在外面做事情,最基本的是求安全,第二求温饱。第三求舒适。第四求海阔天空。海阔天空的最基本要求叫财务独立,你敢不敢跟老板拍桌子,我不干了,这个月的薪水要不要给我,随你便,这叫财务独立。

人一生当中很多人都在追求这个东西,有些人一辈子追求不到,退休了钱还不够用。我运气还可以,我可以拍桌子,我要不做,无所谓,可以随时不做。以我现在的经验,我随时随地可以找到这样档次的工作机会,任何地方。在我到用友之前,我有另外两个CEO的位置,有三个亚太老总的位置,我脑筋不太对,选了一份最辛苦的位置。做亚太老总可以闭着眼睛干,但我挑了一个最辛苦的工作。媒体老喜欢在我的薪水上问问题,其实我的薪水过两天在年报上就有了,我们的年报马上就要发了。薪水并不重要。

这是诸多手段的一种。另外,你要变成一个出色的职业经理人,你要变成专业加敬业,今天问我这个工作是不是你的,你有没有足够的能力把这份工作做好,这叫专业加敬业,有了这两个东西,公司是不是你的感觉已经不重要,公司99%上班的人是职业经理人,只有1%不到的人是企业的拥有者,有几个比尔盖茨?没有。绝大部分的人口都是上班的人,这个问题为什么会这么突起?你跟我是一样的。我一直不把这个问题当问题,也许我现在跟创始人很近,那个创始人也在旁边,剩下的就是他的梦,我第一个先问有没有可能实现你给我的梦,我实现不了,你叫我来执行,我执行不了。第一,你给我一个任务,我先去评估一下这个任务我能不能完成,第二个评估的就是做这个任务我认不认同,我要不要花三到五年我的生命去做这个事情,如果明天我还不休息,我就在上班,我可以在A公司、B公司、C公司上,我可以找到一个比较近的地方,做事情做到最后是做一个感觉,如果到了一定的境界,最后是在做感觉,感觉不对的时候就是你离开的时候。今天我选择用友,我认为这个梦是有可为的。第二,王总的一些理念我是认同的,加上他这个人,他讲任何话都带着微笑,这个人我很喜欢。我认为软件为什么一定是美国的专利,中国有没有机会也出一个软件,答案是有可能。如果有可能,用友的可能性是最高的,让我们做做看。 记者提问:2、中国软件公司的劣势

我还想再问一个有点故事性的问题。您刚才讲了很多,都讲的是我们中国的软件公司或者是用友跟国外的软件企业相比有什么优势,我们做成世界级企业的优势,但是您没有讲到我们的劣势,您在很多国外的大企业做过经营,现在您又回来做用友,以用友为例,您感觉存在的最突出的问题是什么?你做了用友的职业经理人前10个月都是很成功的,您做了一些什么事情,有哪些困难,哪些是感触很深的?

何:五大工程。第一是管理,你怎么去管理一个业务高度复杂的公司,几十个分公司怎么管理,产品的能力,我们说要做一个单一的盖子很容易,但是要变成一瓶水复杂度就高了,今天中国软件行业里面,有没有哪一个人全部ERP都懂,又是财务专家,又是生产制造专家,又是供应链专家?如果公司里没有这样的一个人,你怎么可以告诉我你有ERP,ERP从哪里出来的,我有财务,我说话后面跟谁接,不是

我的事。没有这种人怎么可以出得了ERP,太小看它了。这是所有中国软件产业公司共同面临的问题,这种人全世界没有几个,叫收集架构式的。没有这样的人你的产品从哪里冒出来。我盖一个房子,图在哪里,没图,自己去盖,盖完谁敢住?你自己进去住。

行业知识,动不动走进一个客户,员工里有多少人走进去能够讲行话,我眼睛闭起来想想,五年十年以后的用友是什么样子,我们的销售人员走进财务长的办公室里大谈财务管理,行业的财务管理,银行的财务、保险的财务,零售的财务,我们的顾问一出来,先做两个小时的演讲,讲我要实施这个项目的理念,让下面这些行业的人统统比最,照我的方式去做,而不是照他的方式做,照他的方式做就是死路一条,永远做不完这个项目,这就是挑战。

记者提问:十个月以来,用友给您带来了什么,您给用友带来了什么

刚才你介绍到,用友现在的业务结构是您所负责的ERP,还有行业应用,还有外包,三个业务在用友的地位各属于什么样的地位,这样的业务调整是不是一种妥协或者是什么样的结构?

第二个问题,你在用友已经10个月了,我听到有些消息说,去年7、8月份的时候,您曾经情绪非常低落,因为那时候你碰到很多的困难,到今年1月份您的精神又抖擞了,出来一些新的时政纲领。这十个月以来,用友给您带来了什么,您给用友带来了什么,是否表明您在用友最困难的时候已经过去了?

第三个问题,有关信息化的评估问题,您在外国的公司待过,现在又回到中国大陆的公司,我想了解一下,国外的企业信息化的评估体系,跟国内的企业信息化评估体系,有一些什么样的区别?目前来说,现在国内大家都是重个性轻评估,评估体系没有重视起来,您现在也在搞评估体系,我想了解一下,国内外对企业信息化评估这块有什么样的区别?

何:第一个,整个用友的版图分为ERP,水平、垂直加外包,没有孰重孰轻,是整个用友的三个方向,规模也是最大,我做ERP做这么多年,所以负责这块是很自然的。为什么媒体常常在讲王总必须搞均衡什么,我不太懂,我和郭总很合得来,在企业内部没有任何问题,这个问题我不回答。三个人各做一块,把事情做好。用友是非常单纯的公司,没有利益斗争里面。

你说7、8月份情绪不好,1月份情绪高昂,我不晓得你是怎么观察的。我刚到用友的时候有一些不习惯,包括我几个月找不到生活和工作的节奏,因为我一个人在北京,几乎全部时间都在公司,我找不到节奏,有时候有一点孤独。用友有很多问题是我不太理解的。我曾经说过一句话,我在美国工作的第一天开始就已经超过用友今天的很多,包括企业的规模。现在我回到我工作之前比较原始的时代,那个时候很多现象是我不太能理解的,最简单的有没有人手一机,人手一个笔记本,目前中国的企业有多少企业能做到人手一机?你们有,了不起。一次把每个人用的笔记本都买全,那得多少。公司有一些规定,比如说出差,并不是所有人都可以坐飞机的,在国外公司所有员工,不管什么层级,出差就是坐飞机,我们现在还处在飞机票比人的时间还贵一点的时代。在美国是人的时间比机票贵,所以就坐飞机。随便打一个比方而已。碰到这些现象,我常常在用友闹笑话,但是人家不敢笑,没饭吃,吃肉吧,饭都没有,吃什么肉,弄得我自己有过这么一段时间。

用友这个机器这么庞大,如果我没有在很短的时间找到头绪,从哪里开始?我一个人能做什么事呢,不睡觉才24小时,一个人能做多少,你是神仙还是会变魔术。我要找到我和总裁互动的感觉,找到我在用友的感觉,那是很难形容的东西。职业经理人不拥有这个公司,我在拥有之前先问你对这个公司有没有感觉,你是喜欢他还是不喜欢他,还是讨厌他,到底是什么感觉?先找感觉,这个很重要,然后找到问题的切入点,把几个重要的感位找到位,这种感觉就出来了。

是不是水土不服,空降兵还是怎么样。我觉得我到用友,我的角色是医生,用友是我的病人,每家公司的CEO都是医生,公司都是他的病人。我要赶快把这个病人的体质弄健康,健康了便强壮了。

信息化的评估体系,在国外几乎没有,这也是中国的特色,从政府的863到各个部委都在搞评估,今天我先问你们,什么是ERP?谁能说我不是ERP,谁又能说我是ERP?在国外的评估,第三方公证的媒体做一些评测,或者是评估,因为很难有人给ERP下一个定义,什么叫ERP?没有答案,各说各话,卖的人说是,买的人也说是,那就是了,卖的人说OK了,买的人满意了,那也OK了。ERP上线有没有评估,国外的媒体就限于对某一个单一的事件的一般评估,没有对某一个产业做评估,他对产业未来的增值做一些预测是有的。比如对未来三年CRN这个市场怎么走,做一些评估,ERP怎么走,做一些评估,但是没有对产品和厂商做任何评估,可以随时说你是,你不是,这是中国的特色,也好,也不好。

记者提问:3、中国的企业是不是需要一个伟大的产品?

前不久,我从电视上突然看到一张熟悉的面孔,我不久前采访的一个对象,他是一家很大公司的老板,这家公司在这个省是很有名气的,从他能上《新闻联播》这一点就能看得出来。他说了一点,我不会因为任何一家国内企业的ERP的产品,也不会用Oracle,因为他们不能解决我的任何一个问题。刚才您不断提到一个伟大的企业需要一个伟大的产品,而且金碟提出这种VCD产品这种理念是很难的,中国的企业是不是需要一个伟大的产品,这中间有没有一个落差,这个落差有多大?

何:这两个问题结合起来,这个老总显然对ERP犯了一个错误性的认识,ERP没法教你怎么做一辆比较好的汽车,系统不会帮你决定,不会帮你卖,就跟".COM"在红的时候,弄一个网站卖东西,卖不掉,怪网站不好。你的东西卖不卖得掉,不能怪网站。这些问题不是信息化要解决的问题。信息化解决什么问题?提高信息能见度,信息可以拿来做决定,ERP也是解决这些事。工厂的产能设计出问题,对市场的判断出问题,你认为明明有7000个市场,你做七万个,ERP怎么讲?这说明你的判断出了问题,对客户消化能力的判断出了问题,这属于运营的问题,这跟ERP有什么关系,ERP可以让你早一点知道这些事情,但是ERP没有办法帮你做预测,也没有办法帮你做销售,网站设了,上面放很多产品卖,产品卖不掉不要怪网站不好,可能是产品不好,销售策略不对,价格策略不对,优惠策略不对,流程不对,因为这些不对,不是技术不对。有机会我很想跟这个老总交流交流,这是很多人把ERP当成万灵丹,你说康师傅用了ERP,他的泡面会多卖100万箱吗,你要多找1000万个经销商,这100万箱你要卖到什么地方,哪个地方多卖一点,哪个地方少卖一点。信息化没办法帮你调整客户口味,ERP可以帮你收集客户的口味,信息搜集回来,重新定制市场策略,这个地方是这个策略,这个地方是这个策略,没有这个策略你就要拍脑袋,脑袋拍完就拍肚子,有了信息就少拍一点脑袋。永远有人在系统之上,法律之上,你说这些公司五大,ERP我们要很清晰的认识,提供准确、及时的信息,这些信息可以拿来做决定,提高管理效率,让你中间没有灰色地带,比如一个流程,这个格子就非填不可,你要把要求填上,不然我就控制你。销售人员打一个报价,这个东西公司规定五块钱一瓶,不准低于五块钱,首填四块钱,低于五块钱报价单印不出来,找你的领导,他过关才能印得出来,这才叫控制,以前完全没有控制,现在把流程全部卡死了,你就可以落实现金在哪里,多少应收帐款,多少存货,全部在里面。现在中国企业讲信息化,信息化的基本建设在不在,网络有没有,数据有没有,系统有没有,人有没有被训练好,员工去使用这些东西,你会用什么,给你台式机你会有用什么,你每天用多长时间,跟我的工作有没有关系。信息化到底要解决什么问题,老总可能很清晰的知道他碰到哪些问题,可是他误以为信息化可以帮他解决那些问题,今天不用SAP,不用Oracle那是你的问题,你要晓得如果我的生产能力跟你差不多,跟戴尔和康柏的战争是一模一样的,戴尔的信息化的程度远优于康柏,胜负就在这里决定。中国今天信息化,可能就是那些基本的东西要加快丰富,或者是完整、完善。之后企业的领导本人对信息化的认识必须要正确,这个要靠各位,你们必须负责教育这个市场,以及教育这个社会,给一个正确的认识,现在是通过你的笔去教育这些企业的老板什么叫信息化,我希望我们少提一点负面的东西,因为今天我们不需要再证明ERP有没有用,ERP已经被证明过了,你不要说ERP没价值,你要认为没价值,可以不用,但是在国外已经被证明过,它是有价值的。会用的人就有价值,不会用的人就是一文不值,我们多一点正面的报道,很多东西在国外已经被证明过了,在中国也许实践起来需要一些本地化的变化,但是它本质上已经不需要再被证明一次。

记者提问:4、客户现在是不是需要伟大产品的时候?

您刚才和徐总都想推一个伟大的产品,但是您认为您的客户现在是不是需要伟大产品的时候?您给他一个伟大的产品,根本不能解决他现在面临的问题。

何:所谓伟大的产品就是在每一个时间点客户需要产品,他必须在每一个时间点都是客户最需要的产品,逐渐长成一个伟大的产品。今天金碟也好,用友也好,其它的软件公司也好,我很难理解金碟在最近发表的一些文章说现在已经变成服务供应商。他不太同意ERP的复杂度,你说SAP有没有自己的服务团队,那叫保命团队,今天你的伙伴永远不可能比你更了解你的产品,SAP产品谁最懂?SAP自己,谁最懂Oracle的产品,Oracle自己,这些伙伴可能给你实施不了,拍拍屁股就走了,说产品不对,实际上是产品你不会使。金碟的说法我今天不做任何的评论,但是我们很清楚用友的ERP要怎么做,我们自己必须有一个服务团队,重要的是什么?不是把我的饼给别人吃,重要的是把饼做大,每个人都吃撑,这是更高一层的境界,我把口袋里的钱拿给刘总,我另外找500块钱给你,你多500块,我多5000块,大家都去挣钱,把饼做大。而不把你很要命的东西拿给刘总,两个一起死。

今天我卖的不是工具,你买一包烟,把纸一拆就可以使。ERP客户拿去了,他不会使,你要教他使,或者是伙伴帮一线,你教二线。SSAP和Oracle是两条很不一样的路,但是两家公司都成功了,Oracle全世界的员工一万人,SAP开始也是一家很小的公司,Oracle走一走发现,单打独斗,常常被打得鼻青脸肿,Oracle说不行,我的路得变一下,SAP走了这么多年也发现不对,这是10块钱的东西,为什么只给我两块,八块钱被他拿走了产品是两块钱,剩下的全部是服务,SAP觉得不对,后来搞了一个服务团队。中国今天的企业到底需要什么产品?需要一个实用的产品,SAP可能给它一个机器,有100个开关,中国的企业现在目前可能用到10个开关,SAP说没问题,我把那90个开关关掉,你就买这10个开关,对不起,你买的还是100个开关,只是那90个开关关掉了,灯不亮,但是你的机器还是活的。

今天中国的软件,第一,中国今天的企业如果要10个开关,我马上给现在的10个开关,明天可能会变成12个开关,明年要25个开关。我们通过时间的成长,跟着客户一起成长,给一个中国企业现在最需要的ERP,但是重点是我们现在买ERP的人搞不太清楚为什么买ERP,卖ERP的人搞不清楚在卖什么,这个挺好的,一团乱,认识不一样,加上媒体再搅合一下,更乱,越来越精彩,各说各话,这是一个很有趣的现象。未来两年、三年会逐渐成熟,客户失败一次就会成熟,厂商被打一拳,教训一下,也长大了,也成熟了。国外公司的竞争每天都在教我,我跟SAP打架我打输了,长进一点,我打10场让我赢一场,我就知道赢的感觉,提高我的产品往上走。你的答案不是选择题,是是非题,非要不可,没有ERP,我们公司最基本的东西就不见了,连生存的原因都没有了,我也不是系统承销商,我是软件公司,一定要有产品、据点,产品看功力。高端软件的编程人员在中国没有,因为你没做过复杂的系统,有几个国内的所谓的项目经理,带过500人的项目团队,做一个3年的工程,过去没有这种机会,就训练不出这种人,你没做过ERP,是想出来的还是怎么出来的,从哪里来的?SAP的原代码给你看,你可能都看不懂。我今天假如可以偷到SAP的原代码,给你抄吧,你可能会看不懂,为什么看不懂?你不晓得这个画面为什么这样设计,你不知道这里是什么关系,为什么这么设计,不懂。设计这个产品的人有没有干过工厂的厂长,有没有干过财务长,懂不懂财务,你不懂这个,光懂软件,软件加管理加经营,没有这些东西产品很难出来。

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