吉列按刮脸次数卖剃须刀

来源:m.fanwen118.com时间:2022.8.15

吉列按刮脸次数卖剃须刀

生产个人护理用品的吉列公司虽然还进不了世界500强,但其知名度历来是都很高的,因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。

在19世纪末期的几十年中,美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个,金?吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸,又可免去光顾理发店的时间和金钱,但是这种看似很有市场的商品却卖不出去,原因是它太贵了。去理发店只花10美分,而最便宜的安全剃须刀却要花5美元这在当时可不是一个小数目,因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。

吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好,而且生产成本也更高,但别人的剃须刀卖不出去,吉列的剃须刀却是供不应求,原因就在于他实际上贴本把剃须刀架的零售价定为55美分,批发价25美分,这不到其生产成本的1/5。同时,他以5美分一个的价格出售刀片,而每个刀片的制造成本不到1美分,这实际上是以刀片的赢利来补贴剃须刀架的亏损。当然吉列剃须刀架只能使用其专利刀片。由于每个刀片可以使用6―7次,每刮一次脸所花的钱不足1美分,只相当于去理发店花费的1/10,因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃须刀。

吉列的成功在于他采取了一种合适的定价方法,这里面包含着一个简单的道理:消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为,而是一个中间行为,消费者用这种行为来"生产"最后的“满足”或“福利”。顾客要购买的并不是剃须刀,而是刮脸,刮脸的最终目的是使他看起来形象更好,更体面等,为了达到这个目的,他有去理发店,买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择,而吉列的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算。在竞争对手们想方设法降低生产成本时,吉列独辟蹊径,他的定价方法反映了消费者购买的真正“价值”,而不是生产商的“成本”,这是他成功的最大原因。

当然这种做法是需要具备一些条件的:一是亏本的产品与赢利的产品一定要配套。假如消费者买了55美分的吉列剃须刀架,又可以从别的厂商那里买1美分的刀片,那么等待他的结果只有一个――破产;二是对消费者的消费情况一定要有一个准确的判断。吉列每销售一个剃须刀架亏本1美元,相当25个刀片的赢利,他必须对消费者的平均刮脸次数有一个较准确的估计,假如平均每个消费者每年只用二,三个刀片,他也就亏定了;三是竞争对手不会或无力进行恶性竞争。假如有人大量收购吉列剃须刀架而又不买刀片,吉列也只有破产一条路可走;四是别人的模仿不会对其造成重大威胁。

灵活的定价和销售方法可以使顾客愿意为他们所买的东西付钱,而不是为厂商所生产的东西付钱,不管是吉列的定价方法,还是分期付款或租赁,价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。

问: 1、分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略。

2、吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。你能举出一到几个例子吗? 2、吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道、理光、富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低,以此来吸引消费者购买,同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的,而墨盒却有数倍的利润,这样消费者实际付出的是“打印件”的成本,而不是“打印机”的成本。

1、招徕定价法

2、吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道,理光,富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低,以此来吸引消费者购买,同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的,而墨盒却有数倍的利润,这样消费者实际付出的是"打印件"的成本,而不是"打印机"的成本。


第二篇:价格学案例6 吉列按刮脸次数卖剃须刀 3600字

价格学案例讨论6:吉列按刮脸次数卖剃须刀

生产个人护理用品的吉列公司虽然还进不了世界500强,但其知名度历来是都很高的,因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。

在19世纪末期的几十年中,美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个,金·吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸,又可免去光顾理发店的时间和金钱,但是这种看似很有市场的商品却卖不出去,原因是它太贵了。去理发店只花10美分,而最便宜的安全剃须刀却要花5美元这在当时可不是一个小数目,因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。

吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好,而且生产成本也更高,但别人的剃须刀卖不出去,吉列的剃须刀却是供不应求,原因就在于他实际上贴本把剃须刀的零售价定为55美分,批发价25美分,这不到其生产成本的1/5。同时,他以5美分一个的价格出售刀片,而每个刀片的制造成本不到1美分,这实际上是以刀片的赢利来补贴剃须刀的亏损当然吉列剃须刀只能使用其专利刀片。由子每个刀片可以使用6—7次,每刮一次脸所花的钱不足1美分,只相当于去理发店花费的1/10,因而有越来越多的消费者选择使用

吉列剃须刀。

吉列的成功在于他采取了一种合适的定价方法,这里面包含着一个简单的道理:消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为,而是一个中间行为,消费者用这种行为来“生产”最后的“满足”或“福利”。顾客要购买的并不是剃须刀,而是刮脸,刮脸的最终目的是使他看起来形象更好、更体面等,为了达到这个目的,他有去理发店、买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择,而吉列的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算。在竞争对手们想方设法降低生产成本时,吉列独辟蹊径,他的定价方法反映了消费者购买的真正“价值”,而不是生产商的“成本”,这是他成功的最大原因。

吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道、理光、富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低,以此来吸引消费者购买,同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的,而墨盒却有数倍的利润,这样消费者实际付出的是“打印件”的成本,而不是“打印机”的成本。

当然这种做法是需要具备一些条件的:一是亏本的产品与赢利的产品一定要配套。假如消费者买了55美分的吉列剃须刀,又可以从别的厂商那里买1美分

的刀片,那么等待他的结果只有一个——破产;二是对消费者的消费情况一定要有一个准确的判断。吉列每销售一个剃须刀亏本1美元,相当25个刀片的赢利,他必须对消费者的平均刮脸次数有一个较准确的估计,假如平均每个消费者每年只用二、三个刀片,他也就亏定了;三是竞争对手不会或无力进行恶性竞争。假如有人大量收购吉列剃须刀而又不买刀片,吉列也只有破产一条路可走;四是别人的模仿不会对其造成重大威胁。

灵活的定价和销售方法可以使顾客愿意为他们所买的东西付钱,而不是为厂商所生产的东西付钱,不管是吉列的定价方法还是分期付款或租赁,价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。(原载《中外企业文化》,杨育谋,20xx年第3期)

思考题:

分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略。

“吉列模式”并不止限于剃须刀和刀片,凡是对产品的配套服务要求比较高的耐用消费品都适用。譬如,惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件,从下游利润中大大获益。因为,打印机本身只占到机器使用生命周期中所有利润的1/3,而其他的2/3是由墨盒创造的。再以双门冰箱为例,除了压缩机和柜体这些核心部件外,还有一些易消耗部件,如冰水分配器、水过滤器等等,在冰箱整体使用寿命中,制造商销售过滤器替换部件的毛利和从整机销售中获取的毛利是一致的。

品牌世家:.cn

随着这种“刀片+刀架”式定价策略的流行,消费者逐渐认识到“廉价的剃须刀”即意味着“高价的刀片”,因此,它的促销作用也越来越小。在这种状况下,应用“反吉列模式”的生产商反而获得了消费者更多的信任。英国“知识与推广公司”(Knowledge and Merchandising Inc. KMI)旗下的“剃须之王”(King of Shaves)就通过改变以往剃刀和刀片搭售的定价策略,将二者调至同样价位,获得了成功。如今

它已占英国剃须市场15%的份额,成为英国男性刮脸市场中继吉列之后的第二大品牌,在男性护肤品市场上成为继妮维雅和欧莱雅之后的第三大品牌。

“剃须之王”成为后起之秀的主要经验是在商品和经营上采取差异化策略。“剃须之王”由威尔·金(Will King)于19xx年创立,诱发威尔创业的原因之一是他皮肤敏感,经常在刮胡子时出疹子或者红肿感染,倍感疼痛。他发现在这时用点女友的身体护理油就能避免出疹子,由此他开始研发针对男性的须前护理油。和泰晤士的化学家合作,就在自己家的厨房里,他创造了第一款护理产品:剃须护理油。与过去消费者用惯的大罐泡沫不同,它体积很小,但润滑效果却更显著,受到了年轻人及商务人士的欢迎。此后,“剃须之王”一直在剃须的“软件产品”上发展,成为专注于剃须和护肤品的软件平台,为各式人群提供剃须和护肤品解决方案,包括从原始的低泡沫芦荟剃须凝胶、抗菌产品、适用于多刀片刮脸系统的专用剃须护理品、清洁凝胶及止血凝胶等。

20xx年6月,“剃须之王”进入剃须产品“硬件”市场,推出了Azor混合动力系统剃刀。Azor系列与传统的男用剃须刀不同,整个剃刀呈“Y”字型,开口端上是一组略带弯曲的刀片,与其他公司的产品相比,外观设计也要简单得多。Azor通过运用获得了国际专利的“皮肤触摸技术”(Touch Skin Technology) 能更紧密地贴近脸部难刮部位,轻松刮去浓密的毛须,而且剃须效果保持时间更长,更节省成本。

在营销策略上,Azor一反传统的“刀片+刀架”模式,将剃刀和刀片的零售价均定为4.99英镑。为此,Azor还在英国发起了一场公然挑战吉列的“公平剃须”运动,倡导打破“英国的最后垄断市场”,在剃须市场上,还公众以更多的选择和更少的费用。他们的宣传口号是“给剃须者一个更美好的未来”。在Azor的产品推广会上,推销员的工作用语是“先生,您不认为过去为剃须刀花了太多钱吗?”。他们还现场进行与剃须产品相关的竞赛,现场为顾客演示产

品的卓越性能。

为了显示与吉列剃须刀的不同,“剃须之王”故意推出了比吉列的刀片数更少的剃刀,因为它认为没有任何证据证明需要用到4个以上的刀片。创始人威尔·金说:“我们不是在进行一个刀片数量的军备竞赛”,他提出Azor在制造和使用环节都更能节省能源及资源。如果用汽车作比喻,Azor好比是丰田的Prius或者是Tesla,而吉列则是通用的悍马。针对英国经济增长放缓的现状,他将Azor品牌诠释为“给你更多,而不是给他们”,将矛头直指吉列公司。

在消费者细分市场上,“剃须之王”主要针对年轻的顾客群,因此,它不仅在Facebook、Youtube这类社区网站上大打广告,而且大量地利用互联网营销。“剃须之王”在19xx年花费35美元购买了互联网域名shave.com,这为他们的业务发展带来了意想不到的优势。迄今旗下有几十个产品

子网站,仅定期更新的活跃博客就达十多个,从总裁威尔·金到市场总监、客服经理等,每个人都有专人维护、定期更新的博客。Azor到各个校园开展活动,赞助摇滚乐队和一些从事特定体育项目的运动员,如滑雪运动、海上摩托艇、帆船比赛、吉普车赛等等。Azor致力于打造一个完全不同于传统的时尚且酷的剃须品牌。针对吉列的广告语“吉列,男人的选择”(Gillette, the best a man can get),威尔·金对外界称:“吉列是父辈的选择,威金逊(Wilkinson Sword,英国的另一剃刀品牌)是祖父辈的选择。相反,‘剃须之王’就如同苹果品牌一样,代表着一种生活方式,代表着未来。”

在产品上市不到半年的时间里,“剃须之王”Azor已经占领英国剃须市场15%的份额。自Azor系列产品发售以来,竞争对手吉列和威金逊都大幅增加了各自的营销费用并降低了产品价格。在英国价值4000万英镑的剃刀市场和700万英镑的剃须配套产品市场上,“剃须之王”的目标是在2008-20xx年的五年间实现3500万英镑的销售额,占有25%的市场份额。

“设计出与众不同的商品,选对合适的营销策略,自然就能吸引客户。”威尔·金认为公司的这种策略并没有太高明之处,但他表示:完全有理由相信未来五年里,公司市值将达到1-3亿英镑。如果Azor真能改变剃刀和刀片搭售的定价策略,不仅“剃须之王”公司本身将从中获得极大的成功,而且这一案例也很有可能入选营销教科书。

参考网址:

.cn/art/1475/yxjdjcjldp+djms/

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