销售与市场商学院---肖强

来源:m.fanwen118.com时间:2022.8.14

<销售与市场商学院>读后

----与其用阿迪锅打开市场,不如用洛贝品牌打开销路 本人于20xx年11月21日来到公司,其后的一个多月的时间里一直游走于专卖店与传统卖场之间,发现了一个共通的现象:就是大部分消费者都只知道产品名,不了解品牌名,常常会提出这样的问题阿迪锅是什么牌子的?消费者能提出这样的疑问对于我们经营者来说,亦喜亦忧,喜的是阿迪锅已经深入人心,宣传在一定程度上到位了,忧的是忽略了品牌的营销,结果不光是阿迪锅不知品牌,还有其后的糊来王,电磁炉,电饼铛,销量也是一直不温不火,虽然产品很好可是没有明晰品牌营销战略,所以同美的,苏泊尔,九阳的竞争中略显下风。还好我们有多年的老用户作为产品支撑,也算一喜。但是从企业长久的发展中来看,品牌的价值,如果树立的好,树立得尽人皆知,远比一两个产品名的推广来的更加稳固。

在如今的市场环境中,竞争尤为激烈,而同品类化现象也十分严重。面对着众多强劲的竞争对手,很多企业对此很是苦恼,那么如何走出自己的特色之路,让客户快速记住你的品牌呢?

一、 项目定位

营养烹饪--阿迪锅,吃五谷杂粮用糊来王,火力强劲轻松炒菜——炒王电磁炉,这些口号只是产品口号,可以用于包装产品,店内促销,不可以用于大面积的做广告语来使用,不然就会我们需要一个耳熟能详的品牌口号,可以通用于我们的所有洛贝旗下的产品,比如:像蒙牛的品牌口号只为为优质生活,李宁的一切皆有可能。随着广告效应的连锁反应,很快被广大消费者熟知,

做好了项目的定位,就等于成功了一半。因为项目定位如果能够达到精准,就可以从开始就将自己与市场上的产品完全区分开。就如大学生读大学一样,填志愿时要清楚自己进入哪所大学,选择什么专业。企业在最初就就应该知道:别人做的是什么?我们做的是什么?别人是怎么样做的?我们要怎样做?我们的商业目的是什么?我们需要做哪些外围的准备来实现我们的商业目的等等。

这便是项目策划或者成为项目战略规划。规划的每一点要力求清晰可辨,不仅仅要我们自己知道明白,而且是随便找个人做市场抽查都能够明白(抛却情感因素)。

比如,我们要做一个学校培训项目,我们就需要前期收集省市内小环境里面的竞争态势,对手情况,这是做市场调查分析。然后,我们需要做潜在对手分析,分析他们的诉求点和宣传点,业务侧重点是什么,然后我们要根据对方的情况设计我们的诉求点和宣传点和业务侧重点,比如对方是做英语培训,我们也做英语培训,那么这个在业务上是不是就重叠了?国内做英语培训比较出名的是新东方,我们如何在新东方的强势之下突围,而让用户说起英语培训不想起新东方而想起我们?或者同时想起新东方也想起我们,还能够清晰的辨识出来?譬如我们可以做一对一的英语培训,还可以做免费的英语培训等等,这样做的话,是不是一定程度上化解了对方的强势呢?

这只是第一步,项目初期需要做的事情。营养烹饪--阿迪锅,吃五谷杂粮用糊来王,火力强劲轻松炒菜——炒王电磁炉

二、品牌植入

每一个用户不可能记住太多的品牌,那么我们需要做的就是让他们形成对品牌的深刻印象并记住。

在现在这个信息爆炸的社会里面,各种各样的资讯铺天盖地的试图想灌输给用户,最后导致用户疲劳,甚至冷漠麻木,没有丁点印象。要想让客户对我们形成好印象,那么我们就应该去唤醒用户头脑中少量的那些记忆,用户头脑中大多数信息是模糊不清的,少量的是清晰的。而这些清晰的记忆是一些什么呢?是用户在心灵十分纯净的状态下所获知的。那怎么去将用户的这些东西给提取出来呢?保持儿童一样的心灵和思维方式去解读。

我们不妨举个例子,就说XX是国内质量排名第二的胶原蛋白生产商,人们也许会很好奇,这第一是谁呢?第一是谁根本不重要了。我们需要的是用户记住:XX品牌,第二,胶原蛋白,这就行了。

总之,品牌植入一定要尽可能的简单明了,并且通俗易记。

三、 品牌掠夺

诚然,大企业的名气很大,但不意味着他们就能垄断市场,他们也有自己的不足之处。有可能是品牌诉求上有缺点,也有可能是用户公关这一块有缺点,还有可能是品牌塑造这一块有缺点,但无论怎么说,这个世界并无完美,只要有心,就足以发现其可以运作的商业点。

就拿前面胶原蛋白的那个例子吧,其实目前国内市场上无论是品牌的诉求点还是市场营销,都没多少特色。从品牌诉求来看,很多厂家把自己的产品塑造成了十全大补丸,配上印刷精美的海报,自己误认为自己是高档货;在营销这一块来说,很多企业走的是传统代理的路子,而且还是进美容院专卖店这一种方式。通过实地调查很惊讶的发现,尽管有很多企业花了不少钱做了广告或者请代言什么的,百分之九十的民众对于这种产品毫无所知。这充分说明这个市场的混乱无序。

那么,这样的市场还是很大的赚钱余地的。需要做好的就是怎样从砸了不少钱抢了不少美容院资源的思维僵化的传统企业手里品牌掠夺和重新定位用户群体和营销策略。

在品牌诉求方面,很多企业打的是美容牌,花了很长时间去描述产品功能以及解释胶原蛋白什么的,这样给予用户的信息并不直观,看了也难以记住,也就是说品牌诉求模糊,譬如我们告诉用户其中的作用:去皱纹。不要说太多,太多用户记不住。这样是不是就形成了对强势品牌的掠夺呢?但是,这样做了之后,还需要做的就是放大这个诉求。

还有就是既然大家的僵化思维定格在美容院和专卖店,那我们是不是可以把它当做日用品放进超市卖?放进药店卖?为什么非得要去走那个独木桥呢?咱搬不动泰山,还不行绕过去吗?

品牌运营非一日之事,这是一个系统化的工程,必须要有相应的策略和方式。

四、用户公关

那么,针对强势品牌的冲击之下,小品牌如何获得一线生机呢?获得发展呢?

你得学会做用户关系营销,做用户公关。比如,前不久看到一个超市,人家提供交水电费,充值,免费汽车,免费提供开水,免费WIFI等服务,这也是用户公关,这些方法可以汇聚一些人气吧?就是靠这些看起来不起眼的举措,这个超市居然有了几十家连锁店他们并不会同沃尔玛什么的拼价格和规模,它靠的是服务立天下,正是因为有这样的特色,这家超市在当地有非常高的品牌认知度。

这其实就是怎样从大品牌的强势下面做企业的第二定律:用户公关。

那么接下来我们应该做什么呢?这就是企业需要思考的问题了。如果你想成为从强劲的对手中脱颖而出,成为市场上的一匹黑马,那么你就不应局限于现有的营销模式,尝试着去创新吧!

企划经理:肖强


第二篇:销售与市场 31900字

“提升企业全面竟争能力”论坛主办:销售与市场杂志社、郑州卷烟总厂、经济视点报社承办:郑州名迪公司 、濮阳卓越公司、中正行传媒时间:20xx年6月17日,上午10:30主讲人:朱玉童 有很多人问我关于产品和终端的问题,一个老的产品如何实现二次复活;如何加快产品在终端的营销;产品质量价格偏高不愿意合作,高档产品数量偏少怎么办;推出新品为什么得不到市场的认可;怎么样使一个产品在成熟期后再成长;我们的产品比较特殊,属于工业类的产品,我们如何向客户推销;新产品上市如何调动客户最大的购买力?等等问题。刚才有很多人过来要求拷贝我今天的讲课教材,因为我今天的讲课是打破了我的讲义,是我把我的素材东一块西一块综合在一起的,所以很难拷贝给大家。有两个解决办法,一是你们可以留下Eamil,我把我认为比较好的教材打给主办单位,然后你们给主办单位联系。另外就是你们留下你们的Eamil,我有时间给你们发,但是我不能保证我有这个时间。还有就是你们可以上我们的网站,我们会把这些案例都放上去,你们可以下载下来,我们的网站是,意思就是采纳经典案例的介绍。现在我来讲产品和终端的问题,我们经常面临新产品推广不成功和老产品的改造问题,另外还有终端的供销问题。下面我讲产品的供销问题,产品究竟怎么做才算好,我们为什么经常遭遇这样的问题?我举几个我们在产品策划方面的案例。在讲这个之前,我问一个问题,脑白金,你说它是保健品还是礼品?答1:保健品答2:礼品答3:保健品。主讲人:金嗓子喉宝是糖果还是咽喉用药?答1:药答2:药。主讲人:还有我们的“茗仕之风”和“世纪之光”是香烟还是别的东西?答1:香烟,主讲人:有没有别的?答2:香烟吧。主讲人:问题的症结在哪里呢?其实脑白金不是保健品,它是礼品。如果做保健品的话那么他是做不下来的话。它其实是做了一个跟保健品不冲突的礼品,他把保健品作为中国人送礼难问题的解决者。中国人送礼历来都是最难的一件事,不知道送什么。给老人送烟不好、送酒也不好。想孝敬老人,又不知道送什么,所以脑白金并不是看重保健品这个市场,它看重的是礼品市场。脑白金就是中国人送礼难题的一个方案解决者,如果从保健功能来看,说白了国内的保健专家对脑白金的功能是非常气愤的,认为它不符合事实。它实际是一个礼品。刚才我问的房间里的“茗仕之风”、“世纪之光”到底是什么?有人说是香

烟。这就是我们的惯性思维,大家认为香烟就是香烟,香烟为什么不能成为礼品呢?可以的!它也可以成为别的东西,只不过是我们没有想罢了,所以产品策划的第一步是品类的策划。我们大部分的人会陷在一种“我就是我,我不可能是别的”思维里。原来“柳州糖果二厂”他们也是这样想的,“我们卖糖果就是卖糖果的”,他们就一直在卖糖果,一直卖到他们要倒闭的那一年。结果他们一位姓姜的女士跑到上海,找到当时的上海市长朱溶基,要求上海支持他们厂。于是上海专家来到他们厂考察以后,要求他们不要再卖糖果,改卖药品“金嗓子”。一个大男人你吃糖很丢人,但是你如果吃一个喉宝,没有人会说你。品类就是这么神奇,品类的差异化是我们创造差异的第一步,我们不要死守着我们的产品。品类策划是产品的第一步,很多人没有搞清楚之前就上市了,就把产品推出去了,你卖的东西是那些东西吗?市场上还有没有别的空隙可以让你占领?从这样的角度出发,抢占一个新的品类,就可以构建一个没有人和你竞争的差异化市场。品类的第一步就是确认这个产品的身份,这是最重要的,所以交给我们策划的时候,我们从来不想它就是它,而是去想这个市场上有没有一个空隙、位置,别人没有占领而我们可以去占领的。我们来看这张图片,大家可以看到在这张图片里,产品中最重要的第一个是产品的范围,第二个是产品的属性,这两个决定了产品的品类。“我是卖这个产品吗?”你可以换一个角度思考一下。“商务通”是卖掌中电脑吗?不是的,他卖的是礼品,他就是让大家流行送商务通,所以他获得了巨大的成功,市场非常火爆。所以很多产品在它上市以前,一定要打一个?号,“我们究竟卖什么?”然后再进行品牌的策划。TCL手机在20xx年的时候,只有2.1个亿,但是2001-20xx年就达到了30个亿,20xx年就到达了60个亿,这其实就是一个品牌策划的结果。当然他们面临的问题是很多的。第一、消费者对国产手机存在着巨大的消费障碍;第二、消费者不了解国产手机,道听途说,导致误解现象;第三、国产手机普遍走低端;第四、国外手机的挤压;第五、经销商普遍不积极。这些其实都是一个假问题。真的问题就是在国内市场中还有没有一个没有被发现的手机的市场空间,没有人去满足这个市场的需求,如果有它在哪里?我们在北京、上海、深圳、成都四个城市当中调查发现了这个市场,这个新的市场是时尚手机的市场,也就是说手机不仅仅是一个通话的功能,它越来越时尚化了。那么在时

尚手机市场中谁是主要的消费群呢?是年龄20-30岁之间的女性。她们想迎合潮流,又想得到和男性不一样的手机,我们发现它是一个潜力无限的市场。但是国外和国内的各个手机厂商都没有发现它,所以我们创造了一个新的品位标准,让消费者重新形成一个品位的分析。之前他是“这个是国产手机,这个是国外手机”。那么我们要想打破这个分类习惯,创造一个新的分类习惯。我们要推一个时尚的手机,把所有的手机都降低一个等级,这个新的品类手机叫“新形象手机”,我们给它的定位就是中国手机新形象,我们要它变得更小巧、更色彩缤纷,把女人喜欢的珠宝镶嵌上,使它更具潮流感、时尚感,进入高端市场。使消费者只面临一个简单的选择,她不再是拿着TCL和其他国产手机在价格上进行艰难地比较,而是进行一个简单的选择,我是该买新形象手机还是买过时的手机,这样他肯定会买一个时尚的、紧跟潮流的手机,它满足了市场的需求,因此它获得了成功。从此中国手机的新形象诞生了,第一缕曙光在这里展开了新的篇章,三个月以后它开始了第二次引爆,当时最时尚的潮流是“韩流”,因此我们请了金喜善小姐,围绕着她展开了一整套的策划,韩流、时尚流加上新形象手机一整套的构思,构建了TCL飞跃的强大动力平台。下面再看一个产品的品类策划。这是一个很小的企业,他是“丁家宜”的一个经销商,他准备在秋冬季推出一个保湿霜的产品,但是他到大街上看到保湿霜产品有300多种,要想在这中间打开一个市场是很难的,于是他不再做保湿霜,而改做了一个新的品牌“补水霜”,这样又直接又简单又不一样。“立即补水、立刻看见,多补20%水分”,一时引爆华中各大城市,创下了持久的销售热浪,它引领了这个潮流。所以说品类的创新是非常关键的。我们再看一下关于牙膏品类的:牙膏真的就是简单的卖牙膏吗?我们不是这样认为的,首先田七在当地是一个特产,我们能不能把它当成礼品呢?于是我们推出了田七牙膏的经典系列,作为当点的特产宣传。所有的人到广西来,都要买田七牙膏带回去。不把牙膏当牙膏,而是当特产来卖,也做出了很好的效果。然后我们又推出了一个“田七里外白,里外都很白,大声笑出来”,有些人只强调外面白,没有强调牙齿里面白。有没有人需要呢?太多人需要了,这个产品很便宜,就是卖给那些年轻人,卖的非常的火爆。它不需要什么广告,新产品的策划不需要我们坐在那里冥思苦想,我觉得那是闭门造车,我们看看这个市场上还有什么新的空间就行了。青岛

原生啤酒,啤酒是熟啤酒、生啤酒、纯生啤酒,但只有这几个品种吗?大家卖来卖去都一样,那么啤酒还能不能再卖出一个新的品种出来,能不能呢?可以的!很多人说啤酒已经没有机会了,青岛已经卖了100年了,还有什么机会吗?还是有机会的!青岛作为一个老的知名品牌,他必须创新一个新的品牌,这个品种是行业的权威,它应该卖一个原生的“活啤酒”。我们把它叫做原生态活啤酒。在原生的条件下,第一时间取出来,最鲜活的啤酒,比纯生更活,叫原生活啤酒。在这个平面广告上,这瓶啤酒是活的,我们搞了一个小活动,报纸上的广告页剪下来就送一瓶原生活啤酒,你说这样消费者激动不激动。但是实际上是很难买到的,因为这种酒只在高档酒楼里有,他必须去高档酒楼。但是既然能进的起高档酒楼的,他也就在乎你这个一瓶啤酒了。这样一整套的系列方案推出以后,产品怎么会不成功呢,当月就卖了4万箱,非常的火爆。所以品类的创新是整个产品策划的第一步,产品的策划必须从品类开始,无论是快速消费品还是工业用品,或者是还是服务产品,都要记住,你不要记住你是卖那个东西的,你如果只是卖那个东西,你可能就卖不起来。“三流企业卖产品,二流企业卖标准,一流企业卖思想”。大家想想我们究竟是在卖什么?我们真的是在卖烟吗;我们真的是在卖机械用品吗;我们真的是在卖白酒吗?我们在反问自己是卖什么的时候,会发现市场上有很多的空白点需要你去占领。白象是怎么成功的呢?他需要一个有钱挣的产品。众所周知方便面是十大垃圾食品之一,没有什么营养,因此营养对他来说是一个很好的话题,他就推出一个“大骨面”,“谁营养谁说话”,于是他们就很快地成功了。大家都说“方便方便,方便不随便”,因为他有营养,所以推出以后他卖得很火爆。今年3月份为白象带来1700万的利润。每个理论的背后都有扎实的市场需求,你不要老是抄袭别人的,老是抄是抄不到东西的,这个市场有很多位置还没有占满。中国的产品的市场,开发只相当于外国的7%,很多的品类都没有开发完,只是我们陷入这个圈里。以前青岛也是这样的,20xx年来了,就推出一个青啤2000,这是不行的,现在他们也开始注重创新这个概念。怎么让消费者觉得他好卖呢?刚才讲的是品类,下面就是价值。价值营销我们服务企业当中有一个是“黄陵太阳能”,他的太原能比一般的太阳能贵500-1000元不等,但是他的销售非常的好,他是怎么做到的这一点的,就是用价值来销售,而不是单纯地跟别人打价格战,怎

么样才能赋予你产品的价值,而这种价值是消费者愿意需要的。你如果跟邻居说你的彩电是最便宜的,那么邻居是会笑话你的,你为什么愿意买一个宝马而不愿意买一辆三轮车,一部沃尔沃车比奥迪没有什么本质上的区别,但是沃尔沃比奥迪可以多卖20万,为什么?因为他比奥迪车多了一点安全系数,奥迪车和奔驰有什么大的区别吗?没有!但是奔驰车就是比奥迪卖了多一倍的价钱,为什么?奔驰卖的是价值,是身份。我的产品价格加上我的利润,再加上我的营销费用,我应该卖100块,这是错的!这样定价是完全错误的,我在94年的时候,当时我做一个产品的销售经理,我们卖的一个产品是三蛇胆胶囊,成本利润都在里面,产品价格应该是30块钱,而且有45%左右的利润空间在里面。那么这样一盒蛇胆是卖30块钱还是我的91.8元钱,究竟谁对呢?我们来看一下消费者的反应。因为我们面临的是爱美的年轻人,他非常希望吃下这个东西以后,马上见效。你如果卖30块钱,他可能不相信这个蛇胆是真的,那么我们卖90块,他相信了,我们的广告就是这么打的。几十万的企业用几年间做到几个亿。(鼓掌)很多的产品你不能简单地去看,一定要从市场出发,你不能从自己的出发点思考。我们最糟糕的一种思考模式就是由内向外的,90%以上的人都是这种思考模式。比如说你坐在这里,你首先关心的是自己爱不爱听,然后你会说我认为如何如何,我觉得怎么怎么样……你这样思考问题的话,你永远陷入了以你为中心的思考模式,你永远不可能有思维的创新,好的思维创新是由外到内的,先想外面的事情,先想想我们的目标人群是谁,我们的对象是谁,用什么样的方式可以激活的他的购买情绪,那么你就会打开一个新的门坎,这是一个很简单的思路,但是很多人不习惯。当你一个广告画设计出来的是不要问专家,你问问你的目标人群,他的感受是什么样的。比如说今天我一上楼,看到了居高自远,名侍之风我看到了以后,我觉得没有什么感觉,画面太简单了,定位是很准的,但是画面很简单,到哪里都可以看到这幅画。所以他打动不了我,要尖锐,这个尖锐是你要能够渗透他的心理,你不能居高自远就画一个山。还要往下想,怎么样使他一看到就很激动,相反地我觉得“山高人为峰”是最好的,人最容易打败的是自己。人战胜自我是很难的,那么山高人为峰是很好的,大家可以看看他们之间的差异在哪里?站在消费者的角度思考,才会有更大的心理震撼力,品位策划成功了,才会有后面的一系列成功。终端最重要的问题在哪里?

实际上是我们对终端的营销力度不够导致的,我们常常在思考终端的时候,并没有把终端当做营销的一部分。一群促销人群到下面去,给他一些费用提成加奖金就完了,我们从来没有想过,终端是一个系统营销。我们就会陷入终端的困境,于是我们就加大营销力度,实在不行,就提高小姐的费用,顶多给她们加加费用,而这样是没有用的,这样的终端大家都可以操作。下面我讲两个完全不同的获得极好收益的操作方案。这个是一个很新的饮料,它一上市就获得了很大的成功,为什么会获得如此之大的成功呢?它成功的奥秘是什么呢?就在与它有这么一个可爱的形象,这是营销当中的一种手段,叫“角色营销”。所有人在这个社会上不过是一个角色,你扮演的角色不同,你就会认同你不同的角色,你的孩子一定会被它吸引,因为这就是你孩子想扮演的角色,它打动了一些天真的、浪漫的女孩子。女孩子常常把自己定位在天真、可爱浪漫加点神秘,他来自于一个“蓝血家族”,他是很神秘的,他有自己的成长故事,像这样的一个角色,他一定会引起这样的角色共鸣,人们买一个产品,除了它的基本功能外,还有就是买他的角色!买汽车,为什么一定要买桑塔纳,为什么不买三轮车?他要的是身份,要的是一种认同,如果没有劳力是你会认为他是大老板。所以每个人都是一个角色,他买东西就是为了认同他的角色。你看可口可乐、百事可乐都是一种很叛逆的服务于非主流消费者的。所有的产品不过是角色而已,为什么起名是“茗仕之风”,是因为他感觉自己是名,他所有的产品背后都有一个角色在追随着你,只是我们常常没有挖掘出这个角色。这个社会上如果有很多人愿意崇拜英雄的话,那么我崇拜的一个角色就是小丑,小丑怎么样?他一样很成功啊,你不喜欢卓别林吗?你不喜欢周星驰吗?这个社会需要各种各样的角色,只不过我们自己没有找到罢了。去年青岛啤酒面临一个很大的问题,就是他的终端没有活力,结果是一塌糊涂,而且消费者有习惯性的消费,就是当地人喝当地的酒,作为一个外来户想“杀入华南”是很难的,而且终端要各种各样的费用,我们第一步就是火花终端,要终端充满活力。我们开始从新策划终端,我们“挖”很多消费者坐在那里点菜,点完菜之后,小姐就问喝什么酒啊?那么他就会说我要“金星”,我要“奥克”,我要什么什么……,这句话是他习惯消费的开始,怎么办呢?我们要奇袭消费者,要消费者掉进我们设计好的圈套里,我们推出了一个活动是“我要青岛品酒,只要你讲我就有奖

”,只要你要青岛啤酒,我就给你奖。太简单了,他的觉得很有意思,只要有讲我就有奖的活动,终端店我们原来进不去,消费者进去以后要青岛啤酒,结果终端没有,消费者很不高兴,于是终端向我们要货,这样我们的压力就降低了,但是还不够,于是我们继续进行创新。我们发现在酒店当中,大家都在争一个场子的时候,角色要利用,人们来酒楼是干什么的?吃饭、娱乐,但是往往吃饭作为一种娱乐的一个部分,大家的气氛比较沉闷,我们塑造了三个角色,一个是啤酒大师,是一个小丑,戴着一个很习惯的巴西的帽子,像海盗一样,然后后面跟着两个啤酒MM,这是我们青岛啤酒的促销“小分队”,然后就开始跟你玩,第一个游戏只要你讲,他就有奖,我们设计了几个游戏,玩完之后,青岛啤酒就开始消费了,销量一般提高4-5倍,派他10个、20个出去,整个市场就被激活,并且有的酒楼你不去他不高兴,因为他带旺了酒楼的生意。为了给消费者留下深刻的印象,我们派啤酒大使和啤酒MM,突然造访各大酒楼!给消费者留下了深刻的印象,他们进来以后,大家可以看到是盛况空前的,有一次当时有17000人参加!通过这样一个活动,把终端全面刺激起来,没有搞什么“人海战术”,不需要!他用了一个非常巧妙的角色塑造,让终端充满了活力、娱乐,说白了,所有的事业有人说就是娱乐业,我们再来看我们是怎么卖一个牙刷的?这个案例销售是这样的:原来是青蛙牙刷,标题是“护齿顶呱呱”,这个一看就是一个乡镇企业后来卖不下去了,我们要把他塑造成一个新的国际化标准。广告语是“让心情跳舞”,刷牙就像是心情在跳舞。我们又塑造了一个“青蛙家族”,青蛙家族有青蛙宝宝,青蛙女儿是卖女儿的牙刷,青蛙爸爸是买爸爸型用的牙刷,此外还有暗恋青蛙女儿的青蛙坏男孩。结果牙刷不再是牙刷,牙刷变成了一个好玩的情趣产品。然后就在终端形成了一个热热闹闹的活话剧,引起了大家的微观和轰动,他进入哪个超市,哪个超市就会火爆,因此终端主动邀请进入,使终端充满了信心和活力。所以我们现在做终端不是没有办法,而是没有很好的创新思路。下面再有半个小时把渠道方面讲一讲,我们大家可以看到,我们其实是被陷入到某种思维框架当中,我们老是认为终端就是这样做,其实不是这样的,终端有很多的操方法,下面是我们给推广的一个高端酒:通常的做法是进入这个酒楼,要搞很多乱七八糟的东西,最后没有出路,而我们没有这样做,我们把这些全部取消,用大家的话说不就天下大乱?不是的

,我们反而赢得了市场的高速发展,我们在想这些终端的柜台组真和楼面的经理,他要的是什么?他要的是那个钱吗?他最想要的是那个钱吗?并不是这样的,在华南,流失率最高的就这些楼面部长和柜台部长,为什么流失呢?不满意工作现状,他需要找到一个更能提升他个人价值的工作,这里面有没有机会呢?太多机会,我们先75%以上的部长没有文凭,他们大部分都是高中毕业、初中毕业混点经验而已,有一天机会就来了,我们开始动脑筋,怎么样把这部分部长的心笼络成为我们“长城干红”绝对一流的推销员?我们研究了他们的作息时间,一般他们晚上没空,早上10点以前有空,于是我们推出了一个白天大学、早晨的晨班,跟深圳大学合作,推出一个酒店专业的结业证书班,由深圳大学发给他一个结业证,证明你是经专业培训的,所有符合条件的都可以报名免费参加培训,时间是2个小时,可以随便来,结果我们第一期本来是招200人,结果来了700人,他们想得到这样的专业的文凭,而且他打听到这个班真的到是大学习的话,需要15000块。于是,我们开了三期以后,很轰动媒体正象报道,为什么呢?他提出了一个新的方式,媒介界的很新鲜,于是所有的媒体正象报道,那么我们的这些部长经过我们的培训,把我们的红酒加了进来。最后我们200多块钱一瓶的红酒在酒楼里非常火爆,这叫终端营销。 我们大家都知道最著名的马斯洛心理学,马斯洛他认为人的需求不是简单地生理需求,第一层是生理需求,只要满足吃喝温饱就够了第二层是安全问题,我们现在吃东西最怕不安全第三层是情感的需求。你要跟终端人有情感的交流,满足他家人的情感第四层是地位、荣誉的需求。第五层是个人价值的需求,所以我们这次做部长就做了这个层面的促销。所以说,终端的影响要了解他究竟什么?在想什么?而不是一味地这么搞这么搞……,很多时候是因为我们脱离市场太远导致的。下面讲渠道问题。目前渠道最关键的是这么几个问题。我们刚刚完成了一个渠道招商,大运摩托,大家普遍已经看到了他的那个广告,我们的一场招商会下来,3.2亿的定单,7千万的汇款,我们的广告费根本不是问题,这是经销商给的,什么原因呢?你抓住了他的心理把他的欲望给调动了起来。我讲一下渠道现在面临的问题,首先是经销商,经销商经营的手法、手段、理念说白了还停留在80年代,大部分的经销商都是这样的,他还是“坐地还钱”拿货卖交易的这种简单的行为,经销商面临的最大问题就是不会做市场。我们厂家

总以为经销商就想赚钱,视而不见。我可以跟大家讲,经销商现在赚不到多少钱,因为他手法、手段、理念的落后,赚不了多少钱,他就拼命地向你要政策,他的手法很简单,他就通过要政策来赚钱,因为他不懂这个市场该怎么玩了,所以我们厂家就陷入了跟他们一样的怪圈,不断地出台政策来刺激他。但是实际上他现在面临的赚钱的困局,并不是你给政策就能解决的,你跟他再多的政策,也解决不了这些问题。所以你必须重新地给他定位,帮助他。去年一年我大概参加了20场左右的经销商会议,如果每场会议假设200、300人参加的话,那么有6、7千人的经销商,当我讲到他是个体户,我讲到微利时代他赚不到钱,当我讲到“等”、“靠”、“要”的时候,他们说你都在说我的心里话,我们不知道该怎么办?他做好,就说打广告,要政策,都是你惯的,所以我们重新推出了两大理念。第一个“授之以鱼莫如授以与渔”承诺给经销商赚钱,不如承诺给经销商赚钱的方法。他愿意接受哪个理念?他当然接受这个理念了,我们恨不得搞一个大肥鱼给他。这个现象你看不到,那么我们永远陷在这么一个困局了。在我们接受“黄陵”以前,他面临几个问题,第一经销商大量的流失;第二经销商夺市场非常难,做不起来,厂家不管;第三,跟他们打交道很难,经销商觉得在市场尚没有保障,第四、经销商的素质非常高,低业务员只是向他要销量,从来没有人管他的死活。这些问题五、六年来没有人解决,我们开始解决它。首先,我们先建立经销商的分类标准,筛选出核心的经销商,在核心的经销商里,先灌输伙伴的理念,我们大家是生意上的伙伴,怎么开始呢?第一,把经销商请为公司的经营顾问,我们公司所有的经营理念你都可以挑刺,你可以随时投诉直接到老板那里,没有任何问题。第二、和北京大学联合推出了经销商EMBA班,太阳能行业的EMBA班,选出最优秀的20个经销商到北京大学学习,非常的轰动,当时有一个女经销商当场就流泪了,比给她十万元都好。你可以上我们公司网站,我们专门有经销商大学,紧跟着有百万富翁访谈录着在销售市场联合发表,把你的事迹曝光,让你有自豪感。推出第一本经销商教材,怎么来做深度分销,一换套一环,经销商的忠诚度由原来的30%提高到现在85%,你可以送我去北大吗?你可以给我提供这样好的专家吗?所以在他最难的时候,经销商一个都没有跑,给他最强有力的资金、促销支持。我觉得所有问题的症结就是:我们是否真正地找到了经销商的需求,那么大运经销商是

怎么被感动的呢?这次招商会我们给他们放了一片子。以前经销商开会,很简单,吃吃喝喝,然后订单完事,这样经销商背后还说,大户人家办酒席,不吃白不吃。所以今年的会议重新改变,要上来以后,灯全灭了,出来一个大片《摩界传奇》,十分钟的一个《摩界传奇》,在这十分钟内出现了12次掌声。他们觉得把他们的心声全部说了出来,你说他们能不感动吗?最后我们给他的礼物就是一个精心打造的金戒指,其实那个金戒指没有几个钱,18K的。(笑),但是紧跟着三个专家的专题,就是谈市场怎么做,他们一下子就傻掉了,以前根本就没有见过这样的,他们能不服气吗?下午的互动策略,分成一组一组,把问题拿出来,通过游戏互动,让经销商明白公司的运营策略。到晚上吃饭的时候,经销商各个都很激动,所以第二天原来开订单的时候,一下子达到了3.2亿,这是非常不容易的,大获成功。角度不同,你越是盯钱,你越是盯不住,经销商缺少体系、缺少方法、缺少手段。哪个经销商能够做到这一点,他就能够把消费者给征服了。我的课到这里就结束了,谢谢大家。11:50分结束“让成功成为必然”系列课题之———“ 企业组织转型与管理升级”时间:20xx年6月17日,下午13:45主讲人:魏中杰主持人:企业从小到大,都会出现不同的拐点,很多企业往往在正常的情况下面临着“升级管理三步曲”,每一步应该怎么去走,这是魏老师研究的一个课题,下面我们欢迎魏老师给我们大家的讲课。(鼓掌)主讲人(魏中杰):首先非常感谢论坛给我这次与大家沟通的机会。我叫魏中杰,从事管理咨询多年,在管理咨询界应该也是一个老人了吧,比较大的企业项目参与了很多,国际上的一些项目也参加了不少。我本人近几年的研究课题主要是企业转型问题。中国的市场经济在很大程度上来说是极不成熟的,它要通过不断地转型来成熟。开始之前我先声明一下,我讲的课理性比较强,不像其他老师讲得那么有激情。管理在很大程度上也是一种理性行为,如果太有激情的话就有可能犯一些错误。中国的企业有许多需要完型的地方,像营销就是其中之一,那么怎么来推动组织营销呢?上午朱玉童先生谈了一个恒波的成功案例。企业怎么推动起来,企业和经销商是如何采用这种模式来进行的?可以说跟企业的主管是有很大关系的。我们很多中小企业的组织形态是机会导向型,而不是战略导向型的。它必须通过组织转型从机会导向型转向战略导向型,然后再转向市场导向型。因为战

略导向实现了,再实现市场导向的话就比较简单。但是我发现我们中原的很多企业就是纯粹的机会导向型,更何谈成熟型组织。 我提出来以后,大家可能会找到一个好的实施点,找到一个好的拐点,那么我们又如何把这些好的理念导入进去?谈到管理,我要强调一下就是在竞争性的经济当中,企业生存和发展的惟一决定因素,就是管理。其他要素在很大程度上都是促进因素,而惟有管理这个要素是决定因素,为什么这么说呢?这其实是一个很简单的道理,19xx年柳传志曾经说过“管理一和零”,管理和技术之间的关系是相对,如果管理不到位,那么技术就很难实现产业化,所以没有这个(管理),所有的都是零。如果我们的管理不到位,很可能我们做的市场营销、技术改进拐来拐去之后都是零,都是原地踏步。(一)、我们在学习管理的时候还要注意学习什么?在学习企业管理和经验的时候有三种方法,大家可以在屏幕上看到。第一、机会和习惯带来的随意性的经验和知识,我们考虑到90年代初的“官倒现象”,那就是随意性的经验和知识。就像一个人因为他抽烟所以他对烟的知识比别人了解的多,而这种知识又是很难忘掉的,所以我们听到的很多都是老板的经验之谈,但是我觉得对于创业的意义不是很大。第二、特定环境与模式下形成的知识和经验。像很多人学海尔的模式,但是有几个人学的像呢?没有几个像的。因为他们(的知识和经验)是在特定的模式和环境下造成的。 第三、丰富的经验与扎实的理论相结合的经验和知识,通过知识和经验很容易传播、很容易被接受。中国的书法可以说和企业管理是一脉相承的。临帖,看起来很像,但是“形像而神不似”。我有一幅书画对联,上联是“临其意,忘其形,得意忘形!”下联是“笔是山,墨是海,排山倒海!”很多人学了方法,但是学来学去,被方法所拘泥,感觉方法越学越没有用。我们有些企业制定了考勤制度,迟到的要罚5块钱,有的企业是50块钱,但是这个迟到是多长时间呢?是1分钟还是50分钟。制定制度很简单,但是要灵活运用,如果一旦掌握了管理的精神和思想,那么我觉得就是很简单的事情。它(制度)不是死的,它带有很大的灵活性。在学习方面有三个发展趋势,身高、深度、综合。可能谈到组织身高,大家会说把管理层次提高到战略层次,挖深营销方面的某个环节,把它拓得很深很深。但是大家有没有考虑过,我们管理首先需要一个综合性知识,管理是一种人文科学,他的宽度决定他的深度,你宽不起来,就深不起来

。在很大程度上,一个企业的管理取决于体系,他需要一个综合性的知识,我们不能依靠某种方式来进行局部思维,这样很容易顾此失彼。下面我主要谈谈中国的民营企业,首先,我谈一下中国民企成功的偶然与必然,当然也可以用在国有企业当中。我们中国企业起家有三种形式,一种是靠敢打敢拼起家的,一种是依靠政府关系起家,还有一种就是靠稳健经营、扎实管理起家的。可以说,像后者这样起家的企业在中国是凤毛麟角的,但是也有一部分像华为。那么还可以将企业分为即将被淘汰、面临危机型的企业和健康成长型企业。那些依靠政府关系起家的企业现在面临着重大的危机。因为他们可能在政府支持的时候就面临着危险了,现在政府取消保护措施就有被淘汰的危险。偶然成功到必然成功过去,我们很多的企业都是偶然成功型的,为什么说是偶然型的呢?我们可以看一下,有很多暴发户型、江湖生意型、博彩投机型的企业,这些企业目前面临的危机是迫在眉睫的,我们必须重视起来,我们只有通过企业转型、管理升级才能成为现代化的正规企业使成功变成必然的。没有这种转型它是经受不了残酷的市场竞争的淘汰的。(二)行业发展的三个阶段,任何行业都有前期、中期、后期三个发展阶段。我把前期行业刚刚启动,看作是机会导向的猎取者,中期是层次分明的竞争者,后期称为淘汰机制的创造者。为什么初期是成为机会导向的猎取者?这是一个很形象的比喻,就像我们大家都是猎手,我们进入一个市场(进入一片树林)我们拿着猎枪打猎,遍地都是猎物(遍地都是机会),我们没有目标的进行射击,随手一枪就打死一个猎物。这与张瑞敏课题中的“涨潮与落潮理论是相同的”,张瑞敏说一个行业好的时候,就像潮水涨起来一样,许多人在潮水中游泳只露一个头,下面穿裤子没穿裤子谁都不知道。但是到了潮水落下去以后,谁穿没穿裤子就一清二楚了。企业到了中期以后,会形成一个很独特的层次,其中1/4的优秀者,1/3的生存者,1/2的是挣扎者。到了中期市场比较成熟时,如果突然出现一个很强大的游戏对手,那被它会制定一个游戏规则,行业将会重新洗牌,洗牌以后就会出现一个淘汰机制。就像抽油烟机,一开始抽油烟机的品牌很多,但是最后只剩下格兰仕一家。淘汰机制有三法则,一个行业当中只允许三家相对比较领先的企业存在。第一家企业是领先者,老二是跟随者,老三是补缺者。同时还有大量的中小企业,但是这些企业是抬不起头的,因为你如果稍微做得好一点,就

会马上被他们恶意并购。很多行业和产业当中,都存在这种三法则现象。包括美国和一些欧洲的市场。在中国的市场,我们很多产业也正在向三法则进行转换。其实这和我们的体育竞赛是一样的,一开始我们要闯入1/4赛,最后要进入前三名。除了进入前三名的其他的都是被淘汰的,因为他们拿不到奖牌,这是一个很简单的道理。(三)谨防因为成功而失败。因为成功而失败的例子太多了,中国企业有一个老的“三多三少”现象,即短命的多、长命的少;盈利的少,亏损的多;现在经济界有新“三多三少”现象,即政客多、政治家少;在企业,生意人多,企业家少;经济界:理论学者多、实战专家少。中国的民营企业普遍寿命只有25年,而国外的企业总体寿命都比较长,为什么呢?力帆的老总说过这样一句话“我的市场要换在市场经济下的国家是不可能成功的。”这句话含蓄地说明了企业成功与失败的关系。美国的经济学家说过这样一句话,“当经济比较好的时候,经济的巨大扩张与市场机会掩盖了大量错误的做法,让许多原本不正确的行为获得了成功。”未来我们都免不了在企业当中生存!我们要了解企业为什么能生存下来,为什么会失败。不能糊里糊涂地成功,糊里糊涂地失败。最可悲的是一个企业一个人,知道为什么成功,而不知道为什么失败。我觉得健康成长型的企业必须有五大台阶:1、企业化台阶,把企业做活。什么是企业化?我认为在座的基本上都不是做企业的,可能有在座的人会说我是做企业的。19xx年海信的老总曾经说过一句话,他说“我们中国的企业家要学会把企业当成企业来做,而不是做成不伦不类。”民营企业就像家庭一样,像做生意一样不是企业;国有企业是行政机关,也不是企业。那么什么是企业化呢?首先你要做活,这个“活”有两层意思,第一层是成活(生存),什么是成活?这个其实很简单,就是我作为企业的领导者,如果我的企业是做生意的话,那么虽然这个企业倒闭了,但是我赚到钱了,那么我是胜利的。如果是做企业的话,那么我个人虽然没有赚到钱,但是的我企业还存在着还活着,那么我同样是一个胜利者。衡量一个企业存活的四个标准是:员工队伍稳定;内部管理稳定;营业收入稳定;经营机制稳定,我们可以拿这四个稳定来衡量一下我们的企业是否是存活,是否具备生存基础。第二个“活”是活力,这是很重要的。企业不是一台赚钱的机器,而是一个极富生命活力的组织,企业的目的不是赚钱,这个可能大家有不同的想法。赚钱就像

人吃饭一样,吃不是人生的最终目的,赚钱也不是企业的最终目的,吃饭和赚钱都决定了企业的生存,第一个要素是我们要把企业做活,富有活力,有理念有文化,而不仅仅是一台赚钱的机器。一个企业要活下来,必须要考虑管理上的专业化。2、专业化,把企业做好。在很大程度上我们的管理都是很不专业的,管理靠什么?我在管理专业化这个课题上往往谈三句话,我们的企业要坚决地抛弃随意性管理,要有朝气和升华性的管理,要导入专业化管理。该升华的必须进行升华,我们要尝试导入专业化管理,我们很多的企业,可以说都是在尝试导入经验化管理。包括我们的郑州卷烟厂聘请的很多专家在营销方面导入专业化,将来在组织管理上也导入专业化,未来在战略上也导入专业化。不但国有企业需要专业化方面的改革,我们的中小企业更需要变革。专业化有三个词,“专业”、“专注”、“专家”“专注”,松下幸之助,我们称其为世界上的经营之神,他塑造了世界上的经营神话,在美国受到很多人的尊敬。在几十年当中成就了一个“家电王国”,他曾经说过这么一句话:“一个企业成功,不需要太多资金和智慧,而需要极大的专注和融合”,我们很多特别是民营企业都是白手起家的,他们没有特别多的资金,文化、聪明程度也不是说特别的丰富,但是他们有极大的专注和融合,他们能够全力以赴,因此他们获得了成功。可以说,在中国的企业当中不管是国有企业还是民营企业,老板和员工的敬业精神太差了。企业老板和员工如果不专注,那是很可怕的。大文豪列夫托儿斯泰写过一本书《战争与和平》,它说幸福的家庭是一样的,不幸的家庭却有千万种不幸。放在企业上也是一样的,成功的企业是一样的,不成功的企业是各种各样的。成功的企业中最起码老板、员工是敬业的,在日本有这么一种说法,不得胃溃疡的领导不是好领导,所以说你想把企业做好的话,首先要敬业。“专业”,专业就是把自己份内事做好,基础打好。管理就像是建一座大厦,首先是打地基。管理和经营的关系就像楼层和地基的关系一样,我们看到一栋大楼很漂亮,但是如果你地基打不牢,那么你盖的楼层越高,你塌的越快。专业,就必须把地基打好,这是我们做企业的至理名言。“专家”,我们从事、研究一个领域,就必须成为这个领域的权威,使他人无法和我们抗衡。我们搞企业也是一样的,我们要成为这个行业的领先者,至少要在一个狭窄的领域里成为第一。我们河南省有一个企业他是专门做女裤的,在全国是做得

第一。可能在服装方面是很小的,但是在女裤领域里他就是第一,就是权威,就是专家。3、产业化,把企业做强,什么是把企业做强呢?在很大程度上,我们的企业有两大弱点,第一是产业链的薄弱,第二是营销体制的缺失。产业链非常薄弱,我们的好多厂家基本上不和供销商合作,在选择合作伙伴上做得非常得差。97年我写过一篇文章是《下一步中国企业败在哪里》,在竞争中很可能就输在产业链上。可以说,产业链就是企业做强的基础,你没有基础,你怎么来做。企业竞争有四个层次:(1)单一产品的竞争;(2)组合产品的竞争;(3)产业链的竞争;(4)产业群的竞争。可以说产业是产业群的基础,国外成熟的跨国公司都是靠产业链和产业群来做的,他们的实力不是我们一般人所能想象得到的。要想把企业做强,我们必须做好产业化,搞好产业链的整合。谈到战略方面有两个基本的基础,第一个是战略开发基础,第二个是战略整合基础。战略为什么很难被实施、落实、执行,最关键的是他没有战略的实施技术。一个是必须落实到开发上,一个是必须落实到整合上,也就是产业链的整合。产业链是产业化的基础,只有把产业链打造好,你的企业才能做大做强。 资本化是实现战略化的一个手段、根本。资本化必须在产品经营和战略经营的基础上才能真正地运行。经营有三个层次,产品经营、价格经营、资本经营。而产品经营和价格经营是资本经营的前提,你产品经营还没有做好,战略经营还没有做到位,就搞资本经营那是不可能成功的。很多上市公司,不上市的时候还可以,还像一个企业的样子,效益还不错,但是上市以后,往往就不行了,为什么会出现这种情况?朱溶基说如果国家政策不保护的话,中国2/3的公司都会倒闭。为什么这么说呢?因为他们不具备上市资格,缺乏产业整合。而产业整合是资本运行的基础。5、国际化,我们现在是世界经济一体化,如果企业不考虑国际化问题是非常可怕的。那么可能突然有一天,冒出一个跨国的经营对手,它一下子把你所有的市场抢占完了,就像前几年的可口可乐、百事可乐进军一样。进行国际化,首先我们要把前四个方面做好,如何进入国际市场这是和国际接轨的问题。广东有很多的出口基地,但是不说你的产品出口了就具有了国际化的资格了。健康的企业的五大台阶是我们每个人、每个企业都必须涉及、观察、考虑到的,而且需要经常性的思考。(三)、健康成长型企业的三大管理升级。前面谈了五个台阶,通过五大台阶,转变

我们一些企业经营型的观念。首先我们要成为一个企业,一个企业要生存、要富有活力,就必须要考虑你的专业化问题,用专业化来打造自身的核心能力,核心能力对我们的中国有些企业来说是非常遥远的,我们靠什么竞争?专业化以后要考虑战略问题,你只有在产业化整合基础上,才能利用产业化进行资本运作。通过资本运作扩大自己的企业,让自己的企业长大,然后才有与国际对话的资格。我们在管理方面需要做的工作就是三大管理升级。第一个升级——产业化战略的升级,这是我们每个企业所要面对的问题,什么是产业化战略升级?我们要懂得经济学的增长观念。一个企业生产是企业发展的基础,如果这个企业不增长了,那么这个企业就不会发展了。经济学上称这为增长,企业称为发展。一个企业增长有两种方式,一种是自然增长,一种是战略增长,什么是自然增长?就像我刚开始说的机会导向型企业,在一个行业当中,大家都在跑,你一年增长15%,他的企业也增长 15%,或者说其他的企业增长15%,你的企业只增长10%。那么虽然你的企业也在增长,但是这是一种落后的增长。如果有一个企业增长比较快的话,你的企业还是要被淘汰的。所以跟行业有关系的增长我们称之为自然增长,很多行业都是靠自然增长推动起来的。但是现在面临激烈的竞争,我们要想持续增长的话需要做些什么,就是在你好、我好大家都好的情况下,怎么显示出你水平的优势,在一个行业不增长的情况下,你如何进行增长,超越竞争对手,这是一个很关键的课题,因此我们必须要考虑产业化战略。战略就像一架飞机一样,我们的企业在爬行着发展,是因为没有战略性的增长,而是靠行业内的自然增长来推动的。而靠战略推动的增长就像飞机一样是飞行的增长的,这个道理是很简单的。所有优秀的企业几乎都是这样发展的,像华为、长虹,特别是长虹,在前期的发展中是很有代表性的,长虹彩电是四川绵阳市的一个小机械企业,这个企业如果是靠自然增长想要成为家电行业的龙头是不可能的,他是由战略发展而逐渐成为国内的龙头的。长虹三大战略1独生子战略——2先王蜀,后王天下战略——3高起点低成本战略。就像格兰仕一样,长虹的两次降价,每次降价幅度都在18%-20%,如果参照他的利润空间的话,他不是降价而是在杀价,是在淘汰别的企业。格兰仕也是如此,你不能被动地打价格战,而是用价格战淘汰别人,实现产业集中化,这是每一个考虑战略的人需要思考的问题。当然战略并不仅仅是靠一种规模化。战略的实施

我前面讲了战略就是一架飞机,让企业飞奔而不是爬行,这也是战略所起的作用。但是战略要想起飞,他必须有飞机场。战略管理升级,首先必须以专业化管理体制升级为基础,它必须依靠专业化管理体制升级。这是我今天讲的核心课题,后面我会详细地谈。组织转型就是专业化提升,你的企业不组织转型的话,你的专业化体制是很难建立起来的。转型成功的企业是如何解决冲突的。所有转型失败的企业都是由于组织冲突造成的。你不转型,冲突还不是很激烈,一旦你进行转型,很多问题就会浮到水面上。你作为管理者如何面对、如何处理转型所带来的问题?所以专业化的管理升级是非常关键的。企业家素质升级。产业化升级容易不容易?容易!但是他需要专业化体系,需要我们把许多老的观念转变。如果我们总是把眼盯在大楼的楼层,而不关心地基,打好基础,你是盖不好楼的。要想改变,企业家自身的素质必须要升级,这里涉及到一个课题就是战略家三步曲,主要是企业家高层领导素质的提升问题,我稍微介绍一下:企业家三懂:懂行业、懂系统、懂运作;三明:精明、高明、英明;有所为,有所不为和无为而治;这是战略三步曲,第一,作为企业家,他必须懂企业。懂企业要从几个方面来说:首先是懂行业,如果你不懂行业的话,那是很可怕的。刚开始行业机会比较好,猎物多,机会多,你随便放一枪就很容易的打死一只猎物,但是将来就很可怕了,你不但打不到猎物而且还会遇到危险。第二、行业集中化、分散化,行业进入和退出,行业的竞争性和门槛,我们都要了解,我们必须了解企业的整个运作系统才能在管理上游刃有余,如果不了解的话就很容易顾此失彼。第三、要懂运作,企业只有两种运作层次:农夫机制和猎手机制,农夫机制就是企业的生存机制,先生存后发展。很多的企业干了二、三十年,但是企业的规模并没有扩大,那么这个企业就是农夫机制。同时我们也发现有的企业轰轰烈烈地起来了,又轰轰烈烈地倒下来了,这个企业也是农夫机制。懂运作还要知道两种机制,一种是现状机制一种是未来机制,改善现状的同时构建未来,一个企业不能仅仅考虑现状,也不能仅仅放眼在考虑未来。经营三明:第一:精明做事,必须斤斤计较,精明做事是企业的基础。第二:高明用人,你要学会用人,你驾驭不了人,你还做什么企业?企业最关键是用人,人才是一个企业的基础。第三:英明决策,在决策方面要英明,要有洞

察力,要搜集大量的信息,做决策并不是说一拍脑瓜我就把决策做出来,而需要长期累月地收集资料、数据和信息。需要以大量的信息为基础,发展规律研制出来。很多人为了决策,整夜难眠,就是为了作出一个决策。还有就是管理“三为”:一个企业首先要学会行为方面的培训,你不能说你是企业管理毕业的大学生,就去管理一个部门,那是不行的。对管理者来说,你必须考虑提高你的管理层次,要学会有效授权,不要抓了芝麻而丢了西瓜,把一些比较关键大的东西丢了。有所不为就是说如何把握关键的要素。还有就是无为而治,用文化理念管理企业,这是管理的最高境界。柳传志和张瑞敏他们在具体运作上几乎不怎么管,他们更多谈论的是文化性的东西。“跳出来,再走进去”,你的企业才能持续地成长,我在这里给大家分享的是企业家素质的升级,并不是说企业里的高层才是企业家。未来是企业化的社会,很多人由管理层次走向企业家,走向企业的高层。所以我们从一开始就要刻意培养自己对管理方面的敏感,提高自己管理的素质。企业全面转型我们如何通过企业转型来推动企业的发展,实施一些好的经营要素和技术,企业的全面转型是从经验走向专业化的必经之路,你不想转型也不行。你不转型的话,很多优秀企业当中的经验你就很难运用,我们现在必须考虑转型,只有转型才有配套的推动,企业转型也是二次创业。但是推动企业转型是找死,不转型是等死,是找死好还是等死好?这在国内是一直争论的事情。我们要学会舍弃,要把握住住一些机会,丢掉一些不能把握的机会,大舍才能大得。万科成为中国的房地产第一品牌,他(王石)付出了很多。企业转型的难度最大的是组织冲突,这是困扰我们国有企业组织方面的一个最大的难题,也是最难改变的一个问题。企业转型分为组织转型和战略转型两个方面。组织转型:很多企业在进行组织转型的同时进入战略转型,通过战略化营销,开发新产品,直接创造收益的。企业创造转型可以用两个层次,第一个转型是个人推动到组织推动,我们过去的国有企业和民营企业都是一个老板,自己一人说了算,虽然有几个骨干人员,但是他很难把人员组织起来调动整体发挥作用。王永行是一个很优秀的企业家,但是他的文化程度并不是很高,他十几岁就开始做小生意,20多岁成为一个富家一方的富人。他曾经专门去美国取经,在美国呆了45天写了一本书《45天美国之行》,他在美国就学会了四个字“组织推动”。第二、是人治管理和

法治管理,过去我们是靠人情和关系进行管理,如何走向法治化管理,以前很多东西在中国很难被落实,关键是中国是一个人治社会,他的文化是人治化,而不是法制化。这是令我们企业家很头疼的事情,现实当中的法律很难建设制度,想建制度又有很多人不守规矩。第三,员工管理到骨干管理。这也是很重要,以前我们的管理没有人才之说,有一个企业有骨干但是没人才之说,其实人才和骨干一样的。分层管理的岗位是直接相关的,我们必须考虑岗位的分层,哪些是关键因素,哪些是关键岗位,哪些是关健人才。核心人才的第二层我们称之为优秀人才,一个人比较优秀的话,我们称为是通用人才,第三种是处在优秀人才和优秀人才之外的我称之为辅助人才。 下面是战略转型——导向与驱动力的改变。1、机会导向到战略导向,我们以前是靠机会驱动起来的,我们如何靠战略转型是最关键的,他的切入点是什么,靠什么推动企业的发展的?企业靠什么盈利,这是很关键的一个问题,我们过去是靠机会盈利,现在是靠战略盈利。什么是机会导向,机会驱动有两大前提,第一个地区差,广州有的东西郑州没有,那么把广州有的东西拿到郑州来卖,就可以卖一个好价钱。第二个前提是信息的对称,湖南发大水了,人们都不知道你知道,那么你赶快囤积大量粮食,你就绝对发大财了,因为一发大水颗粒无收,但是这两大课题现在逐渐被全球经济一体化,还有被IPD发展逐渐地代替了。还有就是信息的不对称,你说湖南发大水了,谁能够一夜之间收集那么多的粮食。还是要找一些机会,但是机会越来越少了。必须考虑以价格为导向,靠战略盈利,第一、产品创新; 第二、组织效益,格兰仕、长虹都是靠组织效率赚钱的,他们赚钱不是赚销售的钱,而是赚采购的钱。第三、战略运营商是客户关系,通过你客户的深层次的管理,加上你的品牌,靠服务赚钱,靠品牌赚钱。整合化营销必须进行战略性转型。你的眼必须从过多的产品发展中盯到整个产业。组合产品竞争、产业链的竞争,产业群的竞争,这几个层次,必须把眼光放大。第三、关注客户关注的市场。有一个SPT营销与战略定位,叫市场细分为市场目标化,市场定位化,你关注市场,首先要把市场细分,可以分为家庭食品、工作食品、旅游食品、快餐食品,还有一般的食品,你都可以分类,把很多该分的详细地分下去。像长虹家电方面别的我不做,我只做彩电,等到成功了以后再进行延伸,也这是一个企业成功的演

化。五:组织转型四阶段。谈到组织转型的四个阶段,可能大家都比该感兴趣,我希望咱们这些职业经理人和老板也能感兴趣,因为这涉及到一个企业能否真正走上专业化道路。一个企业就像一个木桶,木桶有一个现象就是短板,我们称之为边漏现象,效益从边上漏掉了。我们就是属于管理缺陷。我曾经考察过一个企业及这个企业的效益,在过去相当不错,但是也不是很好,他以前是搞生产的,他对生产技术非常重视,但是后来生产的很多产品都积压了。然后他请教一个老师,老师说你要做营销,没有营销怎么行啊,于是他就抓营销,把生产又放下了,技术环节的很多东西都流失了。他又听另外一个老师讲,你要学会重视人力资源啊,他就又天天听课,但是企业效益还是不好。他的问题就是他把这块板补上了,但是另一块又缺陷了,所以效益是通过管理的边漏把效益流失了。第二种底漏现象,我们的管理当中有很多的漏洞,普通员工包括某些环节的贪污受贿,我们都称之为管理漏洞也就是所谓的底漏现象。第三种,缝漏现象就是板与板之间没有配合好,有漏洞,这种我们称为管理冲突,管理冲突造成了缝漏现象。企业的组织转型企业的组织转型,其实企业在转型当中有两大转型,一般的企业从一个创业性的组织走向一个成熟的企业有两大转型,第一个是机会系统到战略系统,第二种是战略系统到市场驱动。机会驱动是创业型组织,而战略驱动是成长型组织。像恒波他是一种倒三角形的组织,他实际上是通过了第二次的再造实现的,我们现在的很多企业还处在创业型组织,如果马上拷贝市场驱动型的组织的话,那么也是不行的。刚才我谈了四个阶段,现在谈一下推动企业转型的四个阶段。第一个阶段综合诊治阶段,企业自身推动的时候,必须考虑这个问题。必须理清你的思路,你的思路对于企业来讲是非常关键的,没有一个好的过渡,企业想经营成功是很难的。战略是建立在经营思路的基础上的。班子建设要达成共识,共识是非常重要的,最起码领导班子要有三、四人达成共识。第二个阶段,组织建设阶段,相对于第一个阶段来讲是比较简单的,这是最关键的,也就是解决管理缺陷上的问题,如何让板平行,没有缺陷。第一个是组织设计,组织建设主要的目的是责权再分配,其实组织设计和组织分析是放在一块的。你要考虑组织的层次、部门的设计必须根据企业的分析、整体的流程设计。根据企业的价值链,考虑整个流程,划定设置分工,根据分工的结果进行组织设计。我发

现很多企业都没有划分组织结构,划出来以后也没有作用,那是因为他没有经过分析,没有进行组织设计,划出来的组织结构是相互冲突的我原来给一个企业做过咨询,他开始在北京、杭州、海南郑州四个地方都有一个分公司,因为郑州是一个采购中心,所以郑州的分公司同时主管采购和配送,在郑州采购向全国进行配送。这样的话,一旦某个品牌比较紧缺的时候,郑州分公司的老总就会将那些比较紧缺的产品尽量留给自己,因为在考核老总的时候,肯定是要看他的销售业绩的,所以他这个结构是不合理的,有很多的冲突。要想解决管理冲突,在开始就要把根扎好,扎正。这样的组织结构就相对比较合理。第三,组织制度,谈到组织制度,我们很多人可能也有误解,认为组织制度不就是组织吗?组织制度和普通员工虽然没有直接关系,但是他们有着间接关系。第一个就是管理者的职责,各部门、采购部、生产、销售部各个部门的岗位职责你必须明确。第二个是相关职责,第三个是交叉职责,为什么要明确交叉职责,其实直接和组织优化是直接相关的,你要是不明确交叉职责是很难分得清楚的,比如说产销的冲突,在很大程度上组织制度没有明确交叉职责。我谈的仅仅一个管理的基本知识,岗位职责、汇报制度,在汇报的时候,要刻意汇报你的相关完成情况,汇报就是一种控制,同时也是一种概括的积累。部门与部门的汇报是不一样的,在一些销售管理汇报上,有些是有月汇报甚至还有的是季度汇报的,可是在一个部门里在做汇报的时候,就比较严格一点,如果公司比较小的话,每天都要汇报,而汇报并不仅仅是是打个电话问候问候,很多时候是需要总结、正式的文字汇报。而工作汇报也是企业考核你的一个基础方式。会议跟完成汇报工作是紧密结合在一起的。你不能说汇报完了就完事了,通过开会也可以解决一些事情,你不但要有表面的书面汇报,还要进行口头汇报,比如说你汇报工作的时候,你的上级领导对你的汇报工作进行质疑,“这件事完成的怎么样?”你不能说“差不多还算可以吧”,你要靠数据说话,你的汇报上要有数据,你这个数据准确不准确,我要通过各部门核实。它也是解决管理漏洞当中的一个很重要的工具。管理是相互交叉的,环节是一环扣一环的。不能脱离数据谈这个问题,第四、考评制度,根据什么来考评呢?根据岗位职责,汇报和会议进行考评,工资分配必须和考评结果进行挂钩,这一点也是很关键的。还有就是奖惩制度,在有些环节不能考评的情况下,我们要用奖惩来完成我们

的工作,公司必须体现对内公平对外竞争性。大家可能说,我讲的东西比较浅显,那么专业学人力资源的人可能会嗤之以鼻,“你的东西太浅”,其实在导入人力资源管理上有三个阶段,第一是人事管理阶段,第二个是考核阶段,而不是考评,考核和考评是有很大差距的。第三是规划和开发阶段,人力资源的规划和开发阶段,而我现在谈的是人事管理阶段。下面是组织控制阶段,我们可能觉得控制这个词不好听,但是管理很大程度上就是控制,计划、组织、协调和控制,最后必须要落实到控制上,你不懂得控制,就不懂得管理。什么是管理?我认为管理就是“管”和“理”。管是控,管物、管事、管效、管标准,什么是“理”,理是输导、理人、理财,它们有一定的关系,管理控制比较侧重于“管”,他是以管理为基础的,控制主要有四个手段,1、理念控制,2、边缘控制或制度控制。3、要素控制,我们的企业在很大程度上对员工实施企业文化教育,就是一种理念控制。为什么要提倡企业文化,他不仅是一个企业的宣传和营销,在很大程度上他起对员工的行为、思想控制起着重要的作用。制度控制是什么?企事业很简单,就是企业的规章制度,可是企业的规章制度是分层次的,分原则层、标准层、规范层和示范层。原则层就是我讲的组织制度,最基本的原则就是大的框架大的法度,没有它,一切制定不了,建设不起来。为什么?因为我们制定的很多制度很难被推广,因为最基本的原则性东西我们都没有建设好、落实好,其他就更难以推广。规范层比较容易理解,你各项的操作步骤,你的工作流程都是一种标准,是非层次就是跟人有关了,涉及一些人性化的东西,都是是非层次,有的时候要理性地对待它。打个比方,两个员工同时请假了,一个员工是骨干特别重要,一个是刚来公司的,他的业绩很差很差,表现的又不好。或者说一个是核心人物,一个是辅助人才,那么两个人因为母亲有病同时回去了,假期都是两天,但是俩人的母亲都同时病重了,在家多呆了一天,第四天来到了公司。作为公司的管理者你如何处理?公司的骨干可能会直接被老总关注,老总会罚他,那么罚完之后,这个骨干会说你这个企业没有人性化,没有人情味,我的母亲病了,我多拖了一天,有什么呀,一点人性都没有。这个时候就要分清,人事方面是“罚”了,但是作为老总,你就要亲自开着车看看这个骨干的母亲,送点东西,看看她的病。可是这个普通的业绩比较差的员工,可能你就不理睬了,该怎么罚你就怎么罚,我无

所谓。这就是是和非的关系。有些制度我们制定的是很快的,一个礼拜、或者是两三天就出来了。但是推行的时候是非常难的,其实制度化建设是一个是过程而不是一个结果。什么是要素控制?作为企业的管理人员,一个部门经理,你考虑到你的关键的标准执行了吗?你的部门做得比较成功了,你成功的要素是什么,把关键的要素找出来,我们每个人都要实施关键控制,一些比较明显的比较容易犯的错误要控制起来。有些企业是做得比较到位的。我刚才谈到控制手段有很多种,在大的成功企业当中,优秀企业是利用综合性的控制手段来对员工行为进行控制,员工行为的规范不是靠你一个制度所能解决的,必须靠整合型的手段来控制,像华为的基本法,就是一个很典型的综合性控制手段,而我们的很多的企业所用的控制手段就比较单一了,所谓的单一就是所起的作用有的是长期的,有的短期的。对后一个阶段是组织优化阶段。如何解决管理冲突问题,谈到冲突问题,我们在木桶理论当中已经谈的的很清楚了,就是部门与部门之间的配合,如何有效协调的问题。组织优化它有三个手段,第一是要素优化,谈到要素优化,我们很多比较重视考评的人都会有所感触,我的目标可以分成几个要素,比如说我对要素实施优化的话,我怎样使制定的标准更合理一些。这个方面要考虑的,我在制定考核指标的时候,怎样制定更合理,怎样分配相互的比例,这也是很关键的一个环节,第二个是结构优化。一个企业、一个系统,最基本的要素就是结构要素,企业是一个系统,这个系统的好与坏不是由系统的某一个环节造成的,而是系统的结构。举一个很简单的例子,比如说金刚石和石墨都是碳元素,但是由于结构的不同,金刚石坚不可摧,而石墨一触即碎。我们经常埋怨某个员工素质不好,效率不好,其实个体的素质差,不是一个企业成功与否的关键,而是这个企业如何通过管理让品质结构优化起来,过去的很多国有企业当中有博士、硕士,整体的素质是很高的,民营企业纯粹是“泥腿子”起家的,为什么呢?是他的素质起的作用吗?不是的。而是一个管理结构的作用。我们想从事管理的人要天天想着结构观念,这一点要着重的考虑的。关于结构的例子我们可以举的例子很多很多,比如说产品、市场结构等等。怎样通过结构的调整使组织得到优化?减少冲突设置是更合理一点。信息化,首先是把企业的流程通过物流和资金流实现一些信息的整合,最后实现一个比较优化的价值流,这是流程优化的一个很关键的因素。在企业进

入优化的时候,要推动企业的流程优化。作为管理者,我们比较重视环节优化,他能够解决一些冲突问题,推动组织转型并不是很难,我提出的口号是轻轻松松并推动组织转型,组织转型的前提就是达成组织转型共识解决组织冲突问题:人和人之间的冲突,归结起来太难了,因为中国是一个人治化的社会,举个简单的例子来说,中国的离婚和结婚关系以及西方的离婚、结婚关系有很大的区别,中国的两人结婚、离婚以后,两个人就往往成了仇人,因为他往往涉及到利益的分配问题,而西方就很容易成为朋友。因为他一开始结婚的时候,通过法律的手段把所有的权利界定了,你以后的利益如何分配,这在中国往往是没有的,所以在中国离婚是很痛苦的,他们没有一个明显的界限。我说的意思就是解决组织冲突在中国比较难。“清官难断家务事”这是中国几千年的传统。我认为要想解决这些冲突很容易,就是让每个人理智,不要那么感性、冲动。我们往往把这种冲突归结为性格冲突,夫妻两人老是吵架、老是闹离婚,说两个人性格不合,包括我们内部管理层,两个优秀的人到一块,老是吵架,就像别人说的一根桩子上拴两个“叫驴”。决策的背後是利益、目标和价值观。也就是利益冲突、目标冲突和价值冲突,决策冲突是非常简单的,包括一些夫妻冲突,作为丈夫和妻子的角色你分析以后也是很容易解决的。包括父子冲突也是这样。在各种冲突当中最难解决的就是婆媳冲突。但是我认为这也是可以解决的。我如果把这个婆媳冲突解决以后,我会让她们的关系是一种非常和谐的状态。进行组织转型以后怎么达成共识,我会刻意给他们设计两条标语,在比较成熟的的情况下,一条是“把问题放在桌面上,对事不对人”,你谈你的问题,我谈我的看法,但是很容易就会发生人身攻击,一旦发现人身攻击的话,我们还有下面一句:“面对冲突,我们要彼此相互尊重,避免人身攻击”。冲突是不可避免的,就像一些企业没有冲突是不可能的,如果没有了冲突企业就没有了发展,但是如何通过引导的方式,让冲突走向一种良性的、建设性的冲突,如何有效地避免破坏性的冲突?当一个企业形成一种破坏性冲突的时候,是非常不好的,我们重要的是要解决这些冲突。如果不能解决矛盾的冲突,那么企业也永远是不能获得良好的发展的,这是一种症结,因此我把不能解决的冲突称之为发展瓶颈中的瓶颈。只要把这个冲突解决好,我认为“改革是找死,不改革是等死”的现象就会改变。只要把组织冲突解决了,组织转型还是很容易推动的。

在此衷心祝愿中原企业--伴随着我们走过迷盲的昨天,共同珍惜我们宝贵的今天,奋力开拓我们辉煌的明天。主持人:下面休息十分钟。(16:00休息)中国式招商主讲人:李林16:20开始今天我和大家进行一个互动,在这里有很多人我们都是老朋友了,既然是这样我们就把气氛搞得活跃一点,今天我们谈论的主题是——中国式招商,招商的本质是什么?说到本质,其实很简单,也许很多事情很复杂,但是本质是很简单的。我们看一下,动物世界里有一个“丛林规则”:“本质上就是弱肉强食,适者生存”这是动物世界的本质。大千世界无奇不有,熙熙攘攘,其实就是一个本质,就是为“利”字而生存。招商的本质是什么呢?很简单,就是都赚钱,也就是我们现在所说的双赢,但是这里有一个问题就是谁先赚,谁后赚?谁赚多,谁赚少?这就是我们今天研究的问题。怎么样在招商当中占据主动的地位?这是一个具有复杂、但隐含着学问巨大的一个问题!但是,从总体上说, 我们现在所说的核心能力在本质上是一样的。现在说中国式招商,我想问一下,当你看到“中国式”三个字的时候你最先想到的是什么?回答1:我感觉就是商场非常混乱一个一种表现。刚才有人隐隐约约的说了,大家很容易的想到了《中国式离婚》我曾经专门的看过这个影碟,也有一些体会,待会再大家说一下。大家还有什么想法?当看到“中国式”的时候?回答2:中国的特色。回答3:中国的国情,回答4:中国人现在整个的现状。今天想和大家沟通的主题是中国式,什么是中国式?有人说是具有中国的特色的社会主义,也就是说,在共性和特性当中的个性因素。中国式因素这个话肯定要说一下,什么是中国特色的社会主义?咱们这里面搞政治的人比较少,谁能用简单地一句话介绍一下就行了。 回答1:以经济建设为中心。回答2:和其他国家不同的。回答3:挂羊头卖狗肉刚才我们在一起也讨论了什么是中国特色社会主义,我先给大家讲个故事:就是有一次,戈尔巴乔夫和邓小平一起在车上去某个地方,碰到一个三岔路口,司机就问怎么走?戈尔巴乔夫说:“往左走”,司机开了一会儿,道路非常不好走,又走到一个三岔路口,司机问又问怎么走?戈尔巴乔夫说:“往右走”,又走到一个三岔路口,司机又问怎么走?这次是邓小平回答,谁知道?邓小平是怎么说的?回答1:打左转向,往右走。

对,这就是中国特色。所以说,我们现在可以看到在社会中存在着很多的矛盾,有时候甚至看到很多东西我们感觉到不合理,其实都是由这个“打左转向,往右走”造成的,这个问题我们不能探讨的太深,因为它不是我们今天探讨的主题。我原来的老师说也曾经说过,这个问题不能太深入,你研究透了,你也该进监狱了。(笑)社会主义就社会主义,资本主义就是资本主义,我们大家都知道,很多给共 产 党干了一辈子,立下汗马功劳的人,曾经有一个人到了59岁的时候,(他曾给他集团创造了几个亿的财富),最后却因为几千万进入了监狱,这是我们生活中一些真实的例子,我们能抱怨某些干部贪污腐化的问题吗?其实大家可以想想这个问题的实质就是因为“打左转向往右转”,在国营企业关于老总的报酬的问题上,你想不让马跑,又想让马儿不吃草是不可能的,所以这取决于当时的环境。再一个就是一看到“中国式”三的字的时候,马上就想到的是中国式管理,这里面的权威就中国式管理来说是相对于美国和日本的,三个国家来研究的问题的方式不一样:美国讲究个人主义,日本讲究团队,中国讲究变中取胜,看情况办,但是用的时候可能将有所不同。厂长、书记在企业里面谁说的算?各家各户不一样,企业管理的模式也不一样,另外就是经营淘汰现象特别多,再加上人才机制死板。还有一点就是实干专家方面要强调的,在中国实干专家是最受欢迎的,我们请咨询公司也好,请专家也好,开始就问有没有实战的经验?如果你没有实战经验的话就与有实战经验的专家报酬是不一样的。正因为我们中国实战专家是非常受欢迎的,如果你不是实战经验的专家,别人就不可能相信你。再一个,这个故事不知道大家听说没有,工商所里来了一个年轻人,这个年轻人进来以后非常有热情、激情,所长就派了一个任务,由于一个街道中乱摆乱放的情况非常严重,所以派他去治理,结果不到一个月,他就把这个摊位治理得非常好。他治理好以后,到了月底他要去领工资时候,他并没有得到奖金,他的同事都感到非常惊诧,最后他去找所长,所长就他的工作表现首先表扬了他对他说:“小李你很能干啊,乱摆摊的现象没有了,也就是说我们的罚款了也少了,所以不但你这个月的奖金没有了,我们大家的奖金也没有了。对于《中国式离婚》这电影我看后的感觉是,怎么说呢,基本上是说不清的,很难讲,也就是说不好说,(笑) 家家有本难念的经吧,年轻人一般感觉不到。中国式招商:切入今天咱们的主题,我的感觉

就是10年来,一直在商圈里的,我曾做过企业、做过招商,给20多家企业进行过招商咨询的操作,我感觉中国式表示的是:中国有中国的解决方式,就是一种独特吧,其实就像江湖门派各有各个的绝招,江山代有才人出,各领风骚一两年。待会我们会慢慢的具体分析一下。今天的主题就是中国式招商。既然谈到中国式招商,我们就要先看看老外是怎么做的?我们和老外比较的话,我们无法与他们的本土企业比较,就我们国家掌握的信息而言,都是那些跨国公司来到我们本土的得到的,这些跨国公司虽然都是大型企业,在美国和日本,他们本土上的一些小公司是如何招商?可能也会和我们有相同的地方,我们先来看几个例子,首先柯达公司的招商。柯达公司的招商是非常的意思的,柯达公司的总裁是中国的李明达,他在广州开会时讲了一个案例:在60年代的时候,美国的柯达公司和日本的富士公司,两家同时派出了市场调查人员,对中国市场进行调查,结果调查得出了两个截然相反的结论,美国柯达公司认为,中国老百姓连温饱都没有解决,根本没有能力制造出消费好的胶卷来面对市场的挑战,而日本感觉当时中国的市场一片空白,正好是他们开发的一个好机会,结果富士公司开展了进来,柯达公司撤退了,在这20年当中,富士公司的市场最高占有率达到43%。直到80年代美国柯达公司才开始唤醒了。他们的公司召开会议时说,我们犯下的最大的错误就是:我们的产品从中国市场中撤出来。所以从80年代以后,他们采取了一系列的大动作,其中最大的一个动作就是投资100亿人民币,收购了几乎是中国所有的感光材料企业,包括厦门的千原、富达等等,包括当时中国政府考虑到安全的问题,一直没有让美国柯达兼并中国产品,止到到现在也才兼并了。他投资100个亿,整合了所有的资源,并在中国建立了网络。在我以前的印象中,(十年以前)如果要建一个彩扩店大概需要投资100万,去年他们推出一系列计划的时候,曾经在县里开一个彩扩店包括设备,只需要投资10万人民币,而利润却相当的可观,所以在1年多的时候里,他们就有8300家彩扩店和并与富士抢夺终端的能力。他们是不惜成本的要求一定要建立中国的市场,要成为中国市场的龙头,市场占有率要达到50%以上。因此他们的招商,他们的渠道,都是依靠他们企业的总体战略来发展的。再一个是GE照明和飞利浦照明招商。现在你们家里的节能灯有多少是GE的?有多少是飞利浦的?可能飞利浦的比较多,虽然两家的实力和质量是相当的,但是为

什么飞利浦的市场份额比较多?答案是飞利浦选择的正确的合作伙伴,当时上海亚明选择合作伙伴的时候,他别的什么都不要,他就要上海亚明的渠道,因为他的技术和飞利浦相差的很远,飞利浦就要他的渠道,因为当时在国内,上海亚明的渠道是全国最好的,飞利浦和他合作等于说是把上海亚明给兼并了。所以飞利浦照明在中国的商市场占有率比GE高的多,他的成功也是得益于渠道。再比如说贝克比在北京招商:当时他们投了300万广告费,把北京市分成了8块,送了12辆送货车,1000台冰箱,350万的货物,在市场上存在着15%的差价。在这种情况下,经销商说是挤破头找他的,而且他们准备是1个月1个经销商,但是实际上比这个实际的预算还要高。另外就是三星音响的招商:他的音响产品和其他产品不一样,他走的是两条线,一条是:和电脑配套,另一条是:和电器配套。他现在要求是每个省要找两家合作的伙伴,我让你们竞争,让你们合作。假如你们要是不合作,两家都不赚钱,要是合作的话,两家都赚钱,就是你先打过来20万,其中17万是货款,3万是出货的保证金,打过来之前,什么资料都没有,你打过来之后告诉你价格、品种。但是还是有很多的经销商和他合作。这是三星音响招商的特点。康师傅的招商:康师傅招商有一个代理的过程,他是先从省级代理到市级渠道,再到县级代理渠道,现在已经到了乡级,他的渠道下沉和渠道的精耕细作方式是非常典型的。国内的名牌企业招商:我认为脑白金最大的特点就是:卖什么不吆喝什么,他吆喝仅仅是送礼,其实卖的是产品,他从来不说自己产品的功能,仅仅说是一种送礼取代物而已。脑白金的失败是脑白金的成功之母。可以这样说,我一直留意着脑白金,他有一个重要的因素就是脑白金的失败和脑白金的成功之间到底有着什么样差异?脑白金失败是因为有着一个大的趋势,一家1500万的货款代销,他为了快速地捕获市场信息、快速的占领市场基地,但是在个过程中风险很大。如果正常地运行的话也是没有问题的,但是最怕的就是出事。到了脑白金真正有自己的现款的时候,那么他就有70%的精力做市场,20%做销售,10%的精力做终端,所以说,先付款和后付款问题我会在下面详细的说一下。他们也有着很大的差异。生命核能营养液的招商:这个得国内来说应该是最成功的一次,很多人都知道我也不展开讲了,当时是在成都通过一系列的操作,投资1000万买配方,以4000万竞销权拍卖,1亿元的广告投入。如果是日常生活中你是通过大量的

体力活动而工作的,别人会问你:“你是怎么样快速消除疲劳的?”然后他的答案就是:“我研制了一种秘方,运动员喝了以后,能够快速消除疲劳”。据说后来的内幕是,这1千万的配方也没有全用,中小型企业的招商:在生活中有几个有特色的招商,就拿艾贝特的招商说吧,因为它是值得一提,当时是96年,他手头有4000万的资金,是中国亚洲最大的生产儿童的奶的食品的经销商,当时他要做这个市场,我给他做策划,是先找经销商还是先打广告?我们双方的意见很大,包括商家内部也出现了分歧。有很多有经验的实战专家都主张先去做渠道,然后再去找经销商,很多专家主张一步一步地做,稳打稳扎,当时我们分析,这样做也没有错,当时在银行中贷款有几个亿,后来我们就把一个有名士的人请了过去,先作广告,广告做完以后,让经销商来找我们,当时我是坚持这个意见的,而对方老总也是坚持自己意见的,因为当时银行已经给钱了。所以在最后开幕会的前两个月,在各个媒体上得到了“狂风烂炸”反响,现场就有很多经销商进行协商合作。再一个是益康饼干的招商,他有一种产品叫黑芝麻饼,他主要要求是利用现款还有一个高泰鞋业,他的皮鞋主要是在大的商场、大的专柜里卖,业务员也没有多少金钱,但是高泰鞋业,一般的情况下,他们让员工把自己的一些房产作为抵押。这也是一种方式。现在我们回顾一下从招商这个概念开始,到我们国家进入市场经济以后。我的感觉是第一阶段是保销阶段。咱们刚刚开始讲的是中小企业搞技术专业,搞科技推广,当时很多都是打着保销的旗号,但是结果发现他们根本就没有实行保销。第二个阶段就是保健品的招商,很多做保健品的企业都知道,一边拿货,二边卖货,利用信息不对称,实现暴利的营销第三就是连锁加盟,如果看中哪个企业或者是哪个店,做得好就可以做一些广告,然后扩大模式,然后就可以进行全国的连锁进行加盟。第四就是拍卖经销权,那些专业的策划人和有钱的大企业进入以后,营销的市场就玩大了第五就是标王,这是一个盈利模式,最典型的我认为就是一个是秦驰,还有就是爱多,对于爱多的模式我要总结了一下,就是拿自己的钱去中央电视台打广告,如果他有很多钱,他就会把所有的钱都拿出来打广告,然后用供应商和经销商的钱来做生意。在这种情况下,他一开始想赌一把也可以,但是长期不行,一旦这个形势起来以后,这种玩法也是会出问题的,一旦你这个企业出现问题,风险也是很大的。第六,就是战略回归。

(一)、中小企业招商的特点。重“承诺”,为什么他敢承诺呢,因为它的规模小,可以随便跑,所以它必须重视承诺。(二)大企业招商特点重“招数,”他不能过多的承诺,怕出问题,所以他们很重视招数。中国式招商特点,综合这几年国内招商,大家有什么想法?我总结也不一定对,大家先听听吧,中国式招商赢在战术上,输在战略上,一个项目一个项目地短期内都有成就,但是作为战略来讲,这一点是非常缺乏的。刚才向老师我们几个在一起谈论,向老师提了一个问题,就是在暴富心态挤压下的短期行为,他们总是想做大,在这种情况下造成的只是短期的成功。(三) 外企招商特点1、符合战略,他所有的招商思路都要跟着战略走,柯达公司为了在中国争第一,不惜任何代价。在这个过程中他们主要是找一些符合战略上的决策。招商关键点,我的感觉是烧水要烧开,哪怕浪费点能源,最忌讳的就是差一度,美丽的梦想很重要一般的招商者会给商家满意的产品和政策,2、优秀的招商者除了给商家满意的产品和政策以外,还要提供一个超值的服务和美丽的梦想,使商家迅速签约。在这个企业上,会遇到一些问题,就这些问题我们大家一起来解析一下: (一)、招商的困惑越来越多的企业感觉到了招商的困惑,首先第一个就是广告的困惑的投入产出比越来越低,领域就是规则的困惑。其实招商企业的观点误区,认为只有指出大量的承诺才能吸引投资者。(二)网络的困惑(1)、伙伴困局:选择什么样的才是最好的。(2)、信息困惑及骗局(三) 操作困惑(1)、专门的门槛、进入成本越来越高,(2)、项目的设计、政策的制定、视觉系统、广告、谈判技巧、招商细节、 后期督导、经销商培训等等问题。(四) 招商与投资者的浮躁(1)、招商者:认为只有大量的承诺才能吸引投资者,(2)、投资者:招商项目没有巨额的利润预期不予考虑。(五) 招商的赢利模式(1)、标王式招商:就是刚才我们说的的秦驰、爱多,在中国大量的广告,用上下游合作伙伴的钱做生意。(2)、倒推式的招商:(脑白金)、在北京有一个鸭脖,一个占地仅仅12平方米的小店,营业额最高的盈利一天达到了4万元钱,因此,有几千的报名者。(3)、培训式招商:现在很多企业,包括今天朱玉童

也谈到了这个问题,企业对经销商进行培训,就是说不要仅仅给他鱼更重要是要给他一些打鱼的一些技巧,要教一教他怎样操作是重点。(4)、买段式招商,这需要一个大的操作力度。(六) 模式的选择模式的选择要根据企业的情况来选择,要合适的选择。(七)赢利模式的魅力。(1)、小成者,把握商机赚取差价利润。(2)、忠诚者,打造品牌,专区增值利润,(3)、大成者,再造商业模式赚取惊人利润格兰仕就是找到了这种低成本的盈利模式,我们知道,格兰仕每一次降价,就会有一个厂家倒闭,因为他的零售价比其他的出厂价还要低。还有通用,解决方案盈利模式,诺基亚的速度盈利模式,爱多的广告拉动整个模式。美国有一个专家叫亚德里安,写了一本书,他提出了23种企业盈利模式,如果企业的中高层没有看过的话,我建议大家看一看。(八)企业盈利模式我简单地说一下对大家比较有利的:(1)、客户解决方案,在大型设备都不好卖的清下,韦而奇通过维修服务、贷款服务这方面给客户提供一个总体的解决方案。(2)、产品金字塔模式,金字塔底端是价格非常低的产品,上边是价格非常高的产品,就像郑州黄金叶,他有3、4元的烟,也有10元、8元、也有50元的烟,价格越高的产品,他的利润也越高,但是往往也是不好销售的产品。(3)、就是低成本,(4)、速度模式,你的对手跟你就差两米,如果他赶上你,你就死掉了,如果赶不上你,你就获得了超额的利润,这方面英特尔公司是做的非常好的。(5)、配电盘模式(6)、卖座“大片”模式,就是开发电影制片,还把大型软件一般都是用这种模式。(7)、多种成份模式(8)、利润乘数模式(9)、创业家模式(10)、专业化模式(11)、基础产品模式(12)、行业标准模式(13)、品牌最后一个就是专家“六个一模式”,哪六个一呢?左手是一本畅销书,右手是一套光盘,一个助理,一个公司,再租一套房子,一张嘴就完 了 ,这样的话,成本最低,这种模式对现在来说,在国内的专家圈里非常的多。谁也没有压力,谁也没有成本,这种模式现在非常的流行,所以这样搞的一些大的专业咨询公司都非常难办

,因为他的成本非常高。而这种模式没有压力,但是这种模式必须有一个条件就是你要是一个实战专家。像海尔他是由多种模式组合的,每一个企业你要根据自己企业的情况,设计一种适合你自己的和别人不一样的模式,那么你的企业就会获得成功(九) 招商模式的变化(1)、95年以前标王模式非常出名,但是现在再用效果就不太好了,所以要不断地创新,在那几年凡是用这种模式的都发财了。(2)、97-99年,渠道充足,下沉、促销,(3)、2000-20xx年,郑州思念、南京雨润,创造新的盈利模式,跟大卖场终端合作,实现公司的跨越式发站。(4)、渠道变化(5)、目标市场的变化(6)、经销商十年大变迁今天上午讲到了经销商的困惑,第一代经销商是生意人,代理商,陪送商,超级终端服务商,在这里我就不讲了。(十)未来的发展趋势,(1)、长窄式向段宽式发展(2)、厂商掌控网络,经销商成为物流商(3)、细分、精细化、充分竞争、微利、整合营销(4)、联想兼并IBM(5)、TCL渠道为先(6)、“好记星”开辟学校渠道启示:每一次社会的变革之前,你如果能创造出一新的模式,你如果能打破原来的外壳的话,你会获得成功,要根据市场的不断变化,根据你行业内的的不断变化想出新的对策,这就是一种创新,如果你有创新的精神,那你就获得了成功的一半了。(十一)、厂商合作的最高境界(1)、双赢(2)、双窃喜,大家都偷着乐。(十二)、招商的细节蝴蝶效应——广告尽量要详细招商的细节我想强调一点就是你在开招商会的时候,前期大的宣传做完以后,一定要注意现场成交,这一点是非常重要的,细节上的东西要把握好。领域就是要给经销商提供全面的解决方案。从你的产品、软件系统策划、政策管理培训等等。让经销商有信心。换句话说就是给客户提供产品及服务物超所值(十三)、招商中的利益最小化原则自然界中的野生动物有多少需要减肥?我们看看在原始森林中的动物有多少需要减肥?没有!所以说,在招商的过程中,在不同的阶段,什么时候赚钱,赚多少?这是很有讲究的,也就是说要符合你的战略,什么时候是你该赚钱的时候

的呢?你的网络建成了,你的品牌做好了,产品成熟了,这才是你盈利的时候,一开始你就把利润设计最大化,那你就完了。(十四)、经销商与代理商的区别:他们主要的区别就是对成熟的产品采用经销,新产品采用代理。(十五)、经销商关注的要素排序(1)、产品卖点(2)、产品市场潜力,(3)、活力空间(4)、企业资信背景(5)、样板市场情况(6)、广告支持力度,(7)、营销方案专业程度(8)、市场竞争状况,(9)、配套服务,(10)、升级前景(十六)、厂家喜欢什么样的经销商?经销商如何打造自己的核心竞争力,如果操作自己的遥控器?(1)、先进的营销模式,区域客户集中度高(2)、良好口碑和信用(3)、懂得舍得、专业化(4)、学习型,适应变化(5)、二次策划能力,会精耕细作,精细化营销,(6)、配送能力(7)、管理能力要强(8)、对事业的投入如果从以上这几方面打造自己的核心竞争能力的话,一定会有厂家和你合作。(十七)、经销商必须实现三大转变(1)、坐商-行商、(2)、批发商-配送中心(3)、个体户-专业化(十八)、经销商如何应对营销模式扁平厂家向经销商输出什么?(1)、经营理念、(2)、信息、管理人才培训营销方案。(十九)、赊销--弱势企业的擦边球实际上并非卖得好才不赊销,而是不赊销才卖得好,所以产品一定要做营销,能够不赊销地尽量不赊销。好!今天的论坛就到这里,谢谢大家!(鼓掌)17:35结束君临速记公司负责记录速记师:(张永、高宇华)

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