一位营销总监半年度工作会议的发言

一位营销总监半年度工作会议的发言

大家好,今天我们在这里隆重的召开这个紧急工作会议,这次参加会议包括各个地级市办事处经理和分公司的层面的各个部门负责人。

首先,请各位将手机打到震动上!

大家好!

选择这个时间给大家开这个会,考虑到上半年度已经结束,在各位同仁的努力下,我们终于取得了比较不错的销售业绩,但是,这是我们拿出吐血的政策换来的,更重要的事,分析一下我们目前的销售情况,非常的糟糕,20xx年,我们依然沿袭了以往的操作模式,但是,我们这种操作模式,正在经受着严重的考验,一头是总部压下来的任务,一头是臃肿的商家库存,如果,我们再这样继续下去,我们下半年就没有希望完成销售任务,更重要的是,我们会把自己拖死,销售工作会陷入恶性循环,所以,我们今天召开这个紧急工作会议,这次会议的主题为:

革故鼎新,锐意进取,全面推进深度营销力

让我们一起看一下目前营销模式,看看,我们都做了些什么?

第一,销售管理混乱,无章无序

销售管理包括对库存管理,市场控制,商家管理,业务政策管理,促销活动管理,日常行政管理等等,总结我们的销售管理,就是一个字,乱,而且是出格的乱,促销活动口号大实际行动少,业务政策脱离市场实际造成价格被动挨打,商家管理重点不分,库存管理不系统缺少配合造成库存结构的严重不合理,市场控制没有步骤,投入的促销资源收不到应有的效果,在这里,我想重新强调几点: 1, 各部门必须必须树立服务意识

我们各个部门,各个层面上的每个人,都是我们这个销售链中的一环,每个部门,每个人,都必须首先树立为别人服务的意识,其次,才是做好自己的本职工作,为别人服务其实为自己服务,特别是分公司层面上,都是销售一线的后勤兵,包括我在内,坚决不允许发生拖拖拉拉的现象,各个办事处上报上来的所有问题,都必须在规定的时间内给与答复,如果解决不了,继续上报,现在规定,紧急问题,必须在一个小时内答复,一般紧急必须在一天之内答复,普通问题,三天之内,必须给与答复,逾期不答复,视为同意,否则,一切后果,由职能部门负责人承担。

2, 各部门必须加强够通,加强配合

各部门要加强沟通,不要局限在部门小圈子里,业务部门要及时了解市场销售信息,市场部门的促销活动必须要先了解业务部的库存情况,财务部门要做好审计工作,随时掌握分公司的利润情况,服务部门要加强与业务部门的沟通,提高解决三包机的处理速度,行政部门要及时了解各部门动态,为大家提供一个比较舒心的工作环境。

3, 谈谈我们企业的执行力

大家记住一点,我们所作的一切工作指示都需要去执行,高级执行者要随时掌握一线信息,接受总部的工作指示,形成决策,中级执行者要坚决贯彻公司指示,将所有工作都分解下去,并进行跟踪落实,初级执行者要坚决执行公司的安排,将基础工作做到位,做扎实,遇到问题,及时反馈,及时解决。

许多问题的造成并不是出现决策层面,而是出现在执行这个环节,如果不去贯彻执行,我们的整个信息决策链就不会形成一个闭合系统,我们的销售就会陷

入混沌状态。

第二,信息渠道不畅通,信息传递速度太慢,还会出现失真

我们的决策支持应该来自市场一线的最新信息,没有信息采集系统支持,我们的决策就像掩耳盗铃,自己在欺骗自己,销售高一点,就得意忘形,但是,大家,有没有去看看其他品牌的销售呢??我们所接触的信息,都是经过了包装的信息,商家给你反馈的信息,就奉若信条,这可能吗??

建立终端信息分析系统也是这次改革的内容之一,为决策提供最新的一线信息支持,保证信息链畅通无阻,提高信息传递速度,保证信息真实度。 第三,商家库存结构严重不合理,导致物流资金流无法正常的运转

由于我们的操作模式仍旧停留在大户操作状态,即便不是,我们的操作意识也是大户操作模式,所以,我们的工作内容已经变成了,压货——放政策——再压货,更为致命的一点就是,我们放的政策,全是即时政策,并没有考虑到商家的库存,这就导致了陷入一个恶性的循环内,造成商家库存臃肿,库存结构严重的不合理,终端出货速度慢,销售结构出现问题,同时,上面还在放政策压货,对于经销商来说,两头出现问题,这是我们为什么建立终端操作模式的主要因素,只有将终端做起来,终端出货了,这样整个的销售链才能流通起来。

第四,销售网络覆盖率太低,网点经营质量很差

在盘点整个地区的销售网点时,发现一个严重的问题:

第一, 许多县级市场尚处于空白状态

我们在这个市场商拼杀了这么多年,许多地方都看不到我们产品的一点形象,这不能不说我们的严重渎职,大家拍拍胸口说说,对得起自己的良心吗,对得起总部的支持吗?我们投入那么大的费用,都上哪去了?到了这个原本收获的季节,就像一位农民,站在一片杂草丛生荒芜的田地里,挥舞着双手,叫喊着,我要收割粮食??怎么可能??

第二, 销售网点经营质量差

说起“经营”,其实,我们的工作离这两个字还有很远的距离,根本谈不上经营,问个商家库存,还要打电话去问,问个商家关系情况,都说,很好,没有问题,问个竞争对手情况,都说,不知道!!平心而论,我们的业务员工资已经不算低的了,但是,看看我们的业务员,都成什么了,天天吃饭,喝酒,做些乱七八糟的东西,有的甚至勾结商家骗取公司的资源,有几个在认认真真的去做的??

曾经说过,我们的营销员能给商家提供什么?

产品:提供公司一流的产品,这些产品都是公司提供的

服务:服务是一种软性的产品。

我们的服务理念,我们的服务承诺,我们将依据“天下事,客户的事是头等大事” 为客户提供完备的售后服务。

培训:培训是给经销商最好的政策。

结合我公司的培训,并总结自身培训经验,为经销商及员工提供尽可能适合商家特色的培训,包括产品知识、促销技能、沟通技能、服务技能等。 沟通:沟通关键看沟通质量。

高频高效的沟通,为信息保真传递与沟通效用发挥重大作用,为您设身处地考虑、解决实际问题是根本要务。

管理:借鉴我公司与其他家电销售公司的管理经验,为经销商提供适于经销商自身发展的合理化建议。

用这四条标准,看看我们的营销员,是否按照这四条去做了?

空白市场一定要进入,坚决杜绝市场出现网络真空,而且要努力提高一线人员的工作能动性,加强与商家的沟通,提高经营质量,从而全面提升销售网络的经营质量。

第五,大户操作带来大把大把的遗留问题

这种操作模式造成了大把的遗留问题,广告费,业务政策,残次机,还有那些头痛的莫须有承诺,客户就是上帝,在顾客面前,客户就代表着公司的信誉,客户的话,就代表着公司的威信,这些糟糕的遗留问题,都是些什么原因造成??要么是渎职,要么是失职!!就是这样简单!如果我们的责任心强一点,如果我们内部的信息传递质量高一点,如果我们的嘴牢实一点,如果我们及时加强沟通,如果我们对销售管理更为严密一点,这些遗留问题可能会避免。

第六:销售任务、责任人、职责不明晰

大户操作带来另外一个比较严重的问题,就是职责不明明晰,任务分配不均匀,任务无法量化,销售考核变得苍白无力,在许多地方我们看到,办事处的任务就压在办事处经理一个人头上,经理在外面跑,业务员在家里睡觉!!

销售任务考核与工资并没有紧密联系,干多干少,都是一样的工资,上半个月,睡觉,玩,下半个月,忙回款,回来款后,至于怎样去消化,怎样去帮助客户,就放在一边,就什么都不管了,这一点,对于我们的客户来说,让他们是十分失望的,他们会告诉其他品牌营销员,看看谁家的业务员,就知道要钱!!我们把自己的信誉给砸了个洞!!

改革后的销售考核更加明细化,取消报销制,实行地区承包点位制度,给你一个地区,规定一个任务,你的所有费用都含在一个点位上,如果你回款高费用低,剩下的就是你自己的,如果回款低费用高,你就自己背着,这样可以奖罚分明,充分调动一线人员的积极性,做业务我们提倡学习雷锋,但是,我们不要让雷锋吃亏,同时,办事处经理要做好进行全程的跟踪管理,努力为大家营造一个好的工作环境,做好后勤工作,同时还要加强监控,全盘掌控办事处整体运作,防止其它现象发生。

第七,大户操作导致库存价格与市场价格失谐的滞后效应

当我们出现大面积价格变动时,忽然发现商家库存还有很多的高价库存,直接导致我们的特价信息不能及时出现在各个销售终端,我们的促销活动没有特价机器的支持就会延误时机,造成促销资源的无端浪费,。

同时,还会造成区域间的窜货,大户为了完成销售任务得到返利支持,拼命的向周边地区以非常价位窜货,直接冲击了当地的价格体系,市场价格体系失去保护,直接导致市场混乱,特别是在两个地区相接的区域,窜货现象特别严重,所以,这次,我们决定,将价格制定权下放到办实处,由办事处经理自己操作,具体价格体系应该上报分公司业务批准,同时,财务备份,但是,相邻地区价格体系,一般不应该超过2个点位。

进入20xx年,××行业出现了少有的价格风暴,这是中国**行业首次大规模的雪崩性降价,这是行业发展的趋势,这也是促使我们决心改革的关键原因,因为,我们必须要紧跟市场的发展需要,而不断的调整自身定位,不断的改变经营模式,这是自我造血的自救措施。

我们在总结市场操作的经验,并结合自身实际情况后,提出适合我们自身特色的运作模式,采用大客户区域代理商下的分销商终端操作模式,简单地说,利用大户作为我们的物流平台,市场掌控和业务部分全部由我们自己来做。

现在,将这次改革的部分内容公布如下:

实行区域承包点位制,每个办事处根据区域情况制定出销售任务,费用指标,承包点位的具体情况,上报分公司同意后,从这个月实行。办事处经理的考核办法由分公司制定。

下放权力到办事处,将办事处建设成模拟分公司操作,包括,价格体系的制定与商家政策的制定,每个办事处都是一个独立的模拟经营法人,提高经营意识,年底盘点时,公司将根据办事处的盈利情况作出一定的红利反馈。

全面启动终端建设计划,一切工作以终端为核心,工作重心下移到终端,做好终端建设,客户关系维护,商家销售支持,终端促销员的管理与培训等,配合促销活动,打造金牌终端。

促销活动策划与执行下放到办事处,由办事处经理全面调控促销资源的使用,分公司将不再干涉。

分公司将加强培训力量,培训主管要自己充电,培训主管每个月必须到办事处进行一次培训,到二级市场主要商场实地调查销售信息,同时,还要加强对办事处培训的指导监控工作,努力为一线人员提供更好的培训服务。

全面对区域内网络进行一次大梳理,对所有的商家网络进行分析,分出ABC,分出有效网点,健康网点,无效网点,并每月进行销售跟踪,落实负责人,并制定出网点建设规划,逐步提高我品牌的网点覆盖率与网点经营质量。 与客户进行深度接触,对前期遗留问题进行彻底的清查,然后,办事处提出合理化解决建议,然后,形成成文的建议报告,上报分公司,审查后,予以彻底的兑现,争取通过这次盘查,将前期遗留问题彻底的清除,同时,财务部要做好审查工作,业务部也要提出合理化的建议。

特别,提一下,在二级市场的操作,家电连锁已经全面进入二级市场,考虑到各地区二级市场的不同商圈情况,指导思想如下:

比较大的老百货性质实力比较强,销售较好的地方,要予以支持。

家电连锁去保证价格体系的统一性,加强财务层面的沟通,确保资金风险性降低到零。

会议快要结束了,我知道,大家现在的心情,临时补充一句,现在我们的情况,其实和一个骨头坏死的人差不多,摆在我们面前的只有两条路,一是砍掉,二是刮骨,改革是痛苦的,这也在考验整体销售团队,我希望大家从大局出发,全盘权衡利益,积极的响应公司的安排,做好这次改革工作,全面推进深度营销力。

散会吧,今晚我请客,今晚上我送给大家一道菜,小菜一碟,让大家好好的品尝一下小菜的味道,好吧!!

欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:131xxxxxxxx,电子邮件:

 

第二篇:营销总监会议发言

20xx年营销总监会议发言

刚才听了各位省级经理的述职报告,很高兴在大家的一致努力下,各销售部的工作都取得了很大的进展,但同时也暴露了不少问题。在我谈问题之前,我想首先强调的是,我们第一批销售部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务,而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上,目前的实际情况是大家都各有优势和劣势,我们只有集中大家的优势,发挥团队的力量,群策群力,充分的尊重市场和事实,才能够取得成功。因此,希望大家重视这次学习和交流的机会,毫无保留地、开诚布公地来相互学习和总结。下面,我将从三个方面谈一点自己的看法,与大家共同交流和探讨。

一、统一思想,端正态度

1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中,反映出了工作中很多的困难和问题,比如市场网络、招标、药事会的召开时间……,问题和困难自然不可避免,但我觉得,导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事:一个公司在招聘人员的过程中,经过重重面试最后还剩下三个人,该公司是生产梳子的,最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后,三个人都回来了,结果分别如下:甲:经过努力,最终卖出了一把梳子。(在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后,碰到一个小和尚,因为头痒难耐,说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。)

乙:卖出了十把梳子。(也跑了很多寺院,但都没有推销出去,正在绝望之时,忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱,于是对寺院的主持说,这是一种对菩萨的不敬,终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。)

丙:卖了1500把,并且可能会卖出更多。(在跑了几个寺院之后,没有卖出一把,感到很困难,便分析怎样才能卖出去?想到寺院一方面传道布经,但一方面也需要增加经济效益,前来烧香的信徒有的不远万里,应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量,在梳子上刻上各种字,如虔诚梳、发财梳……,并且分成不同档次,在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好,越来越多的寺院要求购买此类梳子。)

态度决定一切。大家知道,在处方药的市场管理当中,常见的管理方式有预

算制和承包制两种。我们公司采用预算制的形式,即由公司承担着整个市场的风险,以此为基点,公司要建设好队伍,并达成目标,就需要运用管理工具对大家进行管理,并且也有权利管理到大家的每一个工作日。

在前阶段的工作中,销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态,遇到难题就消极地等待,或是想靠朋友、靠公司来解决,或是千方百计向公司要政策、要钱。不错,我们在市场运作的初期有不少的问题,但如果什么问题都没有,还需要我们大家来干什么?如果作为一个省级经理,成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人,怎能带领好队伍?大家的表现牵涉到每个人,不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。

拿破仑。希尔曾经说过,“人与人之间没有太多区别,只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别,但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。”因为你没有网络,所以你要比别人更勤奋,才可能赶超别人。经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样,那么现在我肯定会……”,人们常常只停留在这样的说上,而不真正付诸行动,怎么会有好结果?

市场竞争日趋激烈,市场机制会愈趋规范,每个公司、每个人都会面临不断的变化,并不断会有新的挑战摆在你面前,你以一种什么样的态度去对待它,你就会得到一种什么样的结果。

2、关于目标任何公司都有公司发展的目标,每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标,在这个问题上,我认为有两点值得大家思考:一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求,但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一,使得在实现公司发展目标的同时,实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中,公司会不断的发展,要上新产品、要购并药厂、要上市……,只有上下统一起来,步调一致,才能往前走。这就需要大家加强相互沟通,达到构建一支优秀的团队和网络的目标。

二是实现目标要有一种正确的观念、方法,并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标,才是可行的目标。毛泽东说过,政策和策略是党的生命,其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中,不能仅依靠经验值,要与科学的方法相结合。另外,保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。

3、关于学习有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶,学习是有经济性的,用经济的方法去学习,用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习,不仅要注意学习的方法,更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态,也就是说在接受别人的观点或意见之前,带着一种质疑的态度,这是我们应该改正的。我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见,即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点,然后经过自己的深思熟虑,对其观点加以批判性的接收。

就像我们组织开会和培训,公司花费金钱,同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结,如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待,肯定学不进去。每个人都有优点,都值得大家相互学习,如果你无法改变自己的心态,也就不会进步。

我也经常对大家说,只有不断地学习、思考、总结,我们才能不断地提高和把事做好。

这个过程就像下围棋一样,起初从零开始,水平都差不多,慢慢知道了布局,有了进展之后,对水平低的就不屑一顾,自以为是,进入一个平台期;然后慢慢也就有了对更高水平的向往,如果继续学习和总结,就逐渐有了大局观,也知道了何以舍小保大,就这样在不断的学习当中进步,其实,工作中也是一样,你需要不断地学习、充实,销售部要尽力塑造一种学习的氛围,来培养一支优秀的团队,但也不要形成教条主义和经验主义,要切记与实践相结合,学以致用,相得益彰。

4、关于团队每个企业都要做大做强,但江山不是一个人打出来的,而要依靠群体的力量。大家来自不同的企业,不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式,要把原来企业中好的东西融入到公司来,不好的东西要摒弃掉。

每一个销售部经理在面对销售部员工时,首先是长者,有义务有责任让下属开心的工作,要理解人性;不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来,要让自己的队伍有安全感,能获得收益,能够不断成长;要努力培养下属,将自己的知识和技能毫无保留的传给他们,要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它;要切实加强团队意识,加强培训,建设一支真正优秀的属于公司的团队。

有句话说得好,“不参加培训的人不能当经理,不会培训人的人当不了大经

理。”

随着公司的发展,会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前,在团队建设的过程中,面临着一个信任与控制的问题,我们现在运用各种表格加强过程管理,其实只是管理的手段之一,大家不要有一种排斥、对抗的心理,任何事物都有一个不断完善和发展的过程,最终的目的都是一样的。

5、关于管理在公司里,我们每个人都处在一种角色的转换中,在下级面前是管理者,在上级面前是被管理者。而从另外一个角度,大家都是社会人、企业人,管理具有科学性和艺术性,要真正达到有效管理,在队伍出现问题的时候,在医院开发的临床跟进上,沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的管理学家甚至说,管理就是沟通。其重要性不容臵疑。

我们许多经理常常过份依靠自己的经验值,而不注重市场调研和来自市场一线的材料,这是一种错误的观念,必须改正。有没有管理一支团队的意识,在下属遇到困难的时候,有没有与他们一道进行协同拜访和辅导性拜访?

没有规矩不成方圆。管理是一种投入,我们要向管理要效益,不断完善各种管理制度和方法,并真正贯彻到行动中去。

二、总结教训,推广经验

1、财务意识有待加强需要强调的是一定要严格按比例控制整个营运成本,同时,开发费用属于个人借支,涉及到摊销问题,需要绷住弦,树立财务控制的态度。

首先要学会算帐,加强财务分析。各销售部财务主管要主动承担工作,帮助经理算帐、分析,对不同费用间的相互关系加强分析,做到有效的财务管理。既要算好市场的帐,要考虑怎样去进行摊销,又要算好投资的帐,把工作看成是自己的事,从自己的角度出发,什么事情该做,什么事情不该做。

其次,对于医药代表存在的价值,要与他(她)所辖区域的销量相关联,他们的工资可以根据具体的市场情况进行调整,在基本工资和奖金提成上灵活变动,是增加还是减少激励成分,不同销售部可以有不同的处理方式,但任何人不得克扣他们的工资。

所有的结果最终都落在财务指标上,要抛打紧用,先紧后松,加强费用分析与市场策略的结合。特别是财务主管,要尽量以各种简明扼要的形式如柱状图、

饼状图、曲线图等加强分析,帮助经理做好财务控制。

2、严格规范、有效管理前面说过,我们公司管理的大前提是预算制管理,而制度仍处在不断的完善和修改之中,需要大家共同努力,有了制度就一定要执行,不要流于形式,否则还不如不要制度。管理制度对公司大系统需要、对销售部小系统也同样需要,对规范个人的行为、了解员工动向非常有用。如医药代表日报表、周报表的填写,经理通过其规范的报表很容易就能发现问题,并及时加以追踪解决。

对于年度计划,要将目标计划分解到每个季度、每个月、每一天、每个医药代表、每个医院、每个科室、每个医生,并认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标。目标分解了就成了任务,任务是必须要完成的。

要加强目标管理和时间管理,同时经理们要严格要求对自己的管理,要以身作则,才能带好团队。比如,如果经理自己睡懒觉,有怎能要求员工按时上班和勤奋工作?管理是要付出成本的,是成本就一定要出效益。下一步我们正在考虑上ERP系统,来简化管理的程序和提高管理的效率和质量。

3、人力资源管理首先有一个用人标准的事情,我们一直倡导合适的就是最好的,不一定最优秀的就是最好的,在选人用人上,还要注重员工的忠诚度和专业性。

其次在形式表现上,员工的工作能力如开发医院情况,工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。

最后要通过培训,采取不同策略,把医药代表个人资源与公司资源进行有效组合,达到整合资源,发挥团队优势的目的。

在市场人员运用策略上,对于枪手的运用在现在特定的阶段,可以予以考虑,但必须事先向公司声明。

在对医药代表的培训上,主要从三个方面来进行,一是培养大家一个良好的工作习惯,通过经理的榜样作用,加强管理;二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对他们进行知识和技能的培训;三是通过市场运营过程中的传帮带,利用辅助性和协同性拜访,带好团队。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来,涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面,只有在过程中不断地兑现和满足大家,才能团结稳定队伍并不断地吸

引更多的人才加盟我们的事业。

4、市场策略各省经理对市场都有不同的感觉,经验固然重要,但它并不是成功的必然。只有将感性和理性结合起来,理论与实践相统一,在市场直觉的基础上,加上科学的分析和研究,这样得到的成功才是一种必然。

不妨看一则关于肯德基的故事:在准备进入中国市场的时候,肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研,第一位职员在到达王府井后,看见熙熙攘攘的人流,凭直觉马上判断值得在王府井开店,于是回去后告诉公司说可以在王府井开店;另一位职员到达王府井后,在主要的路口开始计时统计通过的人流情况,按层次、按年龄加以分类,同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查,最终通过数据分析,得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的,但两位职员得出结论的方法和过程并不一样,其差别大家可以很容易看到,所以第一位职员回去之后就被降职了。如果我们在市场操作的过程当中,能够把丰富的市场经验和准确科学的市场调查结合起来,则成功将会属于我们。

要学会分析市场,分清主要矛盾与次要矛盾,主要矛盾的主要方面与次要方面,抓住重点,才能有效地开展工作。比如湖北市场,由于网络很熟,开发进医院可能相对比较容易,但临床跟进比较缺乏,所以,下一步的重点就要适当向临床上倾斜,包括招聘临床工作人员等;而湖南市场相对来说,医院开发力量较弱,所以在招聘人员的时候,必须考虑到开发能力和临床维护能力都很强的人。不同的市场,不同的环境,需要采取不同的策略。

在市场推广方面一定要抓住一个中心,结合主要与次要矛盾,有效避免东一榔头,西一棒槌的事情发生。

带金销售是目前市场上普遍应用的主要手段,但绝对不是唯一的手段。从医药行业发展的趋势来看,只有能为医生全方位提供解决方案,专业化、学术化才是未来的方向。我们只有综合运用这些手段,抢占先机,才能走在别人的前面。所以,现阶段首先必须从意识上上升到一种高度,体现出我们专业化、规范化的形象,有效整合各种资源和方法,有系统、有计划地去做市场推广,通过正确的市场策略的运用,来达到我们建设队伍、营建网络的目的。

5、物流管理一是货物风险的问题,各省级销售部必须注意政策性风险和窜

货的风险,加强风险管理的意识,做到预先统筹,以避免临时抓瞎。

再一个就是货物周转率,必须时刻与经销商、医院进行沟通,随时了解它们的存货状况,发现问题,找到问题产生的原因,及时采取办法加以解决。

三、明确目标,分解任务各省级销售部在进行目标分解的过程中,既不要保守,也不要画饼充饥,要本着实事求是、务实的态度,用经验值和科学相结合的方法,确定每个区域合理的、可实现的目标。

在目标确定之后,分解到人,到医院,到每季度、每月、每天。在这里,我要强调贯彻“事事落实,事事督导”这八个字,事事落实就是要既事事落实到人,也要事事落实到时间;事事督导就是要实行财务督导、层层督导和相互督导。通过加强过程的管理和监控,来确保目标的达成。

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