陈志明总经理讲话资料(14700字)

来源:m.fanwen118.com时间:2021.6.9

陈志明在大连枢纽结合实际谈管理

辽宁大连讯: 6月9日至10日,集团公司总经理助理、公司总经理陈志明在没有打招呼的情况下直接到大连枢纽项目保税区制梁场暗访安全管理,并检查指导项目全面建设工作。他深入施工现场和参战职工中间,全面了解项目真实运行管控情况,他注重宏观管理,又强调细节致胜。陈总结合项目具体实例,阐述企业管理,通俗易懂,项目部管理人员听后茅塞顿开,倍受启发。同时,他在大连枢纽项目部向全公司释放了一个强烈信号:讲规矩、守纪律、真干事、干成事,凭能力干事创业,坚持依靠集体的智慧和力量建设企业。

6月9日15:30,陈总一到项目,不顾旅途劳累,直接到保税区制梁场察看了现场制梁及桥梁装车情况。在项目部会议室,公司副总经理、总工程师张军林铺开大连枢纽项目总平面图,向陈总详细介绍了工程施工的铺架顺序、卡控重点和完成节点计划,听完介绍后,陈总又亲自将铺架顺序强调确认一遍。

16:20,陈总在张军林的陪同下,驱车赶往亮甲店铺架口和登沙河铺架口,在董家沟大桥铺架现场,他认真了解了架梁情况,并与铺架队带班人员亲切交谈,询问了架梁速度、安全卡控点等方面的具体情况。在阿尔滨特大桥铺架现场,项目经理王海峰向陈总详细介绍了登沙河铺架口架梁、桥梁来源及运输情况,随后陈总到桥头察看了公铁两用架桥机,详细询问了公铁两用架桥机的架梁速度和作业方式等问题,并一再强调安全施工等具体事宜。

18:30,陈总在项目食堂简单用餐后,便又马不停蹄地带着项目经理王海峰到局指,帮助项目协调与局指的相关事宜。

6月10日上午,陈总在张军林的陪同下,又察看了金州至大连北段线下施工情况,在金州铺架口,听取了现场负责人李骏有关铺架准备工作和铺架基地的建设情况的介绍。

中午12:30在金州梁厂职工食堂就餐,13:30到项目部计划、财务、物资、工程等部门检查业务了解情况。

下午14:30至5:30时,组织项目部室以上负责人在项目会议室召开会议。

会上,项目部室以上负责人进行了简单的自我介绍,陈总通过两天对项目的了解,在每位负责人自我介绍完毕后,又详细询问了本职工作的相关情况,并对工作提出看法和意见。

特别是在运输队队长、书记自我介绍完毕后,他立即详细询问了运输队的人数、职工和外部劳务的人数比例、人员缺口等情况,他指出,基层队领导从某些方面讲管理难度不亚于项目,要针对具体的事情,队里职工的想法比较多、比较实际,尤其是大干期间安全问题、待遇问题、辛苦问题会比较突出,队里要引导好,做好思想工作,队领导与职工每月要至少进行一次谈话,要代表企业多关心职工生活、家庭,让职工感到暖心。在项目安全总监自我介绍完毕后,他问:?你感觉项目安全压力最大在什么地方??在听取了回答后,他指出,项目的一级安全是运输和铺架,关键还是人的思想问题,二级安全才是配属附属工程和线下工程,队伍管理,安全重点要放在运输和铺架安全上,必须坚守底线,在管理资源不足的情况下,全覆盖抓重点,不偏方向。项目在抓工作上敏感性不强,一是安全工作难抓,除非项目经理亲自抓,但现在机会来了,公司新领导班子上任后第一道令就是运输设备安全大检查,要抓住机会,要懂得借力;二是在项目大干快上之前,所有的安全工作要做在前面,千万不要在过程中抓安全,那

是监督,其实安全的措施到位、氛围的形成都应该在前面;三是习惯思维,公司以前下达的很多传真、很多检查没有效果,检查组来了喝喝酒、打打牌、附近旅游景点逛逛,说几句不痛不痒的话,这样没有权威,项目部不把检查当回事儿走形式浪费精力,走形式等于是酝酿事故,检查不检查都一样。

紧接着,公司副总经理、总工程师张军林对项目施组进行了梳理,进一步明确了各铺架口的铺架顺序、任务量、完成节点,指出了施组控制重点,从工艺上和施组上对项目各工序提出具体要求,他要求大家要理清思路,统一思想,明确重难点,把握大方向,配足资源,各负其责,严格考核,确保节点。

项目经理王海峰在会上分析了项目工期节点的严重性及工期节点上的三个风险,指出项目要着力解决备料困难、考核机制等问题,并在资源配置等方面请求公司多关注和支持,他要求项目现场副经理要关注线下进展,要把施组研究透,把各项资源配好,把工序安排好。会上,王海峰作了表态发言:请公司领导和机关放心,在公司的大力支持和关心下,全体参战员工一定认清形势,坚定信心,科学组织,倒排工期,突破瓶颈,再鼓干劲,众志成城,强力推进,忙而不乱,期到必成,以胜利的结果向公司报喜!

听了大家发言后,陈总指出,大连枢纽项目是他上任后察看的第一个项目,也是当前他心目中最重要的项目之一,重要在项目的工期、安全压力大。他此行目的一是了解情况,二是学习,三是代表公司向大家表示慰问。他要求全体管理人员要看重责任,看重岗位,明白?人不重要、岗位重要?的道理。

最后,他着重强调了三个方面的问题。首先是对项目的感觉和看法。他说项目的整体氛围较好,方向清楚,资源配置基本到位,项目

团队思路清晰,管理制度运行正常;项目部压力巨大,三个铺架口同时铺架,工期压力转变为安全压力,协调压力大,项目能否按节点完成直接关系公司在沈阳铁路局的投标,任务艰巨、使命光荣,希望大家在原来作风的基础上能有所改变。其次通报了公司的管理方向。一是按制度管理。不折腾,继续发扬和传承好的传统和做法,不能一个领导一个搞法,对职工不公平,让公司发展也受阻,但是会完善一些制度,推行和加强执行力建设,要与市场接轨,我们决不能躺在过去的功劳簿上吃老本,自我陶醉在三公司天然的优越感和垄断地位上,有成而怠,因功而骄,不思进取,丧失斗志,丧失继续前进的动力,导致发展目标尽弃,职工期待落空。我们不能做井底之蛙,要知此知彼,要加强沟通和交流,要与时俱进,走出去多学习。我们的制度都有,稍加完善就可以,重要的是执行力,让制度真正地落地执行,公司将在这上面大下功夫,从机关开始。二是机关建设。他说,这次我的想法是从上往下,我认为不管是制度执行,还是公司的发展壮大,都要从上往下的要求,从下往上做不到,?己身正,不令而行;己身不正,虽令不从?,就是上面制度不完善,上面做事不担当、不公平、不严谨、能力不够,项目肯定不服气,所以现在对项目要求很少,侧重于自查自纠,当下首先要加强机关建设。不是说原来的制度不好,而是执行起来有点困难,机关建设,从顶层开始,从我和任书记开始做起,包括我这次的行程,不是我故意这样的,我在一公司就是这样,我不喜欢折腾内部人,因为大家对外压力很大,我不喜欢折腾,表现在具体事就是我不喜欢别人接和送,我自己能到现场的就自己到,我吃饭在食堂,我不想大家把我当外人,也不想把自己当外人,大家只要认真做事就好,尤其是项目经理,不要给我送红包,送礼,借这个平台向大家说明,一切从简!内部一切从简,从机关的作风开始转变,

包括这次安全检查,项目很忙,不要请他们吃喝,职工看了不舒服,尤其职工的工资都没有发,除非必要的外交,绝对不允许吃喝、打牌、拿红包,借此机会把费用省了,把时间节约下来,我对机关的要求是,到项目后,第一是现场办公,不是当领导来找毛病的,而是到现场帮项目解决问题,必须先解决问题,不要背着手检查像旅游团一样。第二是培训,因为机关信息来源多,综合能力较强,要把新的理念、做法、工艺、流程,包括业务上,要现场培训,让项目人员提高业务素质。第三检查问题,首先检查制度落实没有,人员培训没有 ,措施到位没有, 要用正反两个典型来抓,出了问题必须要通报,哪些做的不对或不合规矩,出了什么安全隐患,应该检查这三个方面,机关以后到项目检查都要这样做,机关的建设从领导开始,公司领导班子调整到位后,我将和任书记对公司领导进行培训,重新定位,共同负责,分工明确,以后在座的各位要向分管领导汇报工作,不要越级,除非是急事或要耽误事儿了,项目管理也是一样,分工协作,不能扯皮,从机关开始做起,公司将对部长进行培训和教育,合适就干,不合适就调整,公司机关严进宽出,但各部门可以作为培训基地,项目干两三年的闲下来可以到机关助勤,助勤半年到一年再下去,这样他的视野和思路会更开阔,会得到锻炼,就不会成为井底之蛙,机关能力强了作风过硬了,就会服务于基层,现在机关的作风已经开始转变,马上将写承诺,不行就换位置,包括项目管理也是一样,不行不是换地方,有些人可以,有些人就必须报人力资源部待岗息工,在一个项目不好管的人,扯皮捣蛋的人,不敬业的人,不担当的人,就报公司放在人力资源部,以后绝对不允许再安排。公司今后加强进行序列管理,人力资源部只负责把关人员在项目的民主测评和表现情况,进行序列管理,双控管理,没有调整的权利。三是深入推进法人管项目。

法人管项目就是各个序列管人,突出机关的作用,突出机关对整个序列负责指导培养,各序列按工程大小分级、个人能力分级,做到公平。序列对制度的管理越来越紧,公司要双控,一方面要授权项目经理班子在现场负责,另一方面公司每个部门对现场要负责,所有审批流程要更加严格,但不意味着就耽误事儿,要谁签字谁负责,不懂得情况不得瞎签字,对影响现场的事情,不能等流程走完再办,打个电话赶紧先办,特事特办,但这个流程要是可查的,事先做流程要报,绝对不允许因流程耽误现场工作。早晚要花的钱早花,早晚要办的事儿赶紧办,需特事特办的打个电话,一般不得推卸责任。他强调,他对班子每个人的基本信任都有,没时间关注每个人的一切,第一他只关注该关注的,第二也给每个人信心,要分工协作、基本信任,关键的在于自己对班子每个人都要有基本判断,这个人在哪方面不够,会在哪方面出问题,他给他补台,培养好人才,培养好后备力量,项目也一样。法人管项目就是制度上面对项目监控、培训、培养,以后就是机关的指令必须执行,可以有不同意见,但一定要及时沟通,达成一致,绝不能走形式、走过程耽误时间,这个对忠诚于企业、能力强的人不公平,有的项目已经反映亏损,为什么呢?就是法人管项目没有落实到位,全凭项目经理的个人的良心、能力、义气,随意管理,粗放管理,一个人说了算,不要公司监管,亏得一塌糊涂,最后还是公司来负责,这些人早晚会有事儿。最后是对大连项目的整体要求。一是施组问题。项目部要将施组再论证优化一下,要将施组坚定不移地执行下去。在保证资源上,要公司协调的,要公平、公正,必须听招呼,现场的资源要紧凑,一个萝卜一个坑,做到三?预判?:一是预判线下情况;二是预判外交协调情况、必须争取各方支援;三是做预案,预案必须全面可控。项目经理对项目副经理要有基本的信任,要根据

每个人的特点进行授权,特别是在人员调整和奖励机制上要授权,项目副经理要有担当,项目副经理干不了可以提出换位置,有问题的要自己及时调整。二是安全问题。安全就是要严格按程序办事,严格按操作规程作业,坚持管生产必须管安全,各分管副经理必须亲自抓安全,项目安全总监要把安全隐患当成事故来处罚,对发现安全隐患的要奖励,要抓好正反两个方面的典型,并及时通报。三是效益问题。计划部要找准效益点,并牵头和监督去做。效益看不见摸不着,大部分副经理很少考虑效益,要有所改变,副经理是很重要的岗位,不能搞成安置性岗位。四是管理理念与文化培育问题。管理理念就是团队精神、集体智慧的培育,形成充满激情、团结友爱的氛围,彼此沟通互动、分工协作,他说:?我有句话‘做什么事用结果来检验过程,关键是看效果’,这样很多人在我面前找不到借口和理由,错了就错了,不以批评为目的,就是以后要主动改变?。项目相互之间的团结友爱、充分沟通有待加强,要上下联动,提升办事效率和速度,怎么沟通?要做到八个字?主动、真诚、及时、有效?。项目经理要主动找每个人进行单独沟通,沟通内容包括现在项目难在哪里,压力在哪里,你需要替我分担哪些事情,你有什么困难我来替你解决,部门之间也要主动沟通,沟通很重要。真诚,就是要拿出真诚的态度主动去沟通。及时,就是要讲求时效性,讲求效率,不能拖拉,不能把事情耽误在自己手里。有效,就是要通过技巧和真诚的态度得到他人的支持和理解。沟通文化要先从大连枢纽项目部开始,大家要相互点个头、问候一下,都到屋里转转,从工作开始,然后在生活中加强交流,先把和谐气氛营造起来,然后再影响到整个公司。

陈志明在锦阜高结合人才培育说素养

6月12日,集团公司总经理助理、公司总经理陈志明在没有打招呼的情况下,暗访锦阜高项目部,既检查施工现场建设情况,又深入部室查看业务工作;既开座谈会谈思路、部署工作,又在职工食堂自己打饭,聊未尽话题;既与项目经理陈明单独交流项目管控心得,又电话交待人才队伍建设的具体要求。陈总行程紧凑,雷厉风行,处事果断,让项目部管理人员耳目一新,精神一振,深受启发,收获很大。 是日13:00,陈总独自一人来到项目部,查看了部分业务人员电脑上的工作内容。

14:00,在项目部领导的带领下,检查了全线控制性工程大凌河特大桥、一号拌合站、二分部和项目部试验室。在大凌河特大桥施工现场,他详细询问了施工组织情况,并重点强调了要切实抓好临近既有线施工安全工作;在一号拌合站向站长钟卒华详细了解罐车租赁、现场文明施工和混凝土供应量等情况;在试验室,对试验人员的情况逐个了解,并询问他们对分部施工管段的熟悉程度;从施工现场回来,没来得及休息,陈总马上对项目部各部室的业务工作逐一进行检查指导,翻阅了各部室的内业资料台账,边检查边交流意见,特别对计划部、工程部的下步工作提出了更高要求。随后,部室以上负责人在项目部会议室参加了座谈会,陈总对项目部全面建设提出了通盘要求。 18:30,在职工食堂,陈总拿碗和职工一样排队打饭,与职工共进晚餐,使职工倍感亲切、倍觉感动、倍受鼓舞。他还和管理人员边吃边谈,关于管理、关于人才、关于素质、关于征迁等话题,不一而足,或深或浅,亦教亦训。大家听后,引发共鸣,启发深刻,对项目管理人员来说,是一堂生动的现场实践课。

在说到项目经理的素质提升时,陈总谈了他独到的见解。他说,项目

经理或想成为项目经理的人员应该具备四个素质。一是要有相当的沟通能力。项目经理的主要能力在沟通协调,整合资源,借力聚力,形成最强战斗力,达到最佳效果。二是要有超强的抗压能力。当前所有项目大同小异,来自社会、业主、劳务队、供应商、职工和新闻媒体等各方面的平衡管理压力巨大,安全、质量、工期、效益等方面的目标要求高,项目经理能否在这种高压状态下保持昂扬的斗志,保持清醒的头脑,战胜自己,并起表率作用,绝不放弃、永不退却、永不言败,需要强大的内心做支撑。三是要有相关的专业知识。学无止境,不能光靠忽悠,自己要懂行,加强学习,否则就会失控,被蒙蔽,不能及时发现问题,做出准确的判断、决策。项目经理和各级干部要与时俱进,肯于学习,勤于学习,善于学习,学以致用。学习不仅仅限于书本,可以向社会学习,向实践学习,向同行学习,向身边的人学习,利用网络平台学习。学习力就是竞争力、决策力。四是要有过硬的身体素质。要保证减少不良的嗜好,良好的心态,天道酬勤,要勤政在前,身先士卒,方能服众。陈总强调,这四个素质能体现出综合水平,是项目经理综合素质的具体体现。一言以蔽之,就是对大局的把控,对关键环节的突破,能做到及时准确预判,超前谋划,保证所有的决策和意图落到实处。

在说到继续深入推行?法人管项目?工作时,陈总又有另一种解读,这为项目管理人员和机关工作人员提供了别样的思考路径。

他说,项目经理并不是全才,也不可能是全才,他只是在某些方面比较专业或综合素质较高,所以,他一定有其他方面的短板。根据这种情况,机关序列管理对他和他的项目是个极好的补充,表现为业务指导、业务培训、工作监督,可以使项目始终处在网状管理状态,机关和项目经理对整个项目形成双控,最终使项目全面建设可控受控。

在谈到?法人管项目?对人才队伍建设的要求时,他指出,法人管项目对人才梯队的培养更专业,更公平,更有效,以保证企业长久发展、专业发展、内涵发展的需要。人才储备不能只管用,不管培训,不管培养,不管发展,这是目前项目普遍存在的不足,若放任长此以往,就会断了企业发展的根本命脉。也可以这样认为,公平公正的知人善任,用心培养你管辖范围的人,你身边的人,激发他们的斗志,挖掘他们的潜力,激活他们的智慧,是行善积德。

法人管项目工作,陈总还有一个观点,直击人心。他强调,项目要分级,序列要分级,更显公平。项目部根据规模大小分级,收入与贡献挂钩,收入与担当挂钩,体现勤劳多得、人才多得,只有这样,所有员工的收入和进步空间才更加公平。

在谈到项目全面管理中的服务意识、效率观念和闭合理念时,陈总强调了两个大的方面。一是服务观念,就是要靠前服务,提高办事效率。机关要服务于项目,项目要服务于工区和劳务,所有一切的形式、结果都由效率来体现。良好及时主动的服务可以降低成本,可以共保安全,可以凝心聚力,可以共度难关。二是闭合理念,凡事一定要有结果,尤其要注意时间和效果,一级对一级负责,反馈要及时,便于及时调整、补充、补救,以防交办的事情石沉大海,误人误事。所有的事情都应该划圆,只有完整的闭合才算了结。

在提到项目管理境界时,陈总深入浅出地介绍了情商、智商和逆商概念,并如何在项目管理工作中调整好三者的关系,进一步提升项目管理水平。

他强调指出,所有的管理者都应该知道这三者的意义,深谙其意,更有助于你借力,更有助于你开展工作。一是情商,就是对自己的认知能力、情绪管控能力和自我激励能力,还有对他人的认知能力、情绪

管控能力和自我激励能力,了解他人的思想、需求,对对方的心理和情趣的判断能力,了解和尊重他人的观点和感受,简单的情商就是处理好人际关系,借力助力的一种高端思考力和判断力。二是智商,对事物的认知能力,是认识客观事物并运用基本知识解决实际问题的能力,是对自然科学的了解和体现。三是逆商,是在挫折逆境当中,一种应对挫折,摆脱困难和超越困难的能力,通俗地说,就是抗打击能力。

他说,在我们项目管理当中,高情商、高智商固然好,高情商才能借力聚力,保证智商认知的事物得到落实,结果都较好。高智商低情商,只有小聪明没有大智慧,不善于协调人际关系,不懂得尊重别人、理解别人,不懂得换位思考,自私自利,以自我为中心,看问题看不准,注定一事无成,顶多是发牢骚、推卸责任、不合群。项目长期处于困境之中,如果以高逆商作保证,整个团队就会步步为营,群策群力,项目终会走出困境,更不至于崩盘。项目经理的水平在顺境中不好辨识,但一定会在逆境之中决出高低、一见分晓。

陈总到我公司履新才一个多星期,他已经敏锐地意识到,我们铺架员工比较容易陶醉在铺架品牌的光环下,自我感觉良好,没有触觉到市场竞争的火药味已?兵临城下?。他强调,铺架专业的半垄断优越感不能阻碍铺架员工综合素质的提高。他说,生于忧患,死于安乐。我们要自我破除在铺架专业上的固有优越感,在前有标兵、后有追兵的狭小空间里,我们的管理与同行业先进单位对标(如老牌铺架中铁一局、中铁四局、新生力量中铁十九局),我们原有的组织架构、施工组织体系、铺架人员的新老更替等正面临着前所未有的挑战和冲击,优势正逐步消失,有些传统的生产力方式正成为铺架施工组织的阻碍,差距非常明显,我们要时刻保持警醒,必须加强学习与市场快速接轨,

引领铺架员工在最短的时间内适应、掌握业主新标准、社会新工艺、新工法和社会生产力的新要求,消化、吸收并运用,提高综合素质,切实提升专项施工能力,精心打造铺架劲旅品牌升级版。新常态下,我们绝不能固步自封,要革故鼎新,先知先觉,摸准行业市场的脉搏求发展。线下工程需要协调方方面面,所以员工更加注重沟通谨慎,更珍惜来之不易的施工环境。铺架项目分工明细,专业性强,对外协调相对少,时间长了会造成员工之间不愿意主动沟通,不愿意主动交流,不愿意主动配合,会影响效率,影响综合素质提高,影响良好的氛围形成。我们要加强横向、纵向的情感沟通,联动互动,从待人接物开始,从文明礼貌开始。

在谈到项目团队要有担当精神时,陈总的观点让人记忆深刻。他说:成功总有办法,失败总有借口。项目经理要培养整个项目团队能勇于担当,勇争一流,唯旗是夺,不达目标誓不罢休的团队战斗精神,而不是遇到困难先找借口,先找退路,尤其领导干部,负能量的影响远远大于正能量的传播和正能量的影响。领导干部在困难面前要勇往直前,当排头兵,要率先垂范影响下属,不得一个劲地叫苦叫累,正、负面的影响差距很大,正面积极的号召力很微弱,负面消极影响非常大。

对如何取得好的工作效果,陈总为我们打开了一扇管理的大门。他指出,工作效果取决于非职务影响力。我们管理工作按组织原则和管理框架,实行一级管理一级,一级对一级负责,上级指挥监督下级,下级对上级负责,简称行政职务权威管理,但是在现实管理过程中类似的项目和同样的部门,主要负责人不一样,管理结果千差万别,造成这种差别的是非职务影响力。简单的说,就是人格魅力的体现和个人综合素养内涵的延伸。项目经理和全公司各级领导干部一定要强调加

强自己非职务影响力,来更好履行你的职责。项目经理(全公司各级干部)应该加强非职务影响力的锻炼和提高,非职务影响力表现为在最困难的时候,你是不是挺身而出?最棘手的问题,你是不是带头解决?你是否在管辖范围内,严于律己,廉洁奉公?你是不是做到天道酬勤、身先士卒?你的方法技巧和手段是不是先进的,效果明显的?你的临机处置水平、应急能力和对事物的预判能力以及综合协调能力是不是让员工信服?希望大家看重人格魅力,多以非职务影响力来推动自己的工作,而不是全凭简单、粗暴、生硬的行政命令,威信低,效果差,满足于自娱自乐,等到结果一塌糊涂,开始找借口、找理由、推卸责任……

最后,陈总对安全工作再次强调三点鲜明的态度和要求。他说,安全工作要做到闭环管理、卡控到位,要将安全隐患当作事故来抓,彻查风险,坚决把事故消灭在萌芽状态,确保企业长治久安;项目部行政主管要善于抓安全管理工作中存在的薄弱环节,积极营造和谐的安全文化氛围,激发全员保安全的内动力;项目部管理层要高度关注项目部休息时间和施工队作业时间、交接班前后是事故易发的关键点,干部值班安排上要与施工队作业时间同步,不应该以项目部作息时间固化自己的上下班时间,要做到干部值班监控与施工作业过程全覆盖,不留监控盲区和盲点。现在国家、行业没有说在我们企业内部休息时间出了安全事故就不追究责任的。

(陈明 郭红英)

集团公司总经理助理、公司总经理陈志明北京地铁再谈项目管理 ?请问您找谁??

?你们项目经理在那个房间??

?我带您上去?

?不用,你只告诉我他在楼上第几个房间就可以了?

?你是童飞??

?您是.....?哦...陈总经理吧??

?是我,带我到你们各部室先看一下吧?......

6月14日上午8:40,集团公司总经理助理、公司总经理陈志明在项目没有接到任何通知和提前告知的情况下悄然?从天而降?,出现在北京地铁项目部,没有客套的问候,也没有过多的询问,在项目领导还没有反应过来的时候,他已经坐在了工程部部长的电脑前面:询问数据、查看台账、索要资料。紧接着用同样的方式到项目部计划、设备物资、财务、安质等部门检查业务了解情况。

接着,陈总不顾旅途劳累,在项目经理、书记的陪同下深入施工现场进行细致查看。在车辆段施工作业点陈总和项目现场管理人员进行了交谈,听取了项目经理童飞对总个工程的情况汇报,并详细了解了现阶段工程施工进展以及和业主之间的关系等情况,通过现场检查了解陈总对北京地铁项目施工中遇到的难题和疑惑提出了自己的合理建议和意见。

风尘还未褪去,陈总从施工现场回到项目部,马上组织召开工作座谈会并发表重要讲话,陈总对照项目部花名册一一进行了点名认识,在项目人员自我介绍和交谈中,他风趣的插话、幽默的断句,顿使座谈氛围轻松活跃,他说:我不是来搞施组的,也不是纪检委的,不要搞这么正规,咱们就是聊聊天,顺便谈一谈我的一些想法。北京,天子脚下,加上项目给你们创造这么优越的环境,你们是非常幸运的,

北京地铁总体给我的感觉还不错,当然,我希望项目干的好,领导干的好不叫好,你能把自己的手下多带几个出来,那才叫好。在项目形成一级管一级、一级带一级,这样把手下的人都带出来,一个项目多出几个项目经理、多出几个部长,这才叫水平,这也是我今天要和大家谈的话题,也是想借今天项目这个检查平台,把我的一些想法和观点传达到出去,在全公司形成联动。

这是我看的第三个项目,前面的大连、锦阜高,现在是地铁,这也是一个具有代表性的项目,来之前我没有打招呼,也不习惯,我希望你们以后习惯,因为我有几条理由,第一你们本身协调、接待外部压力都很大,内部一切从简,我不喜欢折腾,不给项目找麻烦;第二项目经理离开本项目必须请假,这是防小人,不防君子,我们公司大部分项目经理是不错的,有个别项目经理还是我行我素,长期不在位;第三我这样到项目可以看到真实的东西,没必要折腾大家去搞文明施工、打扫卫生,我也是项目书记、经理出来的,我理解大家的难处,但是下次我可能会直接到现场去了,因为我知道现场在哪里了,所以我希望以后无论有没有检查、有没有领导过来,你们都是一样干。这不是特别针对这一个项目,所有检查项目都是一样。我现在也是这样要求机关的,我不管你们,但我管机关、我管项目经理,现在对他们的压力非常大,以后机关的人下来也要一切从简。上午可以说是紧紧张张到几个部门检查了一下业务,我只对我关心的几个数据了解一下。到现场看了一下,加上平时通过外围对本项目的一些了解,感觉项目基本受控,外围环境优越、团队人员的精神面貌是积极向上的,所以我在这里也希望你们两个项目主管领导能把这种文化氛围继续发扬下去,互助、互补、互爱把这个团队带好。在北京你们出点成绩可能没人知道,但是如果出点事故和差错,那就是捅天了,当然,我也会跟着你们?沾光?了。下面我谈几点想法和看法,在这里和大家共勉:

一. 首先是对项目的要求,地铁项目的施工组织、经济效益都是特定和有限的,这就是所谓的抓责任成本,开源没有,节流主要是在堵

漏、节约上想办法,从物资材料降耗、设备使用合理、轨道施工工艺优化、道床类型变更、节点工期卡控等等上面去创效。

其次是育人,活干好了是一方面,关键是育人:关心人、关爱人、教育人、锻炼人、培养人这一块很多项目做得不够到位,我希望你们项目在这一方面再加强一下,多给下面的职工一些关心和爱护,多给想干事的职工一些机会和平台,要达到离开你们两个主管领导、还有总工项目能够照样正常运转。要达到每一个从项目走出去的人都是独当一面的人,都是对项目领导抱有感恩态度的人。不要让走出去的人一谈起这个项目就怒气冲天,说是这个项目耽误了他几年的美好时光,整个项目一点人情味都没有,死气沉沉,除了干活就是领导发脾气、摆谱,同事之间基本上没有沟通和来往。那这个项目注定是个失败的项目,项目经理、书记、总工注定是失败的。所以,我们一定要管好人、用好人、育好人,这又和我上次在锦阜高谈的情商、智商、逆商的观点相互关联了。相信你们也有学习和探讨,在这里我就不多说了。

二、接下来我谈的是和我们企业管理和项目管理有关系的几个话题

1、 法人管项目深层次的理解与项目管理的关系

法人管项目落实的核心目的是什么?其实法人管项目是项目经理与项目部项目经理负责制之间的关系,因为从机关向下传递,形成序列管理,简单的说就是机关对项目的推动。为什么要推行法人管项目,因为法人管项目可以使所有的东西更加透明、更加公平,不至于让各项目各自为阵。如果每个项目仅凭项目经理和书记的职业道德来管理,这个项目一定不会长久,一定不会有大的发展,因为他画地为牢、坐井观天,和外面形成不了对比。只有通过法人管项目、通过公司机关这个信息传动平台,项目才能够和公司其他项目互相比较、互相竞争,达到共同进步的目的。一个项目的失控主要体现在风险失控、效益失控,最可怕的是思想失控,所以法人管项目必须?讲规矩、守纪律、看结果?。

如何保证项目经理在项目正常行驶自己的权利呢?公司授权给项目经理管理这个项目,那就必须要保证这个项目经理在项目的绝对权威,必须保证项目经理在项目的中心位置。公司在法人管项目范畴之内就会高度授权给项目经理去管理这个项目,授权后的项目经理就要凭自己的专业素养,凭自己的良心和职业道德去行使这个权力,对公司负责、对项目负责。这里面就会出现一定的矛盾,矛盾在哪里?公司的教条,懒政!就是不服公司的制度管理,不服种类繁多的权限限制,只凭个人指挥,只管下各种文件而不去执行,从而造成施工现场管理被动、项目管理混乱。再一个就是如果项目经理存在着一定的私心,他在项目只关心和他有?特定关系?的人和事儿,这就会出问题,这个项目就是问题项目。怎样才能做到更好呢?就是要双控。现在从机关开始,就要删繁就简,减轻项目的负担,数据简化、报表简化、资料共享,避免项目为了完成任务而完成任务,应付工作,只满足于表面完成任务,不求数据的真实性。下一步公司将会针对?删繁就简?拿出具体的办法和可行措施,达到实际效果的目的。

关于项目经理的权限问题,尤其是对人的管理,公司对每一个项目经理有基本的信任,在法人管项目这个框架之内,项目部经理有灵机处事的权限,包括对事或对人,你可以做适当的调整,可以先斩后奏,可以一边行动一边汇报或走流程。但,前提是你所做的每一件事必须可查并经得起?查?。否则就会让有些项目经理有机可乘、浑水摸鱼,那我们就得不偿失了。只有项目做好了、项目稳了,机关的工作自然就好开展了,也就做好了。所以无论是机关还是项目其他人员都必须支持和配合项目经理的工作,支持和配合的前提是这个项目经理必须品行端正、能力突出、责任心强、有担当。反之:胆大妄为、中饱私囊、胡搞乱为的项目经理我们就没有支持和配合他的权利。这是要区别开来的。

下一步,公司将在项目设置项目经理奖励基金,这个奖励基金不同于过去的考核机制,就是项目可以发奖金,发放总额根据项目的情况和效益来定,由公司核定。以项目经理为中心,书记、总工参与制

定出发放方式。普法:就是通过劳动竞赛、抢工、大干,按照级别岗位系数大家发;公开奖励:就是对项目有特殊贡献、对项目创效、创益、保安全、敬业楷模的人公开发奖金;暗发红包:这是项目部为了显示公平、为了刺激某些岗位人员的潜力,采取的一种私下奖励手段。这样的目的就是为了激励大家更好的去完成施工任务,同时又避免项目上出现干好干坏一个样、干与不干一个样的局面。这对工作能力强、责任心强、真干事、干实事的同志不公平,也防止一些工作能力低、偷奸耍滑、调皮捣蛋、遇事推诿的人钻空子。

既然是人的管理,那就是双从的管理,项目部的所有员工在项目必须无条件的服从项目经理的管理,项目经理也要接受公司和项目职工的监督和考评。一个项目结束或年末由公司参与,对一个项目的项目经理、书记、总工进行民主测评,你的行为、你的品德,群众的眼睛是明亮的。再加上系列的业务评定,综合起来就对这个项目的经理、书记、总工进行一个排名,靠后的,就是诫勉;差评的,可以安排息工待岗、撤职。

2、人才培养、人力资源与企业项目发展的关系

为什么我今天要谈这个话题,这次的合理化建议中有百分之七十到八十都提到了人才的培养,大家都在关心,这就说明我们的企业用人不够,人才不够,还有就是用人错误,以及用人机制、淘汰机制需要革新。总的一条就是用人不公。既然大家都提出了这个问题,那么我们现在就来改变这个现状,来培养人、培育人,把以前的一些机制进行调整,这样三管齐下,用不了两年,我们的人才队伍就会壮大。

第一条就是要用好、选好项目经理,选错一个项目经理那就将是一场灾难。一个错误的项目经理可以给企业造成几千万甚至上亿的损失,所以在选拔项目经理的时候必须是群众基础好、业务能力强的人才能胜任。

第二条就是搭好班子,给项目经理创造更好的施展空间,同时也是对项目经理的一种监督和约束,对不能胜任和品行不行的项目经理我们下一步就会清除这个队伍。

第三条公司现在也是从个部门开始转变,到项目去检查也要起到培养、教育的作用,先检查问题,再指出问题,然后再进行教育培训改正问题。下半年,公司将集中培训,分片区的培训,公司各部门形成联动。下一步对干部的培养,从学生引进、到个人的规划进行平衡管理,对每个干部建立档案,档案内容包括任命档案、培养计划、胜任岗位等等,都要显示在这个档案中。

第四条就是项目人才的管理,项目部是人才锻炼的基地和摇篮,首先这个项目必须营造出充满正能量的氛围,其次是开展谈心谈话,作为项目经理一个月最起码要和下面的部长以上人员谈话一次,书记不少于两次,总工对所有技术人员同样如此。怎么谈、怎么沟通?谈什么,沟通什么?主动、真诚很重要,主动到宿舍去,用真诚的心态去了解他的需求在哪里,困难在哪里。我们的总工和技术人员的聚会一个月不得少于一次,总工一个月在现场值班部少于一次,值班跟督导是两码事,值班的同时你要把自己的知识和经验传授给他,他就感激不尽了,这也是行善积德。但是我们有很多总工天天把自己当成行政领导,时间总是不够用,除了应酬就是开会,方案也不看,业务也忘了,工作效率低下,这是很可怕的。当领导干部要会说教,抓住人的心理状态,会传递、会影响。领导不是每天板着脸、背着手,这不是领导,这是官僚,十一局不需要这样的领导。这样的领导也培养不出人才来。我不允许机关的人到下面来大吃大喝,但是,我不反对项目自己的人聚会喝酒,我们的项目经理、书记要学会关爱,遇到职工生日或者家属探亲、女朋友探假,父母到访等情况,可以在食堂举行一个小范围的聚会,花不到多少钱,但是感情却很好的培养了。

我们项目经理可以霸气但不能霸道,处理事情没有果断只有武断,这样下面的人肯定不服,我们要学会用非职业影响力去管人,可以把50分的人变成60分,90分的变成95分,所以人没有最好,只有更好。我们的管理模式就是活儿要干好,人也要带出来。一个不懂的带人的领导注定工作也干不出成绩。把合适的人放到合适的位置这也很

重要,这就需要有一定的授权技巧,根据人的能力来安排岗位,要知人善用。

3、策划与执行力之间的关系

一个项目有好的策划,再加上好的执行力,那这个项目离成功就不远了。这里面项目经理和总工尤其重要,你们两个一定要经常沟通,因为你们一个是施工组织总体的策划组织者,一个是施工任务的决策者。策划沟通可以放在很多场合进行,不要在大会上浪费时间,策划讨论要掌握技巧,下面沟通好后再上会通过,但民主要集中,这样制定出来的方案才相对合理。方案形成了,宣传发动很重要,通俗的讲就是造势,让大家都明白这个任务、这个方案的可行性和重要性,以及它的施工程序和方式、方法。接下来就是执行了,这是过程中的关键一环,执行速度怎么样、力度大不大、标准高不高这都决定着结果,所以,这里面就有一个检查环节,检查的目的其实就是闭合和调整,这件事情在执行的过程中有没有意见反馈?要不要进行调整?如果需要,就必须果断处理,最后就是检验结果,总结考核,按照策划中的奖罚进行兑现。

4、外交关系与项目管理

良好的外交关系就效益、良好的外交关系就是资金、良好的外交关系就是信誉。我们铺架专业半垄断的优越感越来越弱,那么我们的思维模式就要转变,不要还沉浸在那固有的优越感里出不来,对谁都不在乎、不重视、不放在眼里。平时的一个短信、一个电话、一次主动的汇报都是很简单事,通过沟通就可以解决。外交就是生产力,没有良好的外交环境我们寸步难行,所以,我们在以后的工作中,该尊重别人要尊重,不能搞特别、不能与众不同,反而要比别人做的好才行。

项目经理童飞最后代表项目做了简短的表态发言:这段时间项目也是在围绕着陈总您的讲话精神和工作思路要求转变作风,加强项目执行力建设和提倡实干精神,在传达工作后项目上这段时间明显有了改观。

北京地铁项目会顺应公司大形势,也会借力给力,跟项目领导班子以及全体职工传输这种正能量。陈总的管理理念和思维比较超前,比较实在,可能有些东西,项目目前无法完全做到,但我们会按照讲话精神把项目原有的不良风气、不到位的制度、不合理的规定等等一步一步的去改变、去做好。现在从我自身做起,勇于担当,抓好施工生产的同时带好队伍,为公司培养更多的城市轨道技术骨干和管理人才。

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