格言式管理与企业文化建设

 

第二篇：浅谈企业文化建设与管理

浅谈企业文化建设与管理

摘 要：当今经济是全球经济，企业在激烈市场竞争中能否生存发展，越来越取决于企业内部机制的优劣。企业文化是优化企业内部机制的关键。我国的大部分企业，企业文化正处于建设阶段或者刚刚建成。我国的国有企业、民营企业的企业文化都有各自的基因缺陷。因而在实行企业文化管理的时候，应该注意东西方企业文化的取长补短，发扬我国传统文化中重感情、重人情的一面，克服原则性不强的不足，引进西方管理标准化、透明化等等高效率的优势，但不要全盘西化，以避免水土不服。对如何具体实施企业文化管理提出了一些见解。 关键词：企业文化；管理；实施；措施

一、企业文化与企业文化管理

企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。由于海尔公司把令人瞩目的业绩提升归结为“文化先行”和“理念先行”，使企业文化的概念开始被接受和传播。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。

二、企业文化管理是打造企业核心竞争力的必然要求

仔细研究当今世界比较知名企业的发展就会发现，在当今社会，企业的兴衰荣辱，越来越取决于企业文化。用企业文化管理企业，是成功企业共同的特点。社会发展，从最早的“人治”，到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来管理企业，今天已进入“文治”的时代。“文治”是通过文化治理企业，靠文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目标去打拼。

今天的社会已经从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。知识经济时代企业立命安身的根本依托，是知识和能力，这里的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力等多种能力的集合体，而企业文化是企业具备上述几种能力所必备的重要条件，是企业的软实力。核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面。没有企业文化来管理企业，企业的核心竞争力就是一句空话。如果不用企业文化管理企业，持续发展会成大问题，这些企业的未来必然是被挤出市场，这些企业灰飞烟灭，也就为期不远了。

用企业文化管理企业，始于企业文化建设，但较之于企业文化建设要深入，要具体，要实际得多。进行企业文化管理，不仅仅是停留于提一些口号，建一些标语牌，订几条规章，搞几台晚会，穿统一的制服，宣传自己的商标等等表面文章之上。表面文章轰轰烈烈，短期就能看到效果。而企业文化管理是要提高员工的素质，执行企业准准，维护企业信誉，以优秀的产品质量品牌和服务品牌，赢得企业的

地位，树立和提升自己企业的品牌形象。这是实实在在而又必须长期不懈努力才会有成效的事情。

三、我国目前企业文化管理的主要问题

（一）民营企业文化的主要问题

企业文化的确立，相当于在企业的深层结构中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

回顾改革开放20年，中国的民营企业在蓬勃发展、蒸蒸日上的同时，也经历了很多企业的陨落与衰亡。一系列企业经营的失败案例提醒我们的民营企业家们：如果不能走出诸多管理的误区，还会有更多的悲剧上演。当前民营企业处在一个很关键的历史阶段，如何解决民企自身存在的各种问题，提高民营企业竞争力？这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。

我国很多民营企业的企业文化完全是企业家一个人的文化，其根源就在于一些民营企业家在创业初期时，国内的供需关系造就了企业家的成功，一些民营企业家的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。所以，民营企业的文化软肋在当今环境下暴露无疑。民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，很多民营企业还没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。

家族式管理是民营企业企业文化管理的又一个主要问题。民营企

业许多都是家族式企业。在进行企业文化管理的时候，会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞退就辞退吗？随着企业发展，他们不适应原来的岗位了，能说解雇就解雇吗？错综复杂的人际关系会使企业文化管理陷入剪不断理还乱的网中。

企业对“企业文化”在认识和做法上往往有以下的误区：

第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。

第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是赶时髦，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。这些宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。

第三、企业文化是“说说”听的，主要是向员工严格要求，讲述“老一辈”创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩体现在企业的日常工作中。

第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦

云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。

装上企业的发动机——企业文化。企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依赖文化力来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

传统的民营企业在成长过程中普遍存在很多不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的内部文化现象：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不及时处理，必将导致企业失败。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个健康的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步

的精神动力。

以美国惠普公司为例来说：美国惠普公司创建于19xx年，19xx年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，依赖的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”。然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献”。

因此，惠普的创建人比尔·休利特说："惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

惠普成功分析与启示：惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。1、惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。2、公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。3、惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全是政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在19xx年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

（二）国有企业企业文化的主要问题

多年来，国有企业在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了各自的企业精神，也积累了宝贵的经验。目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部

和工会，所做的主要工作如下：

1、人力资源部：在员工的引进、培训、培养、使用和激励过程中，开展企业传统教育，并通过上岗资格控制，引导员工创造学习、创新的良好氛围；

2、宣传部：对内宣传中进行企业传统教育；对外大力开展CI工作，宣传报道企业先进人物和事迹，提高企业知名度；

3、工会：组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武活动；对职工进行思想教育，鼓励职工学习科学文化知识，组织开展形式多样丰富多彩的职工文体活动；服从和服务企业中心工作，努力提高企业两个文明建设水平。

我国国有企业政治思想式的企业文化观点根深蒂固，这就使企业文化管理徒有其名。企业存在的最根本目的是企业生存发展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。我们看到的国有企业的企业文化口号不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，好像回到了上个世纪80年代。这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。更不用说用文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目

标去打拼。

国有企业领导应当以高度的政治使命感和责任心，发扬与时俱进的精神，发挥国企优势，推动企业文化建设。我们相信，国有企业一定能够通过企业文化建设，在未来的竞争中取得优势，获得经济效益、社会效益的双丰收。

在此说一下酒钢的“铁山精神”。在甘肃酒钢集团48年的风雨历程中，有一种精神始终激励着企业在困境中崛起，在改革中创新，在竞争中发展，在开放中前进，成为公司长盛不衰的法宝，它就是被誉为酒钢企业核心文化的“铁山精神”。

提起“铁山精神”，还得从酒钢公司建矿时说起。19xx年12月，五六千人的矿山大会战在镜铁山拉开序幕。当时，没有卷扬机，没有提升设备，为了完成露天大爆破，镜铁山人愣是在不到一个月时间里，把33万余箱炸药一包包背上了山，完成惊天一爆。山上没有电，创业者人拉肩扛将设备搬上山；食堂做饭没有煤，就用红柳当柴蒸馒头。 多年后，在“铁山精神”的鼓舞下，几代酒钢人扎根高山深谷，在“千山鸟飞绝，万径人踪灭”的亘荒之地，建起了一座现代化的铁矿石生产基地。 19xx年8月8日，酒钢公司党委在镜铁山矿召开了千人动员大会，正式命名“铁山精神”，这种精神被赋予了“艰苦创业，坚韧不拔，勇于献身，开拓前进”的时代内涵。19xx年，“铁山精神”被原冶金部确定为行业六大精神之一。

面对新的发展环境，酒钢公司党委认识到：条件好了，勤俭节约的传统不能变；环境改善了，吃苦耐劳的精神不能变；效益提高了，

艰苦奋斗的作风不能变。近年来，公司党委每年以纪念“铁山精神”的各类活动为载体，有针对性地对职工进行艰苦奋斗教育，通过组织参观镜铁山矿、酒钢展览馆等爱国主义教育基地，让刚进厂的新职工了解厂史、知道厂情，牢固树立忧患意识和竞争意识。

在进入新的发展阶段，酒钢人丰富了“铁山精神”的内涵，他们以人本管理为核心理念，重视员工的主人翁地位，逐步形成了具有时代气息和行业特色的企业文化核心理念。公司倡导员工参与企业经营管理的全过程，凡是涉及企业和员工利益的重大决策，都提交职代会讨论通过，广泛听取职工的意见和建议，让员工充分享有知情权、建议权和参与决策权。同时，公司先后投入1000多万元，对周边地区环境和厂容厂貌进行治理和绿化。经过努力，公司成为全国首批工业旅游示范点，并跻身全国文明单位行列。

健康向上的企业文化，陶冶了职工的道德情操，营造了团结和谐的社会氛围，也充分调动了职工参与企业建设的积极性和创造性。近几年来，酒钢生产经营呈现出良好的发展态势，先后刷新了190多项日产、月产和年产最高纪录，其中50多项处于全国同行业领先水平。去年，公司被确定为国家级技术中心。而公司一年的营业收入和钢材产量达170多亿元和520多万吨，超过了“九五”期间5年的总量。 “问渠哪得清如许？为有源头活水来。”酒钢公司党委副书记郑亚军认为，在激烈的市场竞争中，公司之所以能够立于不败之地，获得跨越式的发展，是大力弘扬“艰苦创业、坚忍不拔、勇于献身、开拓前进”的“铁山精神”的结果。

（三）用钱买来的速成企业文化

不论是国有企业还是民营企业当中都有相当一部分企业，企业文化是那些所谓的企业文化咨询大师“忽悠”出来的，就是一个华而不实的美丽外壳。很多人对企业文化本来就觉得玄而又玄，偏偏一些企业文化咨询大师们又拿一些玄而又玄的所谓的文化指数来忽悠大家，弄出了企业文化测量尺度、信度、效度以及常模等量化的指标。但是，用这些量化指标测评出来的结果与企业的现状差距往往很大，这些东西实在是害人不浅。他们把简单的文化非要复杂化，搞一堆数据，又是文化经度、又是文化纬度以至于文化函数。把企业忽悠蒙了，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把东西小心的供奉着，企业依然依照旧模式运行。他们不懂，企业文化的根要深深扎在企业本身的泥土之中，要靠企业的将帅们带领自己的员工在激烈的市场打拼中，一点点培植，把先进的理念，企业的信仰通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。

四、企业文化管理要东西方文化相结合取长补短

进行企业文化管理，既要吸收西方文化中优秀的部分，又不能全盘西化；既要发扬我们传统文化的优势，又不能把“家天下”的基因带入企业文化管理之中。

（一）西方文化管理的特点

西方文化管理的特点是强调办事之规矩，重“事”而不重“人”。管人就像管理机器，注重做事的效率和效益，着力研究事物演化的规

律，强调做事的规范、规章、规则和流程，善于将流程制式化、格式化、标准化、一体化、透明化，西方在这方面做得非常好，特别值得中国企业学习。

但是，西方管理过分强调效率，过分强调专业化过分看重财务表现，过分强调优胜劣汰。他们忽视人的价值，忽视工作和生活的意义的做法，在我们这个重血缘重亲情重感情的国家里，与我国的国情有很大冲突。

（二）东方文化管理的特点

东方管理的重心是“人”，尤其重视人际关系，重人情和人伦。祖先造字时，企业的“企”字就是“人”“止”，意思是要留住人。“以人为本”的管理理念，说出了管理企业的根本。

打虎亲兄弟，上阵父子兵。受儒家、道家等传统文化影响，东方管理文化往往看重浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘，管理中通常以宗族亲戚、邻里乡亲、同行同道、战友同学等关系为纽带。由于人与人之间互相了解，互相协调，就容易把事情做好， 但是“家天下”的基因很自然地就会带入企业文化之中。在做事方面“灵活性”有余却“原则性”不足，因人设岗，因人而异，很多情况下做事的标准不是唯实、唯真，而是唯上、唯权威，缺乏对规则的敬畏和严肃性，有时甚至按“潜规则”行事。这种不讲原则的习惯，必定对企业造成极大的伤害。

（三）东西结合取长补短

在借鉴西方企业文化的时候，我们就不能一切照搬。正如郭沫

若说的，吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。现代经营管理，作为一种理论、一种技术、一种方法，它是可以学习，可以交流，可以吸取的。但是，经营管理作为一种文化、一种精神、一种风格，却只能深深打上各民族的文化烙印。把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果势必导致水土不服。

在发扬我们传统文化的时候，我们也要去其糟粕，代之以西方优秀的机制。在这一点上，西方人的原则性很值得学习。总统的子女照样失业，公司的掌门人不一定是企业所有者的亲人，但一定选最有能力的人。只有这样，企业才能适应社会发展的需求。

五、对实施企业文化管理的见解

把西方的先进管理制度引进来，再把我们几千年的传统文化揉进去，形成操作性良好的企业文化管理，是我们可取的做法。

（一）施仁政

作为管理者，要牢记：员工在企业中的作用力是个矢量。靠什么来凝聚员工使之形成最大合力？重要的是员工与企业的共享程度。这个共享的程度就是员工与企业的心理契约，我们的劳动合同就好比结婚证，仅仅是双方关系合法的证明。而双方能够在一起生活一辈子，则需要双方的感情和结合后的共同生活目标来维持，凝聚力来自于员工在企业发展中的共享程度。

现在整个社会都在提倡“以人为本”，那就是要尊重人们的合理需要并适当满足它。作为企业管理者不仅要懂得如何让员工努力工作，更要认真研究如何实现对员工所承担的义务和承诺；不仅要营造

一个使每一个员工都努力工作的环境，而且要想一想，对员工承担了什么？不仅要培养员工对企业接纳和忠诚，更要研究企业管理者在管理过程中给予了员工什么？因为我们的管理就是服务，每一级管理者都是做服务的，为员工、为同事做服务，无论职务高低，只是岗位不同，没有贵贱之分。员工在我们企业是第一位的，我们注重的不仅是员工的物质需求，更多关注的还是员工的精神和感受，我们就是要让员工感到尊重和重视，让员工感到家的温暖，让员工的能力和技能有所提高。这才是真正的“以人为本”。

（二）树义旗

作为管理者，用什么价值标准统一员工的思想和行为？尽管经营企业，就要考虑盈利，但是要“君子之财、取之有道，”坚决反对的是重利轻义、见利忘义、不仁不义，甚至不择手段的惟利是图。管理者的职责就是要正确处理好“义”与“利”的关系，确立“义利合一”的办企业方针，这才是企业制胜的策略。现代企业经营者把“义以生利”的思想转化成一种经营理念，在管理企业的活动中，用企业的形象占有市场，就是精神价值创造物质价值。

（三）礼客户

作为管理者，怎么样使企业在激烈竞争的环境中，赢得更多的机会？产品和服务都必须创下品牌。也就是产品和服务都讲究人性化。一种富有人情味的经营观，一个独到的为消费者设想的见解，一个温情的微笑，无不展现出非凡的魅力。企业形象并不是空中楼阁，企业形象建立在员工的一举一动，一言一行之上，员工代表企业，员工的

形象在某种程度上也代表企业的形象。礼貌待客、文明经商应是企业每位员工的责任，企业员工言谈谦和可亲，举止端庄，仪表整洁，饱满的精神风貌是赢得消费者的法宝。“礼”是企业的无形财富，孔子曰：“不学礼、无以立”，祖宗留下来的“和气生财”也就这个道理。

（四）用人才

作为管理者，怎么样才能使企业占据领先优势？用一句流行的话作答“21世纪什么最贵？人才！”。

我们的企业在处于经济全球化的浪潮之中，为了提高竞争能力，开创名牌事业，增强综合实力，就必须发挥人才的作用。尊重知识、尊重人才是使企业兴旺发达的先决条件。尤其是迫切需要一批能开拓创新、善经营管理的企业家和实干家。马克思认为：人是社会生产力中最重要的因素，是创造社会财富的基本力量。可见，在一切资源中，人才资源是最宝贵的资本，其价值是无法估计的。智力和人才是现代企业腾飞的动力源泉，是赢得胜利的锐利武器。

（五）誉天下

作为管理者，自己的企业靠什么开拓市场和巩固市场？塑造品牌，树立信誉。企业经营能否成功，取决于企业是否赢得顾客的信誉。我们就是要向客户提供全面满意的服务（包括物质需求和精神需求），这是树立企业形象和提高企业信誉最有效的方式。现在，“顾客就是上帝”已成为企业的座右铭。得罪了“上帝”，失去了“上帝”，那等于是在砸自己的饭碗！当今世界经济迅猛发展，商品日益丰富，同类产品竞争对手的日益增多，使广大消费者的眼光精益求精，日益挑剔，

消费者的地位日趋显赫，稍有不慎，潜在的顾客便失去。良好的信誉已成为企业开拓并巩固市场，获得超额利润的神秘砝码，是衡量一个企业的重要标准。誉天下就必然是企业文化管理的重要内容之一。

参考文献

［1］丁继亮.现代股份制企业文化［M］.北京：中国致公出版社，2004

［2］叶生.思维决定一切——企业文化篇［M］.石家庄：河北文化音像出版社，2006.

［3］张云初，曹东林，王清.新企业文化运动［M］.北京：中信出版社， 2006.

［4］郑维东.营造企业文化［M］.深圳：海天出版社， 2000. ［5］赵伯平.中国企业的病根子［M］.北京：民主与建设出版社，2006.

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