物业管理行业存在的问题及发展对策

物业管理作为一个新兴的行业，伴随着我国社会经济和房地产市场的快速发展，已逐渐成为房地产经营管理的重要组成部分。物业管理的推进与发展，改善了广大居民的生活、工作环境，推动了两个文明建设，为促进住宅建设成为新的经济增长点和实施社会再就业工程作出了积极的贡献。同时，也应该看到在物业管理过程中存在的问题日益突出。

一、当前物业管理服务中的反映出来的主要问题

（一）法规不健全，司法效力不高

 近些年来，虽然物业管理的立法取得了不小进展，《物业管理条例》、《物业服务收费管理办法》等的出台，对规范物业管理的运作起了一定的作用。但物业管理中依然存在一些深层次问题，如业主组织与其它组织的关系处理、物业管理权力交接等，依然缺乏可操作性的规定。这使得许多物业管理纠纷难以通过法律途径解决。加之当前我国的司法诉讼程序多、费时长、效力低，物业服务欠费、接管不畅一类纠纷更是经常久拖不决，容易使得小纠纷演化成大的争执。

（二）物业公司与业主之间缺乏信任，难以建立和谐关系

目前一些物业公司依仗有开发建设单位的支持，对业主的呼声置之不理，有时还粗暴干涉业主的权利，导致业主对开发建设单位附属的物业公司发生矛盾，产生不信任。开发建设单位的物业公司对物业早期介入和前期管理往往只是形式主义，不能真正及时维护业主的权益，在建筑质量、功能、配套等重大事项上没有起到应有的监督把关作用。引致业主经常以房屋质量问题、建设单位承诺不兑现等而迁怒于物业公司，对物业公司不信任，关系处理不好。

（三）物业公司履约意识和能力差，物业服务不到位

有一些物业公司在取得物业管理权后，没有按照合同认真提供物业服务，擅自降低服务等级，减少服务项目，降低服务标准和要求；有的公司连起码的服务合同要求都不能达到，以减少成本增加利润。

   （四）　业主的物业知识缺乏

一方面，舆论宣传缺乏明确的政策发展方向。另一方面，某些媒体为了吸引观众、读者，缺乏职业精神与职业道德，肆意扩大物业管理中的矛盾报道，或者受企业恩惠为企业摇旗呐喊。热衷于典型事件的吵作，而缺乏对社会、对企业、对业主的理性引导和宣传，甚至缺乏公正而深刻的思考。

    （五）　物业管理收费难是物业管理企业发展的羁绊

《条例》中规定业主的义务之一是按时交纳物业服务费用。在物业管理中也应该贯彻“谁享用，谁受益，谁负担”的原则，以形成物业管理资金的源泉。但是，传统的福利住房消费观念还有相当的惯性，服务标准与收费标准不符等现象时有出现，许多物业公司收费范围和价格透明度低，有的公司收取物业费后，一些维修工作仍需要缴费，而物业公司提交的物业收费预算、决算等财务报告也存在问题，收费难问题依然困扰着各物业管理企业，这些都极大的影响了物业管理的健康发展，同时，也使物业管理主体双方产生了后续的不良连锁反应，也遏制了物业管理企业进一步发展壮大。

二、物业管理解决问题的对策

   （一）完善立法，改进司法 

《物业管理条例》突出了权在业主、订约自由、合同优先、建设与管理相分离、以招投标方式选聘物管企业、以合理公开以及费用与服务水平相适应的原则确定物业服务收费标准等物业管理法治精神与原则，较以往有了较大的改善。但迫切需要地方立法加以细化，强化法规的可执行性和可操作性，特别是要在业主组织的成立运作、物业接管的程序、方式、不交物业服务费的制约等方面作出具体规定，以化解当前大量出现的一些突出纠纷与矛盾。为此，要完善不动产登记制度，对物业特别是业主共有共享的部分详细登记；明确物业管理是业主对物业进行自主治理的活动，物业管理权是业主的权利，在建立“物权法”的同时，要尽快出台“物业管理法”，真正做到依法管理，依法服务。

   （二）强化政府监管与指导，加强社会监督力度。

首先，要从源头上对包括物业项目报建、规划设计、融资、开发、销售全过程进行严格监管，为后续的物业管理服务打下良好的基础。要积极改革物业管理行政管理模式，真正落实三级管理体制，将对物业管理监管的权力中心下移至街道办事处，明确赋予街道办事处指导业主大会召开成立，对物管招投标、物管交接及业主组织和物业公司实际运作进行监管的具体职责，提高监管效率。

   (三)提高小区物业管理人员的综合水平，是实现小区物业管理现代化的关键。

    小区物业管理人才的现代化，是实现物业管理现代化的根本所在。小区物业微机管理的网络化。计算机是一种自动、高速、精确地进行各种数据计算、数据处理的现代化电子设备。近年来，随着我国小区物业管理的迅速发展，小区物业管理如何应用计算机全面开展小区物业的日常管理，已日渐成为人们的共识。实践证明，用微机管理小区物业，不仅可以提高时效，而且会加快小区物业管理的现代化进程，使管理与服务实现良好的社会和经济效益，可以预见，以计算机为手段的小区物业管理，必将显示出所具有的强大的生命力。

  （四）科技改变生活，走智能化发展道路以提高物业管理水平。

随着人们生活水平的提高，现代科技的发展，房地产供应商在提供产品时已经越来越多的考虑物业的智能化，客观上也要求物业管理企业实行智能化管理。物业管理企业也应适应时代的发展要求，采用以计算机管理为主导的新技术，推出智能化管理，以降低物业管理的人力成本，提高物业管理的服务质量，同时，可以推广一些先进的管理方法。

  （五）坚持“以人为本”的发展准则。

物业管理的服务对象是人，物业管理的目标之一是要为业主和使用人营造“整洁、文明、安全、方便”的环境。物业管理企业要倡导“以人为本”的科学发展观，在与业主的接触和服务中要把人情味体现在每个细节中，注重对业主的感情投资，提高业主满意度。物业管理企业所从事的一切活动要以使业主称心、满意为前提，其核心就是要提供完善、优质服务。任何物业管理企业必须捕捉市场信息，突出物业服务的人性化理念，将物业管理服务超越单纯的维修与维护，为小区用户营造一种高品位的生活气氛，引导一种全新的生活方式，推行“零缺陷”服务的理念。

   三、结束语

　　当前，物业管理行业正面临一个由初级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业内、外部环境都在发生着重大变化。如何更好的研究物业管理存在的问题和发展对策，需要我们作出更进一步的努力。

 

第二篇：企业管理论文

企业战略管理概述

将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、70年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

 密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

 一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

 多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、       低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、       差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、       重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

  第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。

  一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。

4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。

    一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。

5、可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。

当战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。它包括：

战略目标分解

?    建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。

?    建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。

?    建立支持战略的政策和程序。

?    对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。

?    建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。

?    将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。

?    创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

?    发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

而战略控制就是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题（偏差）并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。在这个过程中包括以下三个要素，即：1、确定评价标准2、评价工作成绩3、反馈（纠正偏差）。作为企业战略过程的最后一步，谨慎有意识的进行系统的整合与调整显得尤为重要。

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

  第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、70年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

 密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

 一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

 多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、       低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、       差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、       重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略