杰克·韦尔奇领导秘诀

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2004-04-21 ， 作者: admin ， 阅读: 1401 ， 投票 ， 评论

李博士访谈录

【名言】

变化正在以比企业反应更快的速度发生着??

GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。 ——杰克·韦尔奇

问： 现在，韦尔奇和他所领导的 GE，已经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士，您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道?

答： 用一句话来说，

通用电气的成功是因为杰克·韦尔奇率领通用电气的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。

通用电气在韦尔奇 20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

问： 全世界都在学习 GE的管理经验，有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为，不知道李博士怎么看待这个问题？

答： 这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来， GE的经验要不要学，恐怕要回答一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。比如GE的经验是什么，如果学我们学什么，如果要学我们怎样来学。一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。

我们学习各种各样的现代企业管理经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。目前全世界的舆论都认为 GE重新定义了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃 —— 发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。 所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。

至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。 韦尔奇教室

韦尔奇关于变革的理念

在变革理念这方面，杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。

1.他告诫GE公司的员工要居安思危

韦尔奇提出 GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。

这一理念的提出极其不容易。当时， GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。

韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。上世纪 80年代初，美国经济开始萧条。19xx年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。

韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值， GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。

但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。

韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。

2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”

通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近 100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了通用电气的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”

而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注 GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。当有人问GE与其他公司相比较的优劣时，他会说：不要问我这个，无可奉告。他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人。

3.把每一天都视为你到任的第一天

韦尔奇的口号 :

把每一天都视为你到任的第一天。

这是韦尔奇最喜欢对 GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。

对于外界环境的变化，韦尔奇要求 GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。

韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。

韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。

韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在 GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。

【自检】

作为一名管理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。

韦尔奇和GE的变革实践

GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，实施了四个部分的变革。

1.对经营理念的变革

韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引 GE公司变革、发展的旗帜。这些理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。 数一数二的战略愿景

战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。

韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置 —— 无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做， 80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”

韦尔奇认为 GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业 —— “会跳舞的大象”。

面对现实

韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。

很多员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷嚏你就要得肺炎。

追求卓越

追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指 GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。

比如：今年 2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。

2.重新定义现代领导

怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。他提出了四条领导的新标准：

管得越少越好

韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。有人说， GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。

【自检】

做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者。

你认为你召开过的会议都是必要的吗？

你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？

你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？

你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验？

你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比如要书面形式的同意？

大多数问题的答案都是否定的，说明你离GE“更少管理”的领导模式不远了。 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 如果你的答案有 3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀领导的标准；如果你对

以人为本，造就全明星的领导团队

韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像 GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。

领导者要做传道士

传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在 GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。

领导要身体力行

韦尔奇不仅是 GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。

3.对GE公司的组织变革

GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面： 在组织结构上，推行扁平化的改革

GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。

在软环境方面，提出了“无边界”理念

韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把 GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。

对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式，以达到运用全体员工的智慧改进 GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。

对于高层变革，韦尔奇创立了 GE管理运营系统

在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在 GE应用的行动集团。也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。

4.实施了一系列新的战略

韦尔奇的第四个方面变革，就是实施了一系列新的战略，主要有四个战略： 从制造型企业向服务型企业转型

“ GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业”，简单说，到20xx年，GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%。过去GE公司总部的墙上写“General Electrics”，现在简化为“GE”，因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司的业务，所以就用简单的“GE”表示。

企业转型是韦尔奇 20年来一个很重要的贡献。

全球化战略

韦尔奇掌权之初， GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。

六西格玛战略

六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每 100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。

GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。

电子商务战略

今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是 GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。韦尔奇说：

电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。

在这些探索基础上，韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解。他说：“管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。管理应该是关于适应性的，而不是关于精确性的学问。”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。

李博士建议

中国企业的差距

韦尔奇的率先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，如果要找差距，中国企业现在至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。

1.很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性

很多企业都说加入 WTO “我知道狼来了，我要变革”。可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候，大多数企业家想的是：“钱，能搂赶紧搂！”

为什么中国企业往往是一批一批倒，乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了？就是因为在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。 变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。

2.很多企业缺少系统的领导变革的思路

领导人体会到不变不行，但到底怎么变？他有点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多，市场机会也那么多，对于抓什么他没有一个系统化的办法。所以企业就好比是在大风大浪的海上行船，业绩不稳。

3.很多企业的一个致命的问题——头痛医头，脚痛医脚

企业意识到变革了，也想变，但不知道该怎么变？意识到员工太多，就裁员，而裁完后，当过一段时间市场好转了，又发现人手不够了，或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人。企业这样的做法往往是浮在表面，这种变革还不如不变。

我们应该怎么做

对照 GE公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：

1.要认真反思

今天的经营理念还适不适应市场要求，今天的市场地位到底怎样，当你想清楚要变革的时候，往往思路也差不多出来了。

2.要有一个变革的规划

不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。解决表面问题后，再解决深层次的问题。这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推敲。

3.要有一个主动变革的姿态和行动

韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。这个说起来似乎有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着你，你要想办法变革，要时时有这根弦。

4.不断变革

韦尔奇在通用电气公司主持了 20多年的工作，这20多年他采取了一系列变革的举措：关闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚定地说：“变革才刚刚开始！”

本讲总结

杰克·韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：员工要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。 GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。

同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。

 

第二篇：韦尔奇领导秘诀3》

第三次课讲稿

张海燕

尊敬的各位老师，各位朋友，大家晚上好！

今天由我来给大家做《韦尔奇领导秘诀》的最后一次分享。非常感谢大家一直以来的陪伴和鼓励，让我多了许多学习和反思的机会。今晚的分享，我将着重讲两个方面的问题。1、面向世界的GE，2、韦尔奇教我们做好家庭教育指导师。

前次分享，我跟大家分享了韦尔奇在GE公司创造的奇迹，由于他具有先进的管理理念和灵活有效的管理方法，促使GE公司一步步走向成功。面对GE 的辉煌，我们惊叹，我们佩服，我们学习，我们反思。ＧＥ在到达美国企业的龙头位置之后，是不是就停止不前了呢？回答是否定的，GE在经济上占领了绝对的优势，同时也在领导艺术上占领了绝对的优势，它带给世界的是许多新的管理新思路。下面我们来看今晚的第一个问题。

一、 面向世界的ＧＥ

（四）、GE的新战略——实施了一系列新的战略——

从制造型企业向服务型企业转型， 把服务作为主业

韦尔奇常对员工们说：“只要是客户所想，我们就会找到解决办法。”近百年来，GE公司都把服务视为售后市场——为GE销售出去的飞机发动机、火车机车和发电设备提供备件。韦尔奇则逐步认识到，“服务市场之大是我们无法想像”，“我们向客户提供完全的配套服务方案不只是为了促销，而是因为他们有需求。”

向服务型转型

韦尔奇不断提醒部下：促进GE由一家制造型企业向服务型企业转型的基础是GE的隐含资产——各种被广泛使用的设备，其中包括9000台商用喷气式发动机、10000台涡轮机、13000辆火车机车、84000台医疗诊断仪器等等。在这个前提下，GE公司决定向服务型转型。

所以，GE公司向服务型转型决不是以“售后市场”的观念为基础，而是建立在以顾客为中心、建立在面对现实的基础上。

GE进军服务业的四个举措

1.提供全面服务

在以顾客为中心的理念的指引下，GE的服务着眼于顾客需要，而不只是关注产品销售的延伸。由此，GE建立了大型设备和产品的全面服务体系。

2.提供实时服务

GE医疗器械事业部有40%以上的收入来自服务业。他们首创了对所出售的CT扫描仪、核磁共振仪等提供实时远程监控服务。

【案例】

19xx年，旧金山一家医院的一台关键的扫描仪在手术过程中出现了故障。远在法国的GE维修站通过卫星监控得到了这一消息。经过诊断，维修人员通过遥控重新格式化了该机器的显示屏，从而使手术得以继续进行。时至今日，该事业部已与世界各地的医疗机构签订了长期服务合同，通过先进的全球远程监控系统，为客户设备提供每周7天、每天24小时的远程监控诊断实时服务。

3.提供解决方案

所谓提供解决方案就是从客户的需求出发，为客户提供增值服务。

4.进军金融服务业和广播业

到20xx年，GE服务业收入占其总收入的75%。其中各种金融服务占了50%，广播业（美国全国广播公司，NBC）和上述产品相关服务平分了余下的25%。 19xx年该公司85%的收入来自产品，15%则源于服务。而在20xx年，公司预计收入的25%来自产品，75%来自服务。

韦尔奇说，几乎与GE所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。

2、全球化战略、是业务而不是企业

真正的机会是智慧全球化，不管是印度的软件，还是中国或捷克的机械加工能力，真正的挑战是智慧上的全球化。

由于美国特殊的经济地位和规模，一直以来，大多数美国企业的经营都是以美国市场为中心的。对于海外市场，他们只有全球销售概念，而没有全球业务概念。但是，到了20世纪80年代，韦尔奇意识到经营环境正在发生重大改变。GE改变经营思路势在必行，绝对不能坐失良机。

在这方面，韦尔奇关于进军中国市场的一段表白说得非常透彻：“人们说，中国市场风险太大。但是，我有别的选择吗？置身其外？我们在中国可

能失败。但我们只能全身心投入，与那些睿智的人民一起，加入到这一巨大的市场。我们还不了解中国。每次离开中国，我都知道我所知甚少。” 韦尔奇说：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。”韦尔奇的全球化思维就是 “不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。”

韦尔奇全球化思维的核心是“智慧全球化”，即挖掘全世界的知识资本，运用全世界最好的人才资源为GE创造财富。

【案例】

借力——德鲁克的建议：“GE从美国后院搬到印度前厅。”

韦尔奇发现，印度拥有大量受过高等教育、会讲英语的人才，印度所拥有的软件开发、设计和基础研究方面的科技人才的数量之多、质量之高简直不可思议。对这些智力资本的应用会远远超过“可能梦想的地步”。于是，GE于20xx年在印度投资3000万美元设立了中央研发中心，该中心在20xx年已经拥有1000多科技人员，其中250人拥有博士学位。GE对该中心的投入到20xx年已经追加到1亿多美元。

GE金融服务集团率先把全球客户服务中心从美国转移到印度。他们发现，在印度可以聘请到高质量的从事客户服务和数据采集的人才。他们远不像美国的流动率那么高，因为他们从事了一份人人青睐的工作。现在，每个工业品事业部的全球客户服务中心都搬到了印度。

全球化的成果——GE公司的全球化战略取得了丰硕的成果。如： 飞机发动机：GE及其全球合资企业赢得了世界上大型商用喷气式发动机一半以上的订单。

家用电器：活跃在世界上增长最快的一些市场：印度、中国、亚洲、墨西哥、南美。

照明灯具：在中国、印尼、印度和日本建有合资企业，在英国、德国、意大利和匈牙利有收购来的企业。

医疗器械：其全球化运营系统包括在美洲、欧洲和亚洲的销售、服务、工程和制造机构。

NBC（美国国家广播电视网）：包括在欧洲和亚洲的娱乐业和新闻业。 电力系统：服务于119个国家。

全球化思维，按韦尔奇的说法，其核心在于“智慧全球化”，即利用全世界的优秀人才为GE所用。GE通过合理有效的策略成功地实现了其全球化战略。

3、六西格玛战略、

韦尔奇对六西格玛非常重视，他说——学习和使用六西格玛胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克劳顿村进修，它教会你一种完全与众不同的思维方式。

六西格玛的涵义

（1）六西格玛是借用统计学的术语，来形象的说明产品的合格率、操作的错误次数的概念。是一个简明的质量目标，即在每100万个机会或者100万个产品当中，次品率或者操作失误的次数，不超过3.4个，这是一个接近完美的指标。

（3）六西格玛是一个以数量方法为基础的质量改进活动。它的着力点是通过改进工作流程来提高产品质量，其目的是在降低成本的同时改进流程以及提高产品质量。

六西格玛实际上是质量改进活动。GE公司运用定义、评估、分析、改进、监控五个步骤，完成了大量的六个西格玛的项目。19xx年是GE公司开展六西格玛计划的第一年，当年共在全公司范围内完成3000个六西格玛项目，19xx年则增加到6000个。时至今日，GE公司的很多工作都已经向六西格玛的指标逼近，所以六西格玛既是个目标，也是个理念。六西格玛意味着朝零缺陷的方向发展，用一系列规范的办法来改进质量。

有三类人物是六西格玛活动的关键人物：

1.黑带和黑带师——黑带是六西格玛活动的全职负责人。他们必须在完成两个项目后才能获得资格。黑带领导项目小组活动，并向倡导者负责。19xx年GE共有黑带4500名。

黑带师是专职的六西格玛活动辅导员，具有深厚的统计学技能和教学、领导方面的才能，负责检查和指导黑带的工作。19xx年GE共有700名黑带师。黑带师和黑带的专职工作时间至少两年。

2.绿带——绿带是指参加六西格玛活动并利用业余时间通过培训的一般员工。到19xx年，GE所有想参加绿带培训的人都得到了培训。

3.倡导者——倡导者是各个事业部中负责确定六西格玛项目的高级经理，负责审批项目、安排经费，调节各种问题和纠纷。19xx年GE大约有800名倡导者。

GE贯彻六西格玛的过程

1.启动——韦尔奇首先邀请六西格玛专家，给GE的170名高级经理人员介绍六西格玛计划。由于六西格玛拥有成功案例，但又包含了许多统计学知识。大多数人对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，同时对六西格玛的可行性和效果感到振奋。这就是韦尔奇期望达到的效果，六西格玛彻底触动了大家，所以启动就从高层展开。

2.实施——韦尔奇下令每个事业部都要把最好的人才从现有岗位上撤下来，以使他们成为至少专职两年的黑带。另外，他还调整了公司的奖励计划，其中60%的奖励取决于财务业绩，40%则取决于六西格玛活动。

3.强化——韦尔奇于19xx年下令，所有人员的晋升都要与六西格玛挂钩，所有人员得到晋升的前提条件是必须参加黑带和绿带培训。此外，韦尔奇还增加了一名GE专职六西格玛副总裁。

【案例】

为进一步强化六西格玛工作的重要性，韦尔奇把参加六西格玛活动当作提职和加薪的必要条件。这也就是说，如果没有黑带的称号，那就别想从中层经理提高到一个更高的职位。

此外，韦尔奇还动用他的职权，第一次为GE公司增加了一个六西格玛副总裁。一次，韦尔奇到西班牙的GE工厂去参观，发现这个工厂在没有增加设备投资的基础上，通过六西格玛改进产量，生产能力提高了一倍。韦尔奇受此启发，就把这个工厂的经理提拔为GE的六西格玛副总裁。

GE实施六西格玛的成绩

1.改进生产流程

第一阶段是在全公司范围内应用六西格玛优化生产过程，包括降低成本、提高生产率、调整生产流程。

2.改进产品设计

第二阶段的重点是应用严格的六西格玛统计方法改进新产品设计。

在GE医疗器械集团，六西格玛小组设计的新型扫描仪进行一次扫描仅需17秒，而传统扫描仪则需要3分钟。该集团在三年中共用六西格玛程序设计了22种新产品。现在，每一种新产品设计都采用了这种方式，给GE带来了极大的经济效益。

3.提高顾客满意率

第三阶段是运用六西格玛活动大幅度提高顾客的满意率，即从顾客出发，为顾客服务，在服务的环节中提高质量。

六西格玛活动本质是一个全面质量管理活动的延伸和深化。被越来越多的企业所接受。

反思：如果我们企业的质量还徘徊在两个西格玛多点——75%的合格率，或三四个西格玛——97%，根本就没法跟六西格玛——99.99997%的那个标准竞争。

4、电子商务战略

◇引进电子商务模式

在19xx年3月，韦尔奇邀请IBM、朗讯、思科的专家来给GE的高层领导介绍电子商务的潜力。他们在一起讨论了网络公司的可能威胁、因特网的未来发展、通过使用因特网科学地规范企业运作等各个方面的问题，以及所能带来的成本方面的最大收益。

通过这次讨论，电子商务让GE看到了新的希望。

2.“摧毁你的业务.COM”

经过“解冻”之后，韦尔奇立即着手发现和运用新的模式。

首先，GE成立了网络经营模式研究小组，并为之命名为“摧毁你的业

务.COM”小组。它们的任务是抛开按照旧模式运作的影响，研究因特网给GE带来的可能威胁，研究各种因特网模式，为企业寻找新的商业模式。通过研究，“摧毁你的业务.COM”小组发现，网络给GE带来的机会多于威胁。于是，它们的任务被重新确定，名称也改为“发展你的业务.COM”小组。它们不再与主流业务分离地考虑问题，而是把重点放在怎么样把数字化与现有的业务模式相融合。

学习和传播新模式

学习——【案例】

“罗，快来救命！”——老带新，新教老！

韦尔奇意外地发现GE的一位36岁的年轻经理每星期都要向一位23岁的电子商务顾问学习。受此启发，韦尔奇要求GE高层的每一个50岁以上的人都必须拥有一位30岁以下的电子商务顾问，并在顾问的指导下每星期学习3-4个小时。到20xx年初，韦尔奇把这个计划扩大到3000名中高级经理。至于韦尔奇本人，助手罗莎娜则是他的电子商务“救星”。每当他卡壳时，就会大声嚷道：“罗，快来救命！”。

传播——GE的电子商务计划主要是利用因特网发展采购、制造和销售业务。韦尔奇不断挖掘公司内部的好经验，并加以宣传和传播。

韦尔奇为此不断打听“聚合物天地”的业绩，并到处宣讲他们的成功，促使各个事业部都向他们学习。经验的传播与学习促进GE迅速地走上电子商务之路。

新的文化和工作方式

1.新的文化

韦尔奇意识到因特网将彻底打破官僚主义，给GE带来新的面貌、新的文化。韦尔奇身体力行。19xx年6月，他向公司内部员工发出了第一封电子邮件，结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。电子商务彻底打破官僚主义，给GE建立了一个更加灵活和透明的文化。韦尔奇也因此盛赞电子商务是GE的新文化。

2.新的工作方式

韦尔奇决定运用电子商务上的办法，更新GE公司的工作方式，推动各项工作流程数字化，即依靠网络而不是依靠纸张文件来提高工作效率。

电子商务是一场革命性的变革，彻底改变了传统交易的方式，改变了和顾客的关系，改变了人与人之间的关系。电子商务使一切都变得透明了，更迅捷、更快、更有效率，而且更开放，使人们的观念发生了彻底的变革。知识在将来不再是力量，因为大家都有了知识，关键是有新的主意，即有创意。 韦尔奇利用电子商务的一系列办法，更新了GE公司的整个工作方式，把GE公司变成为一个数字化的企业。通过实行数字化管理，GE公司的行

政费用减少了30%。除此之外，其他的工作方式发生了悄悄的、扎扎实实的变化。韦尔奇说，电子商务改变了GE公司的DNA，GE公司变成了一个新的GE，电子商务给GE公司带来了翻天覆地的变化。

纵观《韦尔奇领导秘诀》这门课程，无论是“数一数二”、“全球化”、“六西格玛”、“电子商务”等等那些GE后来创造的、深入人心的、先进而成功的商业理念，还是“面对现实”、“居安思危”、“追求卓越”、“锐意进取”、“不断创新”、“以人为本”、“理念支撑”、“能屈能伸”、“诚信”、“服务”、“效率”、“无边界”等等这些隐藏在它们背后的、韦尔奇式的人生哲学与商业思想，这一切都是为了一个目的，那就是将GE这样一个“航母企业”打造得“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强！

GE的发展的世界瞩目的，GE的管理经验也是留给世界的一大笔财富，很多有识之士都在研究GE的领导艺术，都在对比反思中。GE对世界的影响是巨大的，正如他所提出的全球化战略一样，他给了全世界人们许多惊喜和启发。今天，我们研读GE的发展历史，我们分析GE的成功之道，我们不禁被GE的首席指导韦尔奇伟大的领导智慧所折服。

二、 韦尔奇教我们做指导师

韦尔奇给了我们太多感动，他用他的领导智慧创造了ＧＥ的昨天，也给我们带来了今天的思考。接下来，我将和大家谈谈我们该如何做好家庭教育指导师。

互动——你想成为一名成功的家庭家庭教育指导师吗？有这个想法的朋友，请打１１

很好，有梦就有希望，有希望就有动力，我们一起带着这个希望，走好自己的每一步，那么我们都会成为优秀的家庭教育指导师。

作为一名想成功的人士，需要有哪些成功的特质呢？以下是韦尔奇在多次演讲和著述中提到的经典管理法则，我们一旦努力使自己拥有了这些特质，我们也将会在自己的家庭教育指导路上走得更坚定，更辉煌！

1、自信——傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受，不论它来源于何处，自信的人敢于面对别人观点的挑战。自信可以使复杂的问

题简单化。抓住了问题所在，牵一发而动全身。正是由于韦尔奇始终拥有足够的自信，他在才能传递给更多的人自信。让员工拥抱公司的梦想，并促进梦想的实现。

2、创意――在过去20年里，韦尔奇有四项创意--全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意能使公司发生巨大的变化，并能建立一个个新的公司。另一方面，短期的策略步骤也是非常需要的，它能为一个职能或公司注入新的活力和能量。

3、诚信――做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。故作威严只会失去信赖。当领导人表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了。作为领导者，应该赏罚分明，以身作则，不文过饰非，不贪功诿过。领导人千万不要把自己当成个“人物”， 没有团队和下属，你什么都不是。

4、责任――韦尔奇19xx年下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名CEO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。领导人要尊重现实，对整个组织负责，不要当好好先生，你不是为了拉选票，不需要讨好每个人。尤其要重视直 觉，该说“不”时不能犹豫。

5、沟通――整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说：与下属沟通能获得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1/3的时间。我不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。帮助员工，

坚持不懈地提升自己的团队。这就需要对员工有准确的评估，让合适的人做合适的工作；为下属工作提供指导和帮助；鼓励、关心、赏识、赞扬员工。

6、激情――极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他们来说，没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情。激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。向员工传递积极的活力和乐观精神。 领导者的言行举止直接影响着组织气氛。在任何团队中，上层人士的作风会感染每个人。一个朝气蓬勃的经理，自然能带出一个散发着进取、向上精神的团队；相反，一个悲观阴沉的经理，手下肯定也会死气沉沉。“作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。”

7、调查――我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈，19xx年的员工调查所以有意义，就是因为它使我们获得了一次巨大的突破。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是当给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。调查其实就是我们说的“有的放矢”，只有了解市场，了解员工，了解管理的对象，我们才能真正做好自己的管理工作。

8、干预――CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理;每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。以好奇心、甚至以怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。领导者角色应该是“最无用”的，其任务不过是提问、追问、再追问。这种提问和质疑，不是打退堂鼓，而是吹进军号，即以提问的方式来促进 业务的发展。这种提问要能激起员工的行动。

“如果你提出的问题和 关心的事情没有引起员工相应的行动，那将依然没有价值可言”。

9、评价――作出评价对我说无时不在(就像呼吸一样)，在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价，年年如此。

懂得庆祝。组织需要活力，员工需要士气，领导人要善于进行庆祝。冠军没有香槟酒是不可想象的。“无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。”

10、舍弃――我们不是每一件事情都要事必躬亲，该放手时要放手，我们应该明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的人才和最丰富的资源集中在一起。舍弃一些东西，集中注意力去做好一件事情，相信这件事情会是最有意义的事情。

【结束语】

这些我们是否拥有？也许我们有的人有一、两点，有的人有更多点，不过怎么样，我们至少知道一个方向。我们不断努力朝着那个方向迈进，相信总有一天，我们会到达我们的目的地。

感谢大家学习这个课程，课程结束了，大家学习韦尔奇的实践也开始了。 韦尔奇给我们大家的启示就是不断地实践、不断地学习、不断地追求新的境界。在这个过程当中，我们的理念会形成、强化，我们的新的领导方式会逐步成熟、我们的成长会日益深入、我们的成功特质会一个个地发挥作用。韦尔奇和GE公司的事业是由人创造出来的，那么我们这群热爱家庭事业的指导师群体，也一定能够创造出自己的卓越的人生！