分公司财务管理秘籍

分公司是企业在外地经营业务的分支机构。目前，中国很多大型企业都在全国各地设立了分公司，分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，在一定程度上起到了巩固产品市场、扩大销售渠道、减轻库存积压、获取最新市场情报信息的作用。然而，有些分公司由于存在着财务规章制度不健全，执行价格不透明，重扩大销售量轻货币资金回收，费用控制不严格，经理一个人说了算等现象，造成分公司管理混乱，未达到通过扩大销售渠道提高经济效益的目的，甚至给公司造成了经济损失。

友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 ? 分公司财务管理软件是友为预算管理系统的一个分支,友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。

数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S

结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。

填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又可以根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又可以实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。

友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，可以与第三方软件无缝连接，确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。

一、集权控制

（一）总部制定分公司的财会制度

财务制度一直是公司进行内部调控的重要手段。在分公司的管理上，财务控制是重中之重。有很多公司就是因为在分公司的管理中进行过度的财务放权而渐渐对其失去了控制。财务控制是防止公司资产外流的主要手段。在财务制度上，分公司的财务制度一定要延续总部的财务制度，保证财务结构的完整性；作为总公司要充分了解分公司的经营活动、财务状况及现金流动情况，以及监控分公司各项内控制度是否及时正确的执行，总部应制定分公司的财会制度，适时反映和监督分公司的经营管理情况。这些制度主要有：“分公司财会核算、管理

办法”、“费用报销标准及管理制度”、“应收账款管理办法”、“合同管理制度”、“产品定价管理制度”等。如在实际工作发生制度中未明确的会计业务，分公司需及时与总部沟通，不得擅自处理。

（二）总部委派或聘任分公司会计人员

分公司财务人员由总公司直接委派和聘任，直接对总部财务负责人负责，工资，奖金和福利待遇由总部统一管理，并统一由总公司财务部对其进行考核。总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核，保证分公司财务人员胜任工作，并适时进行轮换。作为分公司会计人员既要充分发挥会计的反映与监督职能，又要发挥会计的管理职能。总部委派会计的出发点是强化监督，是要保证会计活动的合法合规和会计资料的真实完整，但作为一种管理手段和方式，其核心就是服务，要寓监督于服务中。委派的会计人员是代表总部加强对分公司的财务管理，要以搞好分公司的经营、提高经济效益为轴心，按国家财经法纪办事，主动为单位服务，当好分公司经理的参谋，为其出谋划策，提高分公司经营管理水平和经济效益。

（三）加强资金管理实行收支两条线的原则

资金是每一个驻外分公司经济活动的动力资源和生存、发展的血液，分公司的销售收款须存入专设的银行账户中，此账户只收不付。所收货款需及时转入总部银行账户。应实行收款销售一体化的原则，坚持款货两清，杜绝先发货后收款，确实有特殊情况须报经总公司批准同意。同时，应加强费用管理，对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用，更应严格把关。有关原始单据必须戳记清晰、事实清楚，

经领导签字后方能予以核销。

分公司只负责支付小额、零星的经营费用。大额费用由总部支付，分公司支付的费用主要有：办公费、运杂费、差旅费、交际应酬费等。总部支付的费用主要有：物资采购费、工资、广告费、促销费、租赁费、固定资产购置等。总部根据分公司的年度预算及分公司的月份用款计划，按月向分公司拨付经营费用。分公司用于经营费用支出的存款账户，只能用于接受总公司拨款和经营费用支付，不得用于存入销售货款。

（四）在总公司之内要建立一套健全的财务信息

系统以友为预算管理系统为支撑，分公司要向总公司提供财务周报、月报、年报，以便总部全面了解和控制经营情况。每周要向总公司报送：“销售明细表(赊销应单独注明，单独汇总)”、“货款回收明细表”等。每月要向总部报送“月度会计报表”、“银行存款余额调节表”、“经营费用明细表”、“存货盘点表”、“应收账款账期分析表(含可能坏账百分比及可能之坏账)”、“销售收入、经营费用最新预测表(滚动预算)”等。同时对主要问题和重要事项予以文字说明。根据各分公司每月传递的信息，总部财务应做出灵敏反映，不断做出最新的财务预计，使预算成为滚动的，真正达到控制实际的作用。

（五）加强存货管理

财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备，结合当时的市场供求情况，制定出合理的库存量，并定期对存货进行清查，边清查边处理。对积压的物资，要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售。

对残缺的物资，要积极修复或回收，以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。

（六）加强价格管理

扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润，是每一个驻外分公司的经营目标。但是，在价格管理上，财务人员不能一成不变。应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素，协助领导做好价格的制定工作，对不同提货类型的客户实行不同的价格水平，从而使分公司形成合理的利润空间。

（七）定期审计

对分公司是否正确执行各项规章制度以及所取得的经济效益是否真实，要定期对分公司进行严格仔细的审计。在公司不断扩张，分公司各项工作未完全步入正轨前，总部每季度要对各分公司的存货管理、会计凭证，账表、费用支出的控制、价格执行情况、货款回收情况以及各项销售制度的执行情况进行一次审计，提出审计报告，待分公司各项工作完全步入正轨后，可半年审计一次。

二、分权管理

分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度，视每个分公司为一个独立的责任中心，通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。鉴于分公司的主要职责是：合理储存货物；扩大销售收入；及时收回货款；严格控制费用。其中销售与费用是重点，可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。

（一）制定切实可达的销售及费用责任预算

每个分公司(即销售及费用责任中心)须编制责任预算，以这些预算为目标，衡量其绩效。预算数额应依实际可达的水平予以设立，并需分公司经理认可，由总部平衡、批准。

（二）主要责任预算指标

主要责任预算指标有：分月、季的年度销售预算存货定额；存货周转天数应收账款(赊账)限额；应收账款周转天数分月、季的可控经营费用预算；销售收入费用率。通过制定切实可达的上述指标，并根据实际经营情况，将有关预算指标换算成弹性的预算指标，与实际比较，基本可衡量出分公司的经营绩效。

（三）责任预算指标考核

总部财务需按月对分公司的销售及费用责任预算指标完成情况进行考核，对实际与预算的差异进行分析、调查，进而发现问题，找出原因，提出建议，报告给公司管理当局。责任预算不应一成不变，应于经济情况、竞争程度、产品成本等发生大变化时，予以检讨、修正，使责任预算更有效地执行。责任预算的执行情况应与分公司人员的报酬挂钩，体现激励原则。

三、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系。

分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

友为预算管理系统在费用支出之前，会把总预算费用，分配到具体的部门、项目、产品，科目，人员等；

在费用实际支出当中，每一笔费用严格按照事前预算执行； 监控每一笔费用的支出；

将每一分钱都花得恰到好处，都能发挥最大的价值；

反应企业的经营状况，为决策提供依据；

建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，不让成本管理脱离企业运营。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

四、审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司

会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计。预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、提高财务人员综合素质

 

第二篇：分公司财务管理流程

分公司财务管理流程

为加强分公司财务管理，有效控制费用支出，保证投资人和经营者的合法利益，使投资人及时掌握分公司的经营状况，特制定本流程。 一、 日报表管理

1、 各分公司应于每日下午6时前将财务收支日报表、销售

明细日报表、库存商品进销存日报表、赠品日报表传真至总公司财务部和执行总经理。

2、 财务收支日报表由出纳编制，销售明细日报表由会计编

制，库存商品进销存日报表、赠品日报表由库管员编制。 3、 各日报表编制完成后由分公司会计复核，城市经理审核

后方可上报。

4、 总公司会计严格审核各分公司日报表之间的钩稽关系是

否平衡，发现问题及时向执行总经理反映，并由分公司解释原因，审核无误的日报表经汇总后报送执行总经理和董事长。

5、 日报表报送流程

城市经理

会计

出纳、会计、库管

总公司会计

编制 复核 审核

执行总经理、董事长

6、 日报表格式附后。

二、 财务收支两条线管理 审核

1、 各分公司所有经营收入原则上应全部转入总公司帐户，

总公司根据分公司的要货计划进行抵扣，各分公司的支出项目由总公司另行安排。

2、 各分公司应于每月25日前上报下月支出预算明细（工资

除外），并分上、下半月编制，未按时报送预算的，视同无支出，总公司将不予划款。

3、 各分公司支出预算由会计编制，经城市经理审核后，报

送至总公司会计，总公司会计依照管理制度和费用标准进行审核，审核无误后上报执行总经理和董事长。 4、 费用预算应与销售收入挂钩，总公司根据各地区的经营

情况制定销售费用率，分公司的费用支出不得超过销售费用率标准。

5、 分公司的预算经审批后，总公司将在每月1日和16日分

两次从分公司上交的经营款项中划转。

6、 坚持专款专用的原则，未经总公司批准，不得互相挤占

和挪用。

7、 预算内支出由分公司掌握使用，预算外支出需单独申报，

由执行总经理和董事长批准后方可执行。

8、 总公司依据各分公司经营状况分别制定库存限额，库存

限额按成本价计算，未达到库存限额的，由总公司补充货源，超过库存限额的要货计划，原则上不予发货。 9、 为节约财务成本并便于操作，当经营款项每达到 元

（具体由总公司协商制定）则必须转入总公司帐户。 10、 支出预算编制报送流程

总公司会计

城市经理

分公司会计

执行总经理、董事长

编制

审核 发现问题 复核

反馈 审批

11、支出预算表格式附后。

三、 授权审批权限

1、 各分公司的支出预算由执行总经理和董事长终审。 2、 预算内支出由分公司会计复核，城市经理审核执行。 3、 预算外支出由分公司先申报，经执行总经理和董事长函

批后执行。

四、 人资管理

1、 总公司根据分公司的经营规模，定编、定岗、定员。 2、 各分公司在职人员必须填写员工登记表，报总公司人资

管理部门备案。

3、 各分公司解聘的员工，及时报总公司人资部门清理个人

档案，需新招聘人员的，经报批后方可执行。

4、 每月发工资日，由分公司会计造表，经城市经理审核后

报总公司人资和财务部门审核，审核无误由执行总经理签字后，可在划转总公司的经营款项中支出。

五、 违规处理

各分公司随意截留、未按规定上交经营款项；未按预算随意支付费用、超标准支付费用；虚报冒领工资的，经总公司定期或不定期审计检查发现后，将对分公司负责人依照奖惩管理制度进行处罚，情节严重的，经研究可予以除名。