怎样评价销售经理

企业比较流行的销售管理模式是：提成制、承包制和买断制。所谓提成制是指企业内部按照销售人员销售产品数额的多少，发给他们相应的提成奖金制度；承包制是指企业把自己的某种产品或某个地区的销售权转让给自己的销售员和销售经理，一般情况下，这些人不再享受企业的固定工资，但企业仍提供销售支持；买断制是指企业把自己的产品以最低的出厂价格卖给这些销售经理，由他们自行安排销售的制度。三种销售模式的共同特点是：第一，销售已经由企业行为转变为个人行为；第二，均是以回款、销售额作为销售经理的唯一和最终的激励方向。

销售经理评价指标存在的问题

以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。销售工作能否可持续发展，关键是基础工作是否扎实。销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、人员培训、造势产品推广、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售经理追求短期的以回款、销售额为主的财务指标，只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。因此，为了追求短期的财务指标，销售经理往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。

第二，企业风险巨大，在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售经理不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。由于在上述三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。

构建销售经理七类评价指标

一、回款、销售额指标 仅以回款、销售额作为销售经理考核的唯一指标虽然存在缺陷，但并不意味着我们可以放弃该指标。相反，作为结果指标，它们仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，我们可以设计为70-80%之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如50-60%。因为成熟期阶段的企业，其核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。

二、造势产品考核 企业品牌价值的高低在市场上表现为新产品上市的速度，所以，新产品的推广力度和速度如何，直接关系到企业品牌价值的提升。因此，除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就是对销售经理考核的一项重要指标。相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20-30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40-50%。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：

第一，市场效果考核。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果

造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%。该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。该比值即为出库量完成率。

第二，卖点、演示、促销方案到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25%。有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。

销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度。

第三，卖点、演示、促销方案考核。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来都是要逊色许多的。因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励，即从销售经理的收入中扣除100元。

三、定单准确率 该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到"零库存"状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。该项指标又可以细分为两项子指标：

第一，到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理所提报的定单量。到销率每比100%低1%，按照10元进行负激励；大于100%，则奖励100元，大于120%，则200元正激励。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。

第二，定单调整率。等于确认调整量与累计确认定单量的比值。累计确认定单量等于月初定单＋确认追加量＋确认追减量。当调整率在20%以内时，激励等于0；当调整率大于20%时，每超过1%，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。

四、经营直销员考核 直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况，直接决定了产品销售过程中"推力"的大小。对直销员的考核可以以直销员直销量（零售量）的完成情况进行，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。直销员直销计划完成率大于或等于80%，视为达标；每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。

五、网络达标考核 该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数

C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。达标点折算率为：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。达标点折算率每比75%低1%，按照10元进行负激励。

六、市场份额考核 该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。份额每比去年同期低1%，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，100元负激励，每比上月低一个名次，200元负激励。在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1%，则奖励20元。

七、区域均衡考核 甘特是第一位将管理人员薪酬与下属工作的完成状况挂钩的科学管理流派的倡导者。下属工作完成得好，管理人员可以得到额外的奖金。借鉴这种思想，我们可以将销售经理下属的销售员任务的完成情况，作为对销售经理考核的一项指标，以使销售经理把主要精力用在最需要他帮助的那些人员身上。具体考核方法：每有一个区域不达标（达标的标准可以定为销售额任务的75%），按照200元的标准进行负激励。假如销售经理管辖5个区域，有3个不达标，我们可以按照一定的百分比对销售经理的薪酬进行联动否决。若每个区域均达标，则可以按照每个200元的标准进行正激励，使得销售经理在区域均衡方面加大工作力度。

通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。

 

第二篇：怎样考核销售经理

怎样考核销售经理

销售考核的两难境地

销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。

如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。

如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？

销售管理的难题

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

１、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。 如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

结果和过程并重

第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。

他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合

第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。 我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。