20xx年度绩效考核表、年度工作总结

20xx年度员工绩效评价表
姓 工 名 号 雷超 61902 部 门 长沙办 20xx.11.02 职位/级别 直接上级 初级 詹宏伟 部门评价
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩

入职时间

本年度主要工作内容(≦10 条)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20xx年x月-20xx年x月,参与广东电信评估项目 20xx年x月,参与湖北移动武汉日常测试优化项目 20xx年x月-20xx年x月,参与湖北移动三方评估项目 20xx年x月,参与湖北移动基站预查勘项目 20xx年x月至今,参与湖南移动益阳项目优化

能够很好的完成领导安排的工作,有较强的学习能力,努力学习各种网优技能,不断 完善自己的知识面,有积极的工作热情和上进心。 自我评价



效 得 分(由部门经理根据被考核人的工作总结得分加权平均计算) 优秀 10%( ) 良好 40%( 一般,需要改进 10%( ) ) 合格 35%( 不合格 5%( ) 考核者签字: 签字: 签字 )



考核评价

申诉情况
( 无 诉 本 空 若 申 则 栏 )

员工意见: 领导意见: 雷超 部门经理签字

员工签字 分管副总意见 备注


个人年度工作总结
1、20xx年主要工作业绩;
1.20xx年x月-20xx年x月, 参与湖南联通项目娄 底市优化项 目 2、20xx年x月-20xx年x月, 参与广东电信评估项 目; 3、20xx年x月,参与湖 北移动 武汉日常测试优化项 目; 4、20xx年x月-20xx年x月, 参与湖北移动三方评 估项目; 5、20xx年x月,参与湖 北移动 基站预查勘项目; 6、20xx年x月至今,参与湖 移动益阳项目优化。 南

2、个人自我评分依据;
1.工作完成情况 能准确及时的完成各项安 下来的工作, 排 并能针对 现阶段的 工作情况对下一步的 工作提前做 好准备, 提 出自己的优化思路, 合理规划下 阶段的工作开展,工 作完成情况 满分; 2.工作态度情况 能积极的对待各项工作安 ,并投入十二分的热 排 情来完成各 项工作,工作态度情 况满分; 3.学习能力 以硬件工程师进公司以来 努力学习各种优化知 , 识,向同事 学习各种优化技能, 通过自己的 不断学习, 现在不仅能胜任硬件 方面的工作 ,也完全能胜任测试 工程师,数 据分析工程师的责任 ,学习能 力98 分。

3、个人发展规划;
从进公司以来,努力的 向周围 同事学习各项优化知 识,自己找 资料了解学习了许多 网优方面的 基础知识以 及原理, 从以前的只 会硬件, 现在对网优知识的了 在以后 到 解, 的工作中, 要努力学 习后台系统 方面的知识, 争 取早日晋级,一年一 台阶,为公 司的发展添砖加瓦。

4、对公司目前管理及今后发展方面的意见和建议。



 

第二篇:20xx年绩效考核半年工作总结

20xx年绩效考核半年工作总结 (20xx-09-08 14:24:48)

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考核

总结

杂谈

考核半年工作情况总结

一、现阶段绩效考核存在的问题

1、由于评价的目标不明确,还不能明确区分高效率员

工和低效率员工。

2、由于可衡量的目标少、清晰明确的指标少,所以还

做不到不同的评价者对同一员工所作的评价基本相同。

3、由于工作标准(岗位职责说明书)的缺失,使个人

工作目标和公司目标还没有明确地联系和建立起来。

二、主管在绩效评价中应注意的问题

1、趋中倾向,评价结果没有好坏的差异。这是由于个

别主管不愿意得罪人或重视程度不够,不能全面了解员工工作表现而造成的。要克服趋中倾向,一方面,主管要充分重

视考核工作;另一方面,主管需要全面了解被评价者的工作情况,平时留有检查记录。

2、过宽或过严倾向,过宽如“算了,下次”;过严如

不分错误大小,情节严重程度。克服这种现象,主管要多从客观出发,以客观评价为标准,而不是主观。

3、考核过程中,要避免第一印象或最近印象去评价一

个人,以一种不够客观的眼光观察被评价者。

4、评价后的沟通要及时到位。尤其是针对考核分数较

低的员工,主管应积极主动与之沟通,说明情况,避免误会,帮助找出问题所在,辅导其改善工作绩效。

三、绩效考核有效实施的关键

1、观念。管理者对绩效考核的认识是影响绩效考核效

果的重要因素。 “不是考核谁,而是帮助辅导谁。”这是考核者和被考核者首先要转变的观念。

2、各层员工对绩效考核的态度。如果员工认为绩效考

核仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效考核存在严重的抵触情绪,那么绩效考核就很难落在实处。这是今后各主管和考核办宣传工作中重点要解决的问题。

3、绩效考核办法的设置。要与集团公司发展战略相关,有一个好的绩效目标(具体、可衡量、可实现、与工作相关等)和指标(与战略目标精确匹配,清晰明确、重点突出),目标和指标要及时调整,动态变化,不偏离公司战略发展的主航道。这是今后绩效考核办法重点要改良的内容。

这三个关键可以用一个方程式表示:有效的绩效考核=

观念×各层员工态度×考核办法的设置。这里面观念最重

要,观念决定着绩效考核的方向,如观念为负则结果也为负。各层员工对绩效考核的态度和考核办法的设置决定着绩效考核成效的大小,某一项为零,其结果也为零。

四、关于绩效考核认识的两个误区

1、绩效考核无用论。认为绩效考核没有实用性,绩效

考核成本大于其所带来的收益。

绩效考核的作用主要体现在:

a.绩效考核的显性作用:

绩效考核是人力资源管理的基础工作之一,为薪酬发

放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

b.绩效考核的隐性作用:

(1)节约管理成本。绩效考核可以使员工明确自己的

工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。员工有了极大的工作权限和自我决策的权限,这样就避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限,从而减少管理成本。

(2)有助于公司内部的沟通。绩效考核的核心在于沟

通,通过不断的沟通,可减少上下级的摩擦和冲突,营造友好、开放的氛围。当员工认识到绩效考核是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程,他们就会积极配合,坦诚相待,当公司的氛围被这种理解所包围时,管理者与员工的关系就更加友善,公司内部的沟通就会更加顺畅。

(3)有助于员工的自我发展。通过绩效考核,员工明

确了自己的工作目标,了解了达到目标可能获得的报酬,建立了与主管不断沟通的机制,这些都有助于员工不断地审视自己,学习新的知识和技能以获得更好的发展。

2、绩效考核速成论。

首先,绩效考核是内生的,没有一个现成的可以拿来用。绩效考核的认识、从无到有的经验等都有一个过程。其次,在绩效考核的设置上,没有专业的绩效考核人员对我们的快速发展也是一个限制。因此,绩效考核有效性需有一个过程。

绩效考核的发展有三个阶段:第一阶段是绩效考核的起步阶段;第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现处于绩效考核的起步阶段。

做一个比喻:我们春天种了一片玉米,到了夏天,看见苗不太好。这时,我们不能把它拨了重种一茬,更不能放弃它,停止对它的施肥、浇水等。而是要更精心地侍弄,以争取最大的收益,同时还要总结经验,以备来年种植得更好。这就如同我们的考核一样,年初,我们经过几次不断地讨论、修改,最后形成现在的考核办法。这考核办法就如同我们种植的玉米。实践的过程中,我们发现了考核办法有不完善的地方,我们不能修改它,更不能停止这项工作。我们要通过我们的主观努力来弥补它的先天不足,并总结这一时期的经验,为下一年度的考核工作奠定基础。

总之,处于绩效考核的起步阶段,来自各个方面的阻力

肯定要大,要多,如员工的不理解,消极对待,主管的执行不力,考核办法设置的不完善等等。因而,绩效管理工作贵在坚持,需要我们上下齐心协力,转变观念、不断改良、循序渐进、稳步推进。只有这样,才能尽快实现绩效考核的有效性。

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