第五章 项目的范围管理

1．项目范围管理与项目成本管理是什么关系？为什么会有这种关系？

项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。当项目范围定义不清或项目范围管理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的总成本高。因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。 当发现项目的实际成本超出了项目预算时，就需要重新调整项目的预算和成本。项目成本主要受项目资源配置的影响。所以为了降低成本，首先可以缩小项目的范围，这样任务数量减少，占用的资源就会下降，成本就会降低。同时，还可以通过验证项目资源配置的优化情况，发现和消除存在的浪费，从而降低项目成本。另外，也可以通过采用价值工程的方法去分析是否存在替代资源，也许还会找到比较便宜的资源去替代昂贵的资源，这样也可以降低项目成本。在调整项目工期以保证项目不超出预算时，项目工期可能会延长或项目范围可能会缩小。

2．项目范围管理与项目工期管理是什么关系？为什么会有这种关系？

当发现项目实际工期突破了项目工期预计时限时，人们有多种方法可以调整项目工期的长短。调整方法的选择主要取决于项目的限制条件（诸如预算、资源、范围和任务的灵活性限制等）。最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务。这方面的措施有：缩短一些工作的作业工期、安排一些工作同步进行、增加资源以加快进度、缩小项目的范围等。

3．项目范围管理与项目质量管理是什么关系？为什么会有这种关系？

项目范围和项目质量是密切相关的，在缩小范围的同时也会降低项目的质量标准，相反在扩大项目范围的同时，也可能会带来项目质量的提高。例如，如果取消一系列可选择性的项目任务，那么用于这些任务的资源就可以腾出来用于其他方面，而且它们也将不包括在这个项目的预算范围内了。如果增加一些可选性的任务就要投入更多资源和时间，从而就会扩大项目范围。另外，改变项目范围会影响项目关键路径的工期，使项目工期后延。通常的做法是，当发现必须按照项目工期完成项目，同时又必须将项目成本控制在预算之内时，这可以通过缩小项目范围去实现上述两项目标。当然，如果发现还有多余的时间或预算，就可以扩大项目范围，从而提高项目质量。

4．项目范围管理有哪些主要的工作，为什么要开展这些工作？

按照美国项目管理协会（PMI）的说法，项目范围管理的主要内容包括有：

1.项目起始工作——主要内容包括：拟定项目（或项目阶段）说明书，分析和决策项目（或项目阶段）是否继续开展，选派合格的项目经理等工作。

2.界定项目范围——通过“项目范围界定”可以将一个项目的任务范围予以明确并将一个项目的任务进一步细分为更为具体和更便于管理的部分和活动。

3.确认项目范围——通过项目范围的确认可以使项目的任务范围获得正式的认定。

4.编制项目范围计划——项目的范围计划文件规定了项目的产品范围和工作范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。

5.项目范围变更控制——这是一项贯穿于整个项目实施过程中的项目范围管理活动。 这些项目范围管理工作对整个项目的管理是有决定作用和影响的。一般情况下，在项目的不同阶段都需要开展项目范围管理。

5．项目范围管理有哪些主要作用？为什么项目范围管理会有这些作用？

1. 为项目实施提供任务范围框架

通过项目范围管理可以廓清一个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不该做的工作。因此，项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供一个项目的边界和项目任务范围框架。。

2. 对项目实施工作进行有效控制

通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实际工作内容，以及实际与既定项目范围计划之间的偏差，然后根据这种偏差以及造成偏差的原因，决定是中止或放弃项目，还是否对项目的任务范围进行调整，或采取相应的纠偏行动和措施。因此，项目范围管理的另一项重要作用是对项目实施工作进行有效控制。

3.为项目的管理终结和最终成果支付提供清单

因为在项目实施过程中各种主观的和客观的发展变化使项目范围发生变更是十分可能的。所以人们在项目范围管理中既要努力按项目范围计划行事，又要积极进行必要的项目范围变更，最终项目范围计划和变更的综合结果才是项目管理终结和最终交付的依据。

6．项目范围管理有哪些基本原则？为什么要贯彻这些项目范围管理基本原则？

7．项目范围变更控制与项目变更总体控制是什么关系？项目范围变更控制的主要内容是什么？

项目变更的总体控制是针对项目变更的单项控制而言的，在项目实施中项目的目标、范围、计划、进度、成本和质量等每个方面都会发生变更，所以需要对这些各方面的变更进行总体的控制。项目范围变更控制是项目变更总体控制的一个方面。项目变更的总体控制与项目范围变更控制、项目进度变更控制、项目成本变更控制、项目质量变更控制、项目变更风险控制、项目合同变更控制等专项变更控制是紧密相关的，它是更高一层的全局性的项目变更控制。

主要内容：1. 保持原有绩效度量基准的完整性

2. 保证项目产出物的变更与项目计划任务变更的一致

3. 统一协调各个方面的变更要求

8．你是如何理解项目范围管理的？你认为还有哪些更好的项目范围管理技术？

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。

（第二问没找到）

 

第二篇：第四章 项目的集成管理课后答案-个人总结

本章思考题

1．你是如何理解项目集成管理的？

项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。

2．项目集成管理与项目专项管理是什么关系？为什么会有这些关系？

项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。

项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。在一个项目中会有许多方面的专项管理工作，但是不管哪个专项管理都是针对项目一个特定方面的目标而开展的。例如，项目的时间管理是针对项目工期与进度目标的实现而开展的管 理与控制工作，项目成本管理是针对项目预算目标开展的管理与控制工作。由于项目管理中存在有一系列的专项管理，所以需要有一种管理工作来协调和综合这些专项管理的目标、工作和过程，项目集成管理正是为此而开展的一项综合协调性的管理工作。

3．项目集成管理有哪些基本的特性，为什么会有这些特性？

1. 综合管理的特性（项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方

面和各个要素的特性。）

2. 全局管理的特性（项目集成管理第二个特性是它的全局性，即从项目全局出发，协

调和控制项目各个方面与各项局部的工作。）

3. 内外结合的管理 （项目集成管理另一个特性是它的内外结合特性，即全面控制和

协调项目内部管理与外部关系的特性。）

项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。由于项目集成管理涉及到项目成本、质量、范围、时间、资源等多个方面管理的协调与整合，所以这是一种综合性、总体性和全局性的项目管理工作。

4．项目集成计划有哪些主要作用？为什么项目集成计划会有这些作用？

1) 指导项目实施的依据

项目集成项目计划是项目组织为了达到项目的整体目标，建立和健全项目的综合管理与控制系统，完善和提高项目组织的实施与管理功能，及时地发现项目工作中的偏差，积极采取各种纠偏措施，从而保证项目有效实施的根本依据之一。

2) 激励项目团队士气的武器

一个项目的集成计划包括有：项目的目标、项目的任务、项目的工作范围、项目的进度安排和里程碑等内容。项目的目标对于项目团队就有较大的激励作用，而项目进度安排和各个里程碑在项目实施过程中同样会对于项目团队的士气有很大的鼓舞作用。

3）度量项目绩效和进行项目控制的基准

通常，项目控制工作都需要根据项目集成计划去建立各种项目的控制和考核标准。项目绩效度量与管理控制的标准主要涉及数量、质量、时间、成本和效益等方面的标准，而这些方面的标准都必须是根据项目集成计划，通过进一步分解而得到。所以可以说，项目集成计划是度量项目绩效和开展项目控制的基准。

4） 项目相关利益者之间沟通的基础

项目的相关利益者能够通过项目集成计划而协调它们的利益，所以项目集成计划使他们具备了共同开展相互开展沟通的基础和平台。

5）统一和协调项目工作的指导文件

项目集成计划规定出了协调和统一项目各个方面、各种工作的目标、任务、方法、范围、工作流程等内容，因此它可以用于指导对于项目各个专项和局部工作的协调和统一。

5．项目集成计划主文件有哪些主要的内容？项目集成计划的支持细节有哪些主要内容？

1）项目的批准与特许情况的说明 2）项目集成管理方法与策略的说明

3）项目范围的综述 4）项目工作分解结构的描述和说明

5）项目成本、进度和责任的描述和说明 6）工作时间、成本、绩效度量的描述和说明

7）项目重要里程碑与目标日期的描述和说明 8）项目团队关键成员及人力的描述和说明

9）项目风险、限制、前提与预期的描述和说明 10）项目专项计划方面的描述和说明

11）存在的问题和尚需决策的说明

项目集成计划的支持细节的主要内容：

1) 项目各种专项计划文件2) 各种新获得的信息和文件

3) 项目的各种技术文件 4) 项目的相关标准文件

6．项目集成计划实施中的管理原则有哪些？为什么要贯彻这些管理原则？

1) 系统化管理的原则

项目是一个整体，项目集成计划的实施工作也是一个整体，要保证项目实施工作能够按照计划要求完成，在项目集成计划实施的管理中必须坚持系统管理的原则。

2) 透明化管理的原则

因为项目集成计划是各个专项计划的集成和综合，它的实施涉及项目的各个方面，需要项目的管理者与实施作业者清楚地了解项目的各种信息，并且能够在此基础上提出具体实施的技术、组织措施和办法。所以在项目集成计划的实施中，透明化也是一项很重要的管理原则。

3) 标准化管理的原则

项目集成计划的实施是一项执行性的工作，必须要有管理规章和制度作为其保证，必须贯彻标准化的管理原则，而不能使管理带有随意性，不能以主观意志和个人好恶去代替客观的项目管理规律。

4) 统一指挥与适度授权的原则

项目组织在项目集成计划的实施中，必须按照一个整体去开展工作和管理，所以在对项目团队的指挥、命令、协调与控制中必须贯彻政令统一，统一指挥的管理原则，而不能令出多头。

7．项目集成管理的方法有哪些缺陷？你认为应该如何改进？

8．什么是项目变更控制系统？项目变更控制系统的构成和作用是什么？

项目变更控制系统是指改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。

这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级规定等等。一般项目变更的总体控制系统需要包括：1）一个专门负责接受或拒绝项目变更要求的项目变更控制委员会。项目变更控制委员会的权利和义务必须由正式文件做出明确的规定和说明。对于大型而复杂的项目（像阿波罗计划）将会有不同责任的多个项目变更控制委员会共同工作。2）项目变更控制系统还必须包括处理未能事先预见变更的控制程序(如一些突发事件的应急处理程序等),而且项目变更控制系统还必须充分考虑项目变更的分类和分级管理与控制，以及所有的项目变更都必须有正式文件证明和记录，这样可以防止在项目后续阶段出现问题而无据可查。

 

第三篇：IT项目管理总结报告

一、 学习到的知识

IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。

通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。

其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。

后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。

在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计

划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。

风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。

二、 感悟与体会

IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。

还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。

三、 提出的建议

1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，

没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。

2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。

3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应

该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的掌握。

4、 作业量比较大。