关于绩效考核的思考

关于绩效考核的思考

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。 我觉得这个观点非常精辟,让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩,也能起到一定的作用,但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么,是为了奖励谁和惩罚谁吗?不是,奖励和惩罚只是考核的手段,而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的,惩罚了不优秀的,我们就能提高我们的效率和效益吗?应该说收效甚微。

矣,怎么会这样呢?绩效考核的目的不是怕吃大锅饭,所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗?产生这种疑问也并不奇怪,“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的,考核绝对不是、或者说不只是为了激励;激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处,联系到我们公司的实际情况,足以让我心服口服,不禁让我惊叹,就好像他了解我们公司情况一样。他指出国内企业考核的目的是以下两点

(1)通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平,决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策;

(2)通过考核及对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),激励员工努力工作。 许玉林老师毫不客气地指出这种理解不仅与理论不符,而且存在8大负面影响:

1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

是呀,没错,我们考核的目的就是为了这个呀,有的单位或部门的员工很少有人在一年的多数月份能拿全工资,员工普遍存在对扣钱的恐惧和反感,现在有的单位或部门已经变成了麻木和憎恶。但怎么罚都不管用了,我们还能怎么办。

2)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

这点说的很对,我们的干部把考核下达了,剩下的就是干部执行考核了。至于员工能不能通过奖惩变得更优秀,好像就不是管理者能做到的了。该做的都做了,该罚的都罚了,该树标兵的也树了,我们还能怎么样,所以好像就是没有管理者的责任了。

3)单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。是呀,只有到了考核结束,我们才知道着急和生气,过程中的对迹象的观察和分析,对结果的预判确实

重视不够,其实这对管理者来说更重要,结果都出来了,罚又能起死回生吗?

4)由于管理者充当警察的角色,考核就是挑员工的毛病,因此造成管理者与此同时被管理者之间的对立与冲突。

我们公司的干群关系我也有所了解,恐怕不想同志和伙伴关系,很少能听到员工直言不讳地给领导提出不同意见和建议,完全是处于留他的领导的心胸和能力的不信任。

5)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 我们的干部如果能在工作运行过程中敏锐发现问题,带领员工一起分析研究,一起学习钻研,一起总结经验,并耐心的帮助员工改正缺点,提高能力,一定要比时候算账效果好。

6)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃努力,或归因于外界、他人和其他因素。

当员工孤立无助,没有学习提高的机会,没有发表自己见解的时候,确实容易灰心。

7)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。

考核不能面面俱到,不能衡量所有的工作。如果只用考核来衡量大家的工作,确实能导致员工规避、推卸责任,甚至是连自己都麻痹了,真的认为工作没干好于自己无关。

8)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

的确是这样,得到的除了扣钱就是冷眼,得不到关心和帮助,确实容易产生嫉恨和报复心理。

只要企业的考核者或被考核者中有一方在这种理解之下实施绩效考核,那绝对注定失败!更可怕的是实施失败后的企业有可能比实施前更糟糕,消除这些负面影响需要的时间难以估计!

无须再多言了,绩效考核的核心是改进和提升两个关键词,改进的是每个员工的工作方式,提升的是企业整体效率和效益。从这个重要前提出发,我内心曾经存在的两个疑问就豁然开朗了:

一、我们的团队工作一直团结协作、不分彼此、积极向上,还需要进行业绩考核吗? 坦率直言,在我心中的确存在过“我好好干就行了,考核我干嘛,考核不好反倒打击大家热情”的情绪。深深反思,这种情绪是由因为对制度约束的不习惯和对绩效考核的误读所导致。

先谈谈何为对制度约束的不习惯,这应该是国人内心的伦理情结。民国大师林语堂曾经定义中国社会的伦理基础是在几千年来人口流动性小,由地域、血缘等关系组成的熟人社会所产生的。在熟人的小圈子内大家可以奉行“共产主义”,人和人之间可以相对不分彼此,

目标也容易统一,即使没有契约和制度制约也可以形成默契,也就是说在熟人社会里对包括人力资源在内的一系列制度需求并不强。这种情结的影响直到今天还隐藏在我们血液中。但是青海明胶要向一个现代化企业发展,必然要遵守商业社会的游戏规则,即契约精神。在青海明胶不断发展的过程中,公司必然会吸收五湖四海的人,从某种程度而言,原来的熟人小社会必定要打破。只有制度才是公司未来科学管理的基础,从这点出发,绩效考核是青海明胶发展的必然需求。理解了上面这点,我们就可以做到不拒绝绩效考核了,但是内心深处仍可能会认为这样做是服从大局。如果说是抱着服从大局的心态做绩效考核,那是不是大家都已经做了就好了,对一些已经为公司上下奔忙、已经很主动工作的部门和个人就别制定那么繁琐严密的考核指标了?

这就是对业绩考核的误读,也就是还认为绩效考核主要就是通过一些指标和工资挂钩要每个人都好好干活,那我们都已经主动好好干活了,就当然不需要业绩考核了。

让我们在返回到绩效考核的完整定义,第一句话就写着——绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,我们从这句话可以知道绩效考核不只要考核业绩结果,也要考核过程——完成工作过程中的能力和态度,换言之就是以什么方式完成工作。实际上,大家随便看任何一本人力资源的专业书籍都能发现其中都花费了很大篇幅讲述过程控制的原理和指标设计原则。只有对过程进行考核,才可能达到通过绩效考核改进工作方式的根本目标。

改进工作方式的最直接作用肯定是员工个体职业能力的提升。我想不管是一个有着丰富经验的老同志还是个刚入职的新鲜人,都不会认为自己是没有潜力、不能改变的吧;也不敢说自己的任何一个工作方法放在任何一个同类企业和任何一个时间背景之下都是最合适的吧。那就等于我们每个人内心都承认自己是可以改进和提升的,也是需要改进和提升的。 我们已经可以下结论了:一个优秀的团队是绝对不拒绝绩效考核的,因为团队里的每一位成员都真正需要绩效考核,需要通过绩效考核提升自我!我们可以再进一步演绎:一个优秀的管理层如果对下属放松了考核,那等于让下属失去了改进工作的机会,让这个下属生存的竞争力越来越弱,无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖!同时也是在自己服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖!

当然,要真正通过绩效考核改进方式,光有这点认识可不行,合格的考核者和科学有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人,就应该对人力资源系统的基本了解,这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题,这是曾经让我疑惑的另一个问题:

二、我们的工作非常难细化和量化,怎么进行考核?

涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了,所以只能把我一些很粗浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的导向性明显这个特征。

首先,我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程,达到改进和提升的目的,那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解,除此以外还必须针对不同层级员工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该岗位工作所需要的能力和态度。

其次,关于难以量化问题。其实这是个假命题,因为社会科学领域的发展已经反复说明了一个真理:没有什么是不可量化的,只是我们有没有能力去量化。我所理解的量化并不等于数字化,或者说不等于每一级考核指标都要绝对数字化。比如理论应用和逻辑推导是否严密、资料搜集是否足够充分和专业、写作范式是否等这些指标就可以设计成A-E的级别或者YES&NO的定性指标,只要在最上一级考核指标中转化为100分制的数字是否也是解决这个问题的一个方式?

再次,所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性,还应该体现为在同样指标的分配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重分配对于各级管理人员的管理责任划分如下:公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升,30%-50%是人力资源宏观思路规划,20%是公司VIP客户;中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估;30%是人力资源宏观思路规划,20%实际操作;基层管理人员的工作内容则是:70%的执行,20%的管理,10%的宏观思维。

参照这个案例按照以上思路,我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上,应把部门的人才建设作为重点来抓。

这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的,并不专业,只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下,各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解,在我们每个人改进的同时,包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。

 

第二篇:责任区绩效考核的思考

责任区绩效考核的思考

在工作任务日益繁重的情况下,基层工商所通过科学的内部管理工具挖掘潜能,提升效能,将现代绩效管理方法运用到工商所日常管理中,是确保工商行政管理部门实现精确监管、有效监管、到位监管的必然要求。但如何建立一套符合责任区特点的绩效考核办法,有效解决条块考核不对应的矛盾,是我们当前面临的一大课题。为此,本人结合实际工作作了一些探索以作交流。

一、责任区绩效考核的管理标准

干部个人绩效管理的基础是明确绩效管理目标任务,设置绩效评估规则。通过建立绩效管理项目库方式,制定评估干部日常工作量、质、效的“标准试卷”,使人人可找到自己的“试题”,按照具体标准“答题”,去争取优异成绩。

1.确定目标总量,分解评估单量。工商所的工作繁杂琐碎,既有既定工作,又有不可预见任务。所里按三类分解为目标工作量:一是制订业务类条款,包括局下达的工作目标、其它各种非常规工作任务、可挖掘工作任务等;二是制订纪律类条款,将系统纪律、规章制度等细化为操作性强的行为化指标;三是制订质量类条款,将现有的注册、办案等业务质量控制标准,细分为责任情形。建立涵盖工作的全部。锁定每一环节、兼容数量质量、包含“德能勤绩廉”总体要求的绩效管理项目库。

2.设定单量分值,建立绩效标准。为使工作绩效实现标准化考评,使日常工作通过具体明确的分值体现,逐一设定评估单量分值,单量分值按五大标准设置:(1)综合每项工作在工商所工作目标考核中的

权重,工作越重要,评分值越高。(2)根据个人职位特点、工作难度、完成风险等,工作越艰难,评分值越高。(3)突出质量、效益评估,对业务类项目采取加分制,成绩越大,评分值越高。对纪律、工作质量类项目实行扣分制,错误越大,扣分值越高。分值“两头大、中间小”,奖优罚劣。(4)根据全所提效30%的总目标和以往完成任务总量推算设定分值,既保证基础量,又留有增长量。(5)针对干部能力差异,从落实工作职责、人人岗位增效出发设定分值,既要求“尽力”,又体现“量力”。

3.实施连带责任。制订绩效考核实施办法,规定评估办法、评估等级、评估结果运用。将90-100分定为常规标准分,以此为基准,设立“出色”、“优良”、“需改进”、“不良”四个评估等次。规定对得分在135分以上的予以月度特别奖励,对低于60分的实行谈话诫勉、督促整改。全所内设巡查组、经检组和内勤组,实行组长负责制,规定了组长和组员的连带责任,组员平均得分低于90分的,取消组长津贴。

二、责任区绩效考核的原则要求

一要按照运作有序原则,规范考评流程:绩效考评是一项职能性管理活动,需要有规范的一般性管理流程来指导。绩效考评的流程一般分为五个步骤:(1)建立考评的基本政策和制度;(2)设立考评指标及标准;(3)收集考评相关数据、资料与信息;(4)实施绩效考评;

(5)绩效辅导与改进面谈及考评结果的处理。二要按照科学合理原则,进行工作分析。工作分析是绩效考核不可或缺的前提,它是设定考核指标和标准的依据。比如各个责任区的区域面积、经济总量、市场主体数量、区域经济特点等各不相同,工作难易程度差别较大,如果事

先没有经过科学的工作分析,没有就工作内容作出明确的说明,就会造成岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评。特别是在表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量越大、工作难度越高的岗位上的人员没有被评为优秀,缺少一个相对公平合理的竞争平台,容易损伤干部的积极性。三要按照可操作性原则,设定考核标准。考核标准的设计是整个绩效考核成败的关键,而可操作性是考核标准首先应具备的。考核标准最忌大而笼统,没有具体的评价标准,既使考核者难以操作,又让被考核者难以信服,最终使考核流于形式。因此,考核标准要有详细的岗位职责描述,明确工作目标和要求,并尽量将工作量化。四要按照灵活简便原则,创新考核方法。绩效考评的方法有多种,常见的考评方法有主观评定法、评分法、对比排序法、关键事件法、行为定性描述法、等级评定法、目标管理法、360度绩效考评方法等。在实际操作中,确定选用何种考评方法时,不能盲目从众,要根据考核项目的不同特点和要求,选择合适方法,灵活运用。五要按照公正公开原则,反馈考核结果。绩效考核的反馈不应该是简单的“张榜公布”,而是要在考核者与被考核者之间建立起良好的沟通交流,应该贯穿于绩效考核的整个过程。绩效考评结束后,考评人应将考评结果及时反馈给被考评者,使被考评者认识到自己的成就和优点;指出被考评者有待改进的方面;帮助制定绩效改进计划;被考核者也可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上级解决的问题,从而实现上下互动,达到整体提高的目标

三、责任区绩效考核的有效办法

1.干部绩效网上申报。建立干部绩效“日记”、“月考”、“年评”和“时查”机制,每名干部每日通过工商所综合管理系统撰写日记,

记录每日工作信息。每日工作信息主要包括两项:一是对当日的监管信息实行“即查即录”,录入经济户口综合管理系统各个模块;二是对具体工作内容实行“即做即录”,载入综合管理系统“工作日志”模块。在此基础上,通过综合管理系统“绩效管理”模块,干部每月申报一次当月工作内容和自我评估得分。这种网上记录申报制,既及时充实了经济户口综合管理系统的基础数据,又为个人绩效评估积累了“原始凭证”。

2.所长审查评定打分。所长通过综合管理系统,查验每名干部工作日志和经济户口软件系统记录情况,对照评估标准核定得分,写出评语,网上反馈。为确保绩效评估结果真实准确,所长不定时开展抽查,对干部申报信息的真实性、行为效果的可信度进行监督,防止“高分低效”和弄虚作假。每时每刻监控每人每事,实现了“一网管一所”。

3.评估结果综合运用。依据评估规则,干部当月评估分达到100分时,评为月度岗位优秀工作者,予以奖励,且年度公务员考核定级、评先评优、组长选拔和干部聘任均以月度评价结果为重要参考依据,体现了对干部的基础性工作激励,也调整了日常工作节奏。

四、责任区绩效考核的实质效果

一是转变所长对干部日常工作的管理方向,提高总量管理和目标控制程度。所长将全所工作总量细化为单量,对单量进行考量,能够在日常工作第一时间内掌握每个干部的工作动向、工作进展、工作效率和工作效果,及时修正其工作方向,实现了对工作总量和单量的同步双调动。通过时查、月考和年评,解决了干部干多干少、干好干坏的客观标准和真干假干、高效低效的评估依据问题,对个人的绩效评估几近真实,实现了对个体绩效和团队绩效的双监控。

二是强化干部个体能力锻炼,推动干部自主工作意识和全所综合能力提升。绩效项目库既容纳了既定工作又预置发展空间,考评的着力点在于向干部固能激发要潜能,向干部潜能促发要效能,使每名干部在专为自身设计的“跑道”上,自觉强化基础工作分析、自动学习新知识新工具、自我拓展新的工作领域,努力提高“跑步”速度,出现了“领导不派工干部也能自己出工,不下指标也能完成目标”的良性循环。如担任财务岗的干部在完成基本的结算、结报工作后,主动对协管员收费情况进行不定期抽查,在自己工作能力提升的同时,促进了协管员收费的规范性,收费率达到75%以上。干部个体能力的日益提高,形成了拧草成棍效应,提高了工商所整体实力,在履行职能中增强了打击的能力、助推的能力和形象树立的能力。今年巡查组的工作效率明显提高,通过巡查督促,1—4月份全所办理登记注册达102户,月登记量比上年同期增长13.7%,辖区无照经营率降至历年最低点。

三是建立必要的良性竞争环境,营造和谐工作氛围。运用工商所综合管理系统公布全体干部考评过程,使干部可清晰比较出个人工作的努力程度和业绩大小,纵向比比出进步与退步,横向比比出先进与落后,与兄弟工商所整体比比出到位与缺位。通过比较使优秀者不原地踏步、落后者不自暴自弃、人人自我进步,从而推动全所工作整体增效。通过比较体现和促进了公平竞争,公平竞争柔化了干部管理,避免了因印象考核、主观评定而产生的上下猜忌、左右猜疑现象,将干部的心态从“凭什么他比我好”自然调整到了“为什么我比他差”的方向上来,牢固树立了“他好我要比他更好”的良性竞争观念,人人为工作,人人要争先。从而营造起了团结、和谐、进取的团队精神

风貌。

 

第三篇:员工绩效考核表(范本)

员工绩效考核表


 

员工自我评价表

 

员工每月工作状况考核表

 

员工考核表

 

员工能力考核表(一)

领导人员综合素质考核表

 

员工能力考核表(二)

员工能力考核表(三)

一般职员能力考核表

人事考评表

员工自我评价表

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