从操作风险角度看日本大和银行巨额亏损案 引言

大和银行是日本大商业银行之一，为日本国内最大的金融机构之一。公认为唯一一家除提供银行服务外，亦设有信托银行业务的城市银行。本案例的研究讨论目的是借鉴商业银行由于内控不利导致银行蒙受巨额损失的教训，加强对银行内控重要性的认识。我国银行由于内控不利，违规操作造成的损失仍然触目惊心。借鉴日本大和银行内控不利导致巨额损失的教训，对于完善商业银行内控机制十分有益。

一、大和银行亏损案的概述 （一）大和银行的简介

大和银行创立于19xx年x月x日，是全日本第5大的银行集团。前身是大阪野村银行,总行设在大阪。大和银行是日本城市银行中唯一兼营信托业务的银行。除一般银行业务外，还经营货币信托、土地信托和养老金信托等金融业务。该行主要立足点在大阪地区，加上关东地区及海外，共设有分支机构240多个。19xx年x月x日该行的资本金为70.67亿美元，资产总额1195.67亿美元，在世界大银行中分别排列第54位和第74位。

（二）关键人物井口俊英的简介

井口俊英是日本大和银行纽约分行交易员，19xx年进入该行，担当国债交易审核员。19xx年，因工作勤奋，认真负责，被提升为纽约分行国债交易室主管，同时兼任国债交易稽查主任。在华尔街有一间专用的办公室，这是银行给他的特殊待遇。在xx年的违规交易中给其公司造成了11亿美元的亏损，为公司资产的1/7。19xx年x月x日，他被纽约地方法院判处四年有期徒刑及两百万美金的罚金。

（三）巨额亏损的经历

井口俊英由于工作出色，得到总行赏识，后来被提升为副行长，既负责证券交易又负责资金清算。19xx年，井口俊英在作美国国债交易时出现了第一笔亏损，虽然金额不是很大，但是被他隐瞒下来。他私下买掉了大和银行持有的债券弥补了亏损，并伪造了大和银行债券保管行——美国信浮银行签发的对账单。在截止19xx年的xx年期间，他进行的这种假账多达3万次，导致银行亏损总额高达11亿美元（1100亿日元）。到19xx年x月大和银行纽约分行存在美国信浮银行的证券价值为46亿美元，而实际价值只有35亿美元，亏损11亿美元，相当于每天平均亏损40—50万美元。

在这xx年当中，日本银行和美国联邦储备系统先后在19xx年和19xx年两次对该行进行稽核，都没有发现问题。直到19xx年x月，大和银行纽约分行对部门分工调整，井口俊英去作资金清算，证券交易交给大和银行在纽约的另一家分行负责。他考虑到自己的行为迟早会暴露，于19xx年x月x日给大和银行董事长写了一封信，坦白了他的不轨行为。

案发后，大和银行为减少损失，暂时没有向社会公布此案，而是以最快的速度在案发后的第三天（7月x日）以高价出售了500亿日元的优先股股票。直到两个月以后（9月18 、19日）才分别通告了日本大藏省和美国纽约联邦储备银行。 纽约地方法院也于9月x日收审了井口俊英，起诉他伪造证据和犯有银行欺诈罪。

大和银行为此付出了惨重的代价。美国高等法院判定日本大和银行犯了欺骗

美国金融当局罪，联邦与纽约州立政府限令大和在3个月内结束在美业务，并规定3年内不得重开在美项目，指控大和非法隐瞒巨额交易损失，要求判处13亿美元的罚款。19xx年x月x日美国联邦委员会及纽约州等6个州的银行监管机构决定将大和银行在美国的18个分支机构全部驱除出境。并处以3.4 亿美元的罚款。大和银行变卖了在美国的130 亿美元资产，并在全球范围内收缩了国际业务。

二、大和银行亏损案的原因分析

大和银行的亏损虽深受投资产品价格巨额波动的影响，但究其根本原因还是员工井口俊英内部违规操作，因此大和银行的巨额亏损可以从操作风险角度来分析。这实际上也是内部控制和治理机制失效，以及外部监管不到位而造成的。

（一）大和银行未能实现“前台”和“后台”的分离，前台交易，后线结算和债券保管的分离

在商业银行的金融交易中，“前后台”没有主次之分，是相辅相成的。但在本案例中，前台交易，后线结算和债券保管的职能都归于井口俊英一身，混淆了“前后台”职能的区分。当“前台”的交易出现巨额亏损时，井口俊英为了隐瞒并挽回亏损，可逃避有效的监管并等待转机，而未履行其“后台”的监管职能，最终酿成了悲剧。

（二）大和银行的巨额亏损暴露了银行高层对工作人员的过度信任

大和的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，忽略井口俊英业务上的“小纰漏”和“小瑕疵”，而是一味相信他，并期待他为大和投资赚钱。直到19xx年井口俊英向行长藤田彬坦白自己的巨额亏损时，藤田彬还表示不可置信。高层们的过度信任直接导致了悲剧的发生，这是大和银行在今后的发展管理中值得深思的。

（三）大和银行巨额亏损暴露了银行内控管理的薄弱

早在二战结束时，日本就通过了《证券和交易法》，其中第65条严令禁止日本的银行参与国内证券业。该法案类似于美国《格拉斯-斯蒂格尔法案》，旨在保证存款人利益不受证券市场大幅度波动的影响。然而，日本银行业的利润来源因此大受限制，在与非银行金融机构的业务竞争中也显然处于不利地位。于是，日本银行业纷纷积极拓展国际证券业务，通过国际渠道进行国内证券投资，以此增加利润，积累经验，等待国内金融管制的放松。许多日本银行将其海外分支机构作为对国内人员进行证券交易培训的基地。由于膨胀太快，交易人员缺乏必要的素养和经验，交易机构又缺乏必要的风险管理机制，这就为恶性事件的发生埋下隐患。

（四）大和银行巨额亏损违背了资金交易的风险管理原则

井口俊英19xx年开始在大和银行纽约分行工作，三年后被提升为交易部主任，从此负责前台交易、后线结算和债券保管。如此三权集于一身，显然违背了资金交易中前线和后线相互分离、相互监督的风险管理原则，为井口俊英的违规交易提供了机会。自从19xx年井口在美国的政府债券市场上亏损20万美元后，他便开始利用职务之便篡改客户账目，把客户账上的债券出售，再造假账说明这些债券并未卖掉。年复一年，假账和亏损积聚迅速，然而大藏省、美国联邦储备银行及大和银行总行均未曾检查出问题直到井口俊英自感难以为继才主动坦白。

（五）大和银行巨额亏损暴露了金融监管的不力

美国联邦储备银行每年实地监测，然而井口俊英抓住监测官喜好喝酒这一特点，每次都将他灌得大醉。而日本方面的中央银行对大和银行的巨额亏损也负有

不可推卸的责任，它们一味的沉浸在银行快速膨胀的谎言中，既没有及时的检查出问题，也没有及时出台相关政策制止这种行为的发生，而是让大和银行的假账和亏损迅速积聚，使得大和银行面临无以加复的处境。

三、大和银行破产案的经验教训

（一）如何防范操作风险

从巴塞尔委员会对操作风险的界定来看，操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成的损失，包括了人员、程序、系统和外部事件四个风险因素。降低操作风险，也就是要降低这四个风险因素的发生概率。

结合上述几个案例，防范操作风险可从以下几个方面入手：

1.增强操作风险管理和内部控制。有效的内部控制体系对金融机构的所有风险管理都是非常重要的，而加强内控制度建设，是商业银行操作风险管理的基础。针对操作风险而言的内部控制包括：银行员工的操作风险观、操作风险内部控制意识和操作风险管理职业道德等，对风险的敏感程度、承受水平、控制手段有足够的理解和掌握，银行高级管理层应了解本行的主要操作风险所在。从案例中我们可以发现，人员因素是操作风险发生的主要因素，对我国而言，建立完善的绩效考核制度和激励机制在操作风险管理中十分重要。

2.构建全面风险管理模式和完整、独立的操作风险管理体系。商业银行不能只注重单一风险管理，而应将信用风险、利率风险、流动性风险、操作风险及其他风险，以及包括这些风险在内的各种金融资产进行组合。

3.建立健全操作风险识别、评估体系和完整的内控信息反应机制。商业银行应按照新资本协议框架的要求，从操作风险数据库、操作风险管理信息系统等方面，建立科学的内部评级法，建立覆盖所有业务的操作风险的监控和评价预警系统，并进行持续的监控和定期评估。

4.整合优化业务流程，强化专业稽核审计，实行内控管理的标准化和规范化。建立独立、垂直、具有监督权威的内部稽核部门，设置科学的量化监控指标体系，反映监控对象的主要内容，促进内控和操作风险管理水平的提高。

5.加强对金融机构高级管理人员和重要岗位业务人员的资格审查和监督管理。必须提高银行从业人员的入职门槛，在提拔金融机构中高层的过程中，必须要从业务上进行资格评定和审查，在委派金融机构重大业务时，必须做好对相关管理层的考核和监督，从而在人员安排上杜绝此类悲剧的发生。

（二）如何加强我国银行的内控管理

20xx年x月x日，中国人民银行颁布了《商业银行内部控制指引》，明确规定商业银行应当建立资金业务的风险责任制，要求商业银行建立资金交易中台和后台部门对前台交易的反映和监督机制，对前台交易员、中台监控人员和后台结算人员的风险责任作了相应的规定。

1.对关键岗位实行岗位轮换制。避免一个业务员多年从事某一种业务而产生的道德风险，也是防范内部风险的重要手段。

2.建立对银行职员职业道德教育的制度。银行在健全监控制度的同时，应当特别重视对银行职员的职业道德教育，并将其经常化、制度化。

3.加强对衍生工具交易风险的管理。衍生工具交易存在巨大风险，我国必须特别重视开放金融衍生工具市场对金融机构可能带来的风险，最大限度地降低风险损失。

 

第二篇：金融大和银行案例分析

课程序号：3172

浙江师范大学行知学院

20xx-20xx学年第一学期

财务管理专业

《金融风险管理》

案例分析

题 目：从操作风险角度看日本大和银行巨额亏损案

编 号： 33

姓 名： 徐赛娜11806322 成 绩：

从操作风险角度看日本大和银行巨额亏损案

引言

大和银行是日本大商业银行之一，为日本国内最大的金融机构之一。公认为

唯一一家除提供银行服务外，亦设有信托银行业务的城市银行。本案例的研究讨论目的是借鉴商业银行由于内控不利导致银行蒙受巨额损失的教训，加强对银行内控重要性的认识。我国银行由于内控不利，违规操作造成的损失仍然触目惊心。借鉴日本大和银行内控不利导致巨额损失的教训，对于完善商业银行内控机制十分有益。

一、大和银行亏损案的概述

（一）大和银行的简介

大和银行创立于19xx年x月x日，是全日本第5大的银行集团。前身是大阪野村银行,总行设在大阪。大和银行是日本城市银行中唯一兼营信托业务的银行。除一般银行业务外，还经营货币信托、土地信托和养老金信托等金融业务。该行主要立足点在大阪地区，加上关东地区及海外，共设有分支机构240多个。19xx年x月x日该行的资本金为70.67亿美元，资产总额1195.67亿美元，在世界大银行中分别排列第54位和第74位。

（二）关键人物井口俊英的简介

井口俊英是日本大和银行纽约分行交易员，19xx年进入该行，担当国债交易审核员。19xx年，因工作勤奋，认真负责，被提升为纽约分行国债交易室主管，同时兼任国债交易稽查主任。在华尔街有一间专用的办公室，这是银行给他的特殊待遇。在xx年的违规交易中给其公司造成了11亿美元的亏损，为公司资产的1/7。19xx年x月x日，他被纽约地方法院判处四年有期徒刑及两百万美金的罚金。

（三）巨额亏损的经历

井口俊英由于工作出色，得到总行赏识，后来被提升为副行长，既负责证券交易又负责资金清算。19xx年，井口俊英在作美国国债交易时出现了第一笔亏损，虽然金额不是很大，但是被他隐瞒下来。他私下买掉了大和银行持有的债券弥补了亏损，并伪造了大和银行债券保管行——美国信浮银行签发的对账单。在截止19xx年的xx年期间，他进行的这种假账多达3万次，导致银行亏损总额高达11亿美元（1100亿日元）。到19xx年x月大和银行纽约分行存在美国信浮银行的证券价值为46亿美元，而实际价值只有35亿美元，亏损11亿美元，相当于每天平均亏损40—50万美元。

在这xx年当中，日本银行和美国联邦储备系统先后在19xx年和19xx年两次对该行进行稽核，都没有发现问题。直到19xx年x月，大和银行纽约分行对部门分工调整，井口俊英去作资金清算，证券交易交给大和银行在纽约的另一家分行负责。他考虑到自己的行为迟早会暴露，于19xx年x月x日给大和银行董事长写了一封信，坦白了他的不轨行为。

案发后，大和银行为减少损失，暂时没有向社会公布此案，而是以最快的速度在案发后的第三天（7月x日）以高价出售了500亿日元的优先股股票。直到两个月以后（9月18 、19日）才分别通告了日本大藏省和美国纽约联邦储备银行。 纽约地方法院也于9月x日收审了井口俊英，起诉他伪造证据和犯有银行欺诈罪。

大和银行为此付出了惨重的代价。美国高等法院判定日本大和银行犯了欺骗美国金融当局罪，联邦与纽约州立政府限令大和在3个月内结束在美业务，并规定3年内不得重开在美项目，指控大和非法隐瞒巨额交易损失，要求判处13亿美元的罚款。19xx年x月x日美国联邦委员会及纽约州等6个州的银行监管机构决定将大和银行在美国的18个分支机构全部驱除出境。并处以3.4 亿美元的罚款。大和银行变卖了在美国的130 亿美元资产，并在全球范围内收缩了国际业务。

二、大和银行亏损案的原因分析

大和银行的亏损虽深受投资产品价格巨额波动的影响，但究其根本原因还是员工井口俊英内部违规操作，因此大和银行的巨额亏损可以从操作风险角度来分析。这实际上也是内部控制和治理机制失效，以及外部监管不到位而造成的。

（一）大和银行未能实现“前台”和“后台”的分离，前台交易，后线结算和债券保管的分离

在商业银行的金融交易中，“前后台”没有主次之分，是相辅相成的。但在本案例中，前台交易，后线结算和债券保管的职能都归于井口俊英一身，混淆了“前后台”职能的区分。当“前台”的交易出现巨额亏损时，井口俊英为了隐瞒并挽回亏损，可逃避有效的监管并等待转机，而未履行其“后台”的监管职能，最终酿成了悲剧。

（二）大和银行的巨额亏损暴露了银行高层对工作人员的过度信任

大和的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，忽略井口俊英业务上的“小纰漏”和“小瑕疵”，而是一味相信他，并期待他为大和投资赚钱。直到19xx年井口俊英向行长藤田彬坦白自己的巨额亏损时，藤田彬还表示不可置信。高层们的过度信任直接导致了悲剧的发生，这是大和银行在今后的发展管理中值得深思的。

（三）大和银行巨额亏损暴露了银行内控管理的薄弱

早在二战结束时，日本就通过了《证券和交易法》，其中第65条严令禁止日本的银行参与国内证券业。该法案类似于美国《格拉斯-斯蒂格尔法案》，旨在保证存款人利益不受证券市场大幅度波动的影响。然而，日本银行业的利润来源因此大受限制，在与非银行金融机构的业务竞争中也显然处于不利地位。于是，日本银行业纷纷积极拓展国际证券业务，通过国际渠道进行国内证券投资，以此增加利润，积累经验，等待国内金融管制的放松。许多日本银行将其海外分支机构作为对国内人员进行证券交易培训的基地。由于膨胀太快，交易人员缺乏必要的素养和经验，交易机构又缺乏必要的风险管理机制，这就为恶性事件的发生埋下隐患。

（四）大和银行巨额亏损违背了资金交易的风险管理原则

井口俊英19xx年开始在大和银行纽约分行工作，三年后被提升为交易部主任，从此负责前台交易、后线结算和债券保管。如此三权集于一身，显然违背了资金交易中前线和后线相互分离、相互监督的风险管理原则，为井口俊英的违规交易提供了机会。自从19xx年井口在美国的政府债券市场上亏损20万美元后，他便开始利用职务之便篡改客户账目，把客户账上的债券出售，再造假账说明这些债券并未卖掉。年复一年，假账和亏损积聚迅速，然而大藏省、美国联邦储备银行及大和银行总行均未曾检查出问题直到井口俊英自感难以为继才主动坦白。

（五）大和银行巨额亏损暴露了金融监管的不力

美国联邦储备银行每年实地监测，然而井口俊英抓住监测官喜好喝酒这一特点，每次都将他灌得大醉。而日本方面的中央银行对大和银行的巨额亏损也负有不可推卸的责任，它们一味的沉浸在银行快速膨胀的谎言中，既没有及时的检查出问题，也没有及时出台相关政策制止这种行为的发生，而是让大和银行的假账和亏损迅速积聚，使得大和银行面临无以加复的处境。

三、大和银行破产案的经验教训

（一）如何防范操作风险

从巴塞尔委员会对操作风险的界定来看，操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成的损失，包括了人员、程序、系统和外部事件四个风险因素。降低操作风险，也就是要降低这四个风险因素的发生概率。

结合上述几个案例，防范操作风险可从以下几个方面入手：

1.增强操作风险管理和内部控制。有效的内部控制体系对金融机构的所有风险管理都是非常重要的，而加强内控制度建设，是商业银行操作风险管理的基础。针对操作风险而言的内部控制包括：银行员工的操作风险观、操作风险内部控制意识和操作风险管理职业道德等，对风险的敏感程度、承受水平、控制手段有足够的理解和掌握，银行高级管理层应了解本行的主要操作风险所在。从案例中我们可以发现，人员因素是操作风险发生的主要因素，对我国而言，建立完善的绩效考核制度和激励机制在操作风险管理中十分重要。

2.构建全面风险管理模式和完整、独立的操作风险管理体系。商业银行不能只注重单一风险管理，而应将信用风险、利率风险、流动性风险、操作风险及其他风险，以及包括这些风险在内的各种金融资产进行组合。

3.建立健全操作风险识别、评估体系和完整的内控信息反应机制。商业银行应按照新资本协议框架的要求，从操作风险数据库、操作风险管理信息系统等方面，建立科学的内部评级法，建立覆盖所有业务的操作风险的监控和评价预警系统，并进行持续的监控和定期评估。

4.整合优化业务流程，强化专业稽核审计，实行内控管理的标准化和规范化。建立独立、垂直、具有监督权威的内部稽核部门，设置科学的量化监控指标体系，反映监控对象的主要内容，促进内控和操作风险管理水平的提高。

5.加强对金融机构高级管理人员和重要岗位业务人员的资格审查和监督管理。必须提高银行从业人员的入职门槛，在提拔金融机构中高层的过程中，必须要从业务上进行资格评定和审查，在委派金融机构重大业务时，必须做好对相关管理层的考核和监督，从而在人员安排上杜绝此类悲剧的发生。

（二）如何加强我国银行的内控管理

20xx年x月x日，中国人民银行颁布了《商业银行内部控制指引》，明确规定商业银行应当建立资金业务的风险责任制，要求商业银行建立资金交易中台和后台部门对前台交易的反映和监督机制，对前台交易员、中台监控人员和后台结算人员的风险责任作了相应的规定。

1.对关键岗位实行岗位轮换制。避免一个业务员多年从事某一种业务而产生的道德风险，也是防范内部风险的重要手段。

2.建立对银行职员职业道德教育的制度。银行在健全监控制度的同时，应当特别重视对银行职员的职业道德教育，并将其经常化、制度化。

3.加强对衍生工具交易风险的管理。衍生工具交易存在巨大风险，我国必须特别重视开放金融衍生工具市场对金融机构可能带来的风险，最大限度地降低风险损失。

 

第三篇：金融案例分析论文完成版

金融案例分析论文

班级：经济学10-1班

姓名：翟齐楠

学号：1006102119

案例二：汇丰银行中高级管理人员的选拔培训

汇丰银行全称“香港上海汇丰银行”(HSBC)，是香港最大的英资银行，成立于18xx年，18xx年正式对外营业。在当时的英国海外银行中，它是惟一将总部设于香港的银行。由于经营上的自主权较大，它很快超过了众多的竞争对手，与港英政府建立了特殊关系并得到当地商业界的支持，多次挽救了香港的银行危机。 汇丰银行于开业当年的18xx年x月开始发钞，代理香港政府发行约85％的港币业务。19xx年后更作为港府指定的发钞银行与渣打银行和其后的中银集团共同享有港币发行业务。

汇丰一贯较多地参与制定和贯彻港府的金融决策。汇丰的董事长一直是香港行政局的成员，是香港银行公会执行委员会的三名常设委员之一，并与渣打银行轮流担任正、副主席，还是香港外汇基金咨询委员会委员。这些席位均使汇丰得以掌握政府在金融方面的政策并对其施加影响。

19xx年x月，汇丰银行宣布进行内部机构重组，成立一家在英国注册、总部设于香港的控股公司，并将汇丰在港的全部资产注入该公司，实现变相迁册。19xx年x月，汇丰宣布全面收购英国米特兰银行的计划，将汇丰总部迁往伦敦，完成最后迁册。合并后的汇丰集团资产分布在亚太地区的份额从51％降到30％，欧洲地区的份额从20％上升到51％。

19xx年x月，香港金融管理局成立之后，运作卓有成效。香港的宏观金融管理走上了健康发展的轨道。汇丰银行作为一家牟利的私人银行，出于利益的考虑，一方面继续履行发钞银行的职能，另一方面积极拓展在香港和全球的业务，特别注重金融基础设施的投资(例如自己设计软件以配合新的银行业务)、全球化商业银行和投资银行业务的开拓及服务水平的提高。19xx年，汇丰取得了总盈利近50亿美元的业绩。

汇丰银行在各项全球性评级活动中多次位居前列，①19xx年《远东经济评论》第五届亚洲公司200强年度排名，汇丰银行以5.89分连续第四届获第一名；②19xx年x月份英国《欧洲货币》杂志刊出了按照资本金大小排列的19xx年世界前200家最大的银行，汇丰银行集团名列第三：⑧英国《银行家》杂志19xx年“世界1000家大银行新排名”，汇丰银行名列第五。

作为一家跨国银行，汇丰银行在进行业务拓展过程中十分注重与当地文化的融合，在选择分支机构的高级管理人员时更是如此。汇丰银行已经建立了一套完善的中高级管理人才的选拔培训机制，其中最重要的一点就是从当地高等院校选拔一批优秀毕业生进行有重点的培训，从而建立一支精干、高效、有活力的管理队伍。汇丰银行在建立中国分部分支机构的中高层管理队伍时就制定了完善、周密的人才选择、培训计划。下面是汇丰银行20xx年度中国分部的选拔、培训计划介绍。

20xx年，汇丰银行计划在中国高等院校毕业生中挑选十名品学兼优的学生作为中国分部中高层管理者后备人才进行培训(此为中美关于中国加入WTO协议未签署之前的计划，预计此协议之后选拔人数应有所增加)。

第一步 人员的选拔

（1）选拔要求

高层管理者是银行人群体的核心，商业银行的价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在高层管理者身上集中体现，所以在选拔高层管理者时应对他们提出高于一般银行员工素质的要求。汇丰银行的要求为：广博的知识水平和熟练的英语运用能力；强烈的责任感、事业心：敏锐的洞察力与创造力，较强的人才观念及对群体活动的协调、组织才能，良好的自律能力。由于它注重的是个人素质，所以不要求求职者的专业方向。

(2)选拔过程

宣传发动阶段：汇丰银行人力资源部于19xx年x月至11月在中国主要高等院校进行宣传，鼓励优秀毕业生参加选拔考试。汇丰银行选择上海、北京、广州、武汉等高等院校较为集中的城市开展宣传活动。凡有志于加入汇丰的毕业生可通过学校毕分办填写申请表，也可直接到汇丰银行各分行领取表格。

初选阶段：汇丰银行中国分部人力资源部门将求职申请表汇总后根据申请表的有关情况进行初选，从中选出符合要求的求职者参加正式考试。

考试选择阶段：初选合格后汇丰银行将组织两次考试，一次是相关知识及能力倾向测试，另一次是英语运用能力测试，两次考试优秀者进入下一轮。

面试：汇丰银行允许考试成绩均优秀的求职者参加面试，由人力资源部会同有关部门组成面试组，根据求职者的表现从中选择恰当的人选。

第二步 培训过程

汇丰银行对被录用的毕业生将进行为期两年的培训，培训分为三个阶段。

(1)汇丰银行将新录用的管理人员带到香港，让他们在香港的分行里接受业务培训。安排他们在不同的业务部门之间轮岗，主要目的是让这些未来的管理人员熟悉银行的各项业务规程及操作、管理要求，使他们对银行的业务有大体的了解与总体的把握。这一阶段大约持续一年。

(2)完成业务知识培训之后，汇丰银行将安排这些人员到位于英国伦敦的总行进行培训。英国伦敦是著名的国际金融中心，素有“金融城”之称。在这里，受训人员可以接触到形形色色的银行界人士，学习各种有关银行管理的案例，从而培养他们的经营管理能力及银行界高层管理者应具备的修养与知识。同时，由于汇丰银行将派往其他国家与地区的受训人员也送到伦敦培训，所以在这里可以接触

到不同国家与地区的优秀人才，取长补短，提高个人素质。这一阶段大约持续半年。

(3)结束伦敦的熏陶后，汇丰银行将这些受训人员调回香港，在当地营业所从事相关业务操作，并作为这些营业所的经理助理从事有关管理工作。这是为将来他们所从事的工作做准备。这一阶段大约也持续半年。

经过以上两年的培训，受训人员基本能掌握银行的有关业务，学会从客观上把握、处理相关问题，培养银行高层管理人员应该具备的基本素质，为今后从事的管理工作打下了坚实的基础。

汇丰银行的中高层人员选拔培训工作已形成了一种制度，每一位由学校进入银行的中高层管理人员均需接受这样的选拔、培训。这一制度对于短时间内培养一批有才能、有朝气、高素质的管理队伍至关重要。在中国，它已为拓展中国业务选拔培养了50多位管理人员，这批人才为汇丰银行开展中国大陆业务作出了贡献。

[分析提示]

人才培训是商业银行人才开发的重要环节，是银行智力投资的重要方面。商业银行人才培训的目的是培养造就一批德才兼备的银行经营管理所需的各种人才，以提高员工队伍素质。人才培训分为不同的种类，有新职员入行培训、现有员工的岗位培训等。银行应该注意新职员的入行培训，以建立一支富有朝气、有干劲、有能力的后备人才队伍。这方面，我国银行应向外资银行学习。

[思考题]

1.你认为汇丰银行中高层管理人员的选拔、培养工作是否值得？

2．这项工作的长处何在?有何不足之处?

3．汇丰银行选拔、培养中高层管理人员的做法对中国银行业的人才培养有何借鉴作用?

浅谈管理培训生制度

人才是银行生存与发展的根本因素。优秀管理人才与有关银行业务的发展密切相连。所以，人才培训是商业银行人才开发的重要环节，是银行智力投资的重要方面。商业银行人才培训的目的是培养造就一批德才兼备的银行经营管理所需的各种人才，以提高员工队伍素质。

从上述案例中可以看出一批优秀的高素质的管理人才为汇丰银行开展大陆业务做出了重要贡献。在20xx-20xx年份汇丰银行获得中国最佳外资银行和得中国最佳国际贸易银行。管理培训生制度不同于国内银行“后备梯度人才培训计划”该制度对人才的寻找不在企业内部，而是将眼光落在了企业外部那些毕业不久或

即将走出高校的优秀大学生。通过前瞻性的人才招聘，系统化的内部培训，参与专案管理，不同部门的岗位调换，资深经理的职业生涯指导，使管理培训生对企业运作和企业文化全面了解，斌在深度和广度上提升业务技能，积累工作经验，使这些初出茅庐的大学生在短期内具备独当一面的能力，迅速成为企业的中坚力量，从而使企业内人才数量和人才结构满足企业发展的需求保持企业持久的竞争优势。同时，在管理培训生培养的过程中，管理者与培训生之间可以建立起更加稳固的关系，有利于上下级之间的沟通协调，也在一定程度上提高了企业内部沟通的效率。此外，通过案例演示，管理培训生可以接受企业规范化的工作模式，帮助其更快融入具体的职能部门，减少工作过程中的摩擦，提升工作效率。汇丰银行推行管理培训生已有三十年，通过管理培训生制度招募富有管理天赋领导潜能的大学生，进行严格的培训，培养成训练有素的职业经理人，以缓解汇丰用人的仓促性，满足汇丰银行现行战略的需要，同时为汇丰的长期发展奠定了人力资源基础。

但是这种管理培训生制度也存在不足的地方，比如，这项制度的耗费惊人，有一个细节可以显示出汇丰银行对这些“天之骄子”的投入有多大：据汇丰人力资源部统计，平均每位培训生的英国之行要花费20万港币。加上他们按照经理级别领薪水，从16500港币到最高35000港币，39个月里的“边干边学”中，花在每位培训生身上至少100万港币。而平均每年光香港地区的管理培训生就有二三十位，在这一项上的花费就相当可观。另外，因为有资深经理要投入时间指导培训生，所以这部分的费用更无法计算。 再如，过早地将培训生分为个人理财和企业银行业务部分，这使得在与其它业务性质不同部门的交流变得困难，如果可以晚一点“分科”的话，那么就可以使培训生对不同业务部门进行了解，从而更好地与其它部门合作。而且汇丰银行在选择分支机构的高级管理人员时，一般从当地高等院校选拔一批优秀的毕业生进行有重点的培训，从而建立一支精干，高效，有活力的管理队伍。这使得大批优秀人才流入到汇丰银行，对我国银行进行人才选拔造成了一定压力，造成我国银行人才外流现象。还应该看到这种制度这吸引和培养人才的同时，对现有员工会是一个威胁和挑战，现有员工会因此感到压力从而更加努力工作，但也有可能认为从此前途渺茫，从而意志消沉，绩效下降。

管理培训生制度是一把双刃剑，在看到这种制度缺陷的同时，我们也要借鉴这种制度的优点。应从以下几个方面进行学习：第一，要转变管理培训生与开发观念，毕竟这项工程是一项耗钱，耗时的工程，一般都要花费2-3年的时间，而且还要面临引起其他员工不满及培训生跳槽的风险。因此企业一定要做好管理和培训工作，以防前期投入付之流水。第二，做好管理培训生培训与开发的需求分析，培训需求分析包括两个方面，一方面收集培训信息，二是整理和分析培训信息，以确定培训需求目标。在做好这项工作时，我们不仅要注意吸收传统分析方法的优点，还要更多的引用当前新兴的方法。如基于胜任力的培训需求方法及缺口分析法。第三，还要有针对的选择培讲师，培讲师的选择一定要有针对性和相对的权威性。第四，要得到管理层和员工的支持，首先得到高层的支持，与高层达成共识。其次是获取企业中层的配合，关键在于：鼓励中层参与制度的设计与实施，并给予适当授权，可选中层作为导师候选人。最后获取普通员工的理解，得到普通员工的帮助。这样能够增强管理培训生对企业的归属感，强化对培训生制度的认同和投入热情。第五，做好培训评估和跟踪，这样做目的是让管理培训生在每阶段都努力学习提升自己的综合能力。

管理培训生制度为企业提供源源不断的人才动力，我们要结合当代中国的实

际情况，有选择有针对地进行学习改善，使得这种制度在我们的管理体系中茁壮成长!