项目总监的方法论总结——点评

在MSN项目管理群里，一位很资深的IT工作人员推荐她的博客，我粗看了一下确实不错，准备每篇阅读一下，当然也希望通过点评一下来提高一下自己

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公司最近一下签了好几个软件项目的单子，销售额得上千万了吧？本是好事，可是公司以前从没有同时做这么多项目，这种信息化项目，周期较长，客户都是大型国有企业，不好伺候。作为项目总监，管理着所有的项目和产品线，每天堆积到我这里的问题层出不穷，搞得焦头烂额。蓦然回顾，才发觉自己和以前做CMMI顾问（做了4年半啊）时宣讲的那些好的做法相距甚远，自我反省并用通俗的语言提炼了一下，以期提高工作效率。

--上千万的单子

--首先需要需要对单子进行分类，大单还是小单；单子复杂难易程度如何？是新技术新业务还是基于已有的项目；单子的优先级如何

--上千万的单子如果单纯安装人月/人收入去评估，需要多少研发人员，是否能够交叉平行，研发人员是否能够相互渗透到不同项目中。

--给每个项目制定相关人力、时间、成本计划。

1.做事首先要建立一个明确的指导思想；原则不确定，无法谈下面的。唉，这个“生产管理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为基础呢，白白各个部门扯皮了那么久！

--同意，但这个指导思想是建立在之前的分析基础上的，基于产品看似很简单，但也会面临很多问题，以部分为基础能否兼容？是否面临集成问题？

2.做事要有计划；计划，计划，项目组自成立以来，似乎天天做计划，可是到现在团队没有团队的计划，个人没有个人的计划。

--作为项目经理要有项目计划，作为研发人员也要有周计划，但是作为项目总监需要对每个项目的进展、问题、过程、风险有所评估，项目总监只需要看到项目经理的计划即可。

3.为要做的事配备合适的资源；是“合适”的而不是“足够”的。为什么项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢，给你配最强的了，别的项目咋办呢？

--这个非常赞同。但前提是项目总监得了解自己的项目经理，他的业务水平、技术水平、管理水平、性格等等，把人放到合适的位置上，发挥和挖掘他的潜力。

4.给参与做事的人分配责任和权限；本公司的组织结构很特别，项目经理和产品经理都集中在一个部门－项目管理部，然后是软件设计部，开发部和测试部，最后还有个实施部，1个项目从头到尾，至少要经过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门，责任和权限难免有定义不清楚的地方。

--总的感觉，分工过于细致了，不清楚公司规模公司状况，无法下定论；部门越多，相关利害关系就越大，对于小公司建议以项目组方式存在，但必要的监管部门是必要的。

5.培训人员；说来惭愧，我这个项目总监就没对项目经理做必要的培训，尤其是新来的项目经理，注意事项等等，项目经理管理着不是他下属的项目成员，经常整的鸡飞狗跳，我倒成了大保姆了，老要给人做思想工作。

--培训人员，个人认为应该上升到公司制度层面和绩效考核层面，但很遗憾，没有公司愿意去投入或是不

能持续下去；这一点外企做的很出色，让你能够感受到自身能够提高，而不是单纯的coding和工作。

6.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版本控制，保证需要时能找到、找对成果物。 --配置管理是CMM2的基本要求，也是公司应该加以重视的一块。配置管理在项目中通常只是给别人看的，实际上没多少人去重视。

--配置管理对于大型系统的研发管理和多版本的研发管理是很有益的！

--配置管理对于形成公司级的组织研发能力和知识库是很有帮助的！

7.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目，10几万的小单，两个人做足矣，一遇到困难，就拖着别人一起干，最后拖下水的共有7人之多，整成了个烂摊子。

--区分相关利益者，关键的和非关键的，核心的和非核心的，参与的和公司领导。

8.确定了以上的原则和方法，要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。现在谁都爱说事情难做，凭什么呢？举例说，本人8个月内跟绩效考核相关的工作，仅方案就写了5稿，跟老板汇报了3次，跟CTO讨论了3次，跟HR总监讨论了4次，跟人事专员讨论了1次，跟各部门经理讨论了6次，跟项目经理/产品经理讨论了3次，每次讨论平均2小时/次,中间附带还做了2次培训....而且至今还没成果，有了这些数据，我说难做。大概不会有人反对。喜欢记录数据，这是至今为止我仍然还保持的以往的好习惯。

--度量是软件过程管理中一个比较高阶的阶段了，这个的确很难做，但是又不能不去做的事情

--我的看法是从简单入手，从代码的审核、质量着手对开发人员进行度量；从代码的测试bug数量、重要程度对测试人员进行度量；从项目的实施过程和计划相比对pm进行度量。

--首先度量，有了数据基础，才能做其他事情。

9.要找人来客观评价所做的效果；目前好像只有靠客户来检验成果，公司的QA形同虚设。

--多数情况下，QA也是不被重视的，测试作为QA中的重要环节，应该独立出来，但也会根据公司规模而定。

10.要让你的上级及时了解进展和存在的问题；这个“上级”如果在比较复杂的管理模式下，应该在一开始确定清楚，现在存在两种现象，或者只跟部门领导报告，项目经理不清楚，或者只跟项目领导汇报，部门领导不清楚。在压力巨大，貌似人人都完不成任务的情况下，只有求助以前的经验，去探讨一些“方法论”，“磨刀不误砍柴工”嘛。

--项目总监需要根据项目经理的汇报并了解情况下向上级汇报进展和问题的，只有当压力和问题存在的情况下，才需要求助于上级寻找相应的人力资源、技术资源和其他帮助。

 

第二篇：项目总监年终总结报告

XX年即将过去，按照公司十二月x日通知的要求，本人对今年以来承担的工作向公司作如下总结报告：

XX年我承担了三个工程项目的总监（含总监代表）：

1、 江西省机械职工大学新校区基础建设工程：

◆工程名称：同上

◆工程规模：总投资约559万元，含新校区道路工程、雨水、排水工程、强电照明、行政楼和图书馆屋顶钢屋架、玻璃幕墙

◆工程项目启动时间：该项目自XX年x月x日启动并派驻监理人员。

◆ 工程完成情况：工程目前已经完工，施工单位正在自检消缺，项目将于12月底验收

2、 南昌市经济技术开发区电力工程公司办公楼、宿舍工程：

◆工程名称：同上

◆工程规模：总投资约300万元，其中办公楼为四层框架、宿舍楼为五层砖混，建筑面积5479.7m2。

◆工程项目启动时间：该项目自XX年x月x日启动并派驻监理人员。

◆ 工程完成情况：目前办公楼工程已经完成二层楼面砼的浇筑，宿舍楼完成二层楼面支模、钢筋绑扎，项目将于明年x月底完成。

◆参加工程项目监理人员名单：

项目总监理工程师：朱日凉

总监理工程师代表：简浚

监理人员：夏建国、程家才

3、 麦园110kv变电所工程：

◆工程名称：同上

◆工程规模：总投资约4000万元，包括110kv变电所一座、3.8km的110kv输电电缆、6.3km架空线路

◆工程项目启动时间：该项目自XX年x月x日启动并派驻监理人员。

◆ 工程完成情况：目前工程已经完成主控楼、开关室±0.00m以下的基础和墙体，场地接地装置完成80%，场地基础正在放线开挖，项目将于明年x月底完成。

◆参加工程项目监理人员名单：

项目总监理工程师：朱日凉

总监理工程师代表：简浚

监理人员：方学详（电气）、夏建国（土建）、余裕根（送电）

监理规划及“四控制、两管理、一协调”情况：

按照工程委托监理合同的要求，配合公司工程部的工作单位，及时项目监理部，并在工程正式开工前编制完成监理规划，作为项目总监，我坚持强调以合同管理为主线，以质量控制为中心，实行规范化管理。

①质量控制：以监理规划提出的控制措施为主要方法，坚持以优质保工期的原则，适时组织施工中的w点、h点、s点的见证，停工待查和旁站工作，及时组织阶段性的质量验评工作；重点放在原材料的和施工过程的质量控制。

②进度控制：以施工单位编制的施工总进度计划和合同工期要求为依据，项目监理部用projectXX软件制作进度控制计划，并定期检查进度完成情况，对发现的进度偏差及时向业主汇报，并要求施工单位及时采取措施进行补救。我在担任总监的工程中都采用了projectXX软件制作进度控制计划，取得了业主的好评。

③投资控制：主要是处理施工过程存在许多变更，对完成的工程量进行合理的计量。要根据工程的特点和业主的要求，做好原始记录，为工程量的变更和复核工程计量的有关数据并签署原始凭证提供现实的依据

④安全控制：监理部在督促施工单位完善安全质量保证体系的基础上对工程的安全保护措施实施监督管理（比如安全帽的配戴和安全防护网的架设），发现安全隐患及时提出，杜绝安全质量事故的发生

⑤合同信息管理：合同管理是监理工作的依据和主线，项目监理部在工程开始阶段就要求监理人员熟悉和掌握监理合同的各项条款，对业主要求见证的超出监理合同以外的工程不予监理。在信息管理工作中，采用电脑化办公，对来往的文件资料按照公司贯标文件和建设工程档案整理规范的要求及时分类归档，并要求监理人员做好来往文件收发文记录，对不符合归档要求的文件另行组卷处理。

⑥协调工作：包括内部协调和外部协调工作，我在日常的协调工作中主要采取会议协调的方法，对外部协调主要采用协调会的方式，把工程实施过程中出现的问题摆出来，集中各方的集体智慧讨论解决，取得了良好的效果，在外部协调的工作中，很重要的一点是要摆正自身的位置，不应该说的话不能说，充分取得业主的信任，这样才能很好的把工作开展。在内部协调的工作中，要注意监理工作例会的作用，要充分调动监理人员的积极性，把个人的能力充分的发挥出来。

本年度监理工作存在的问题和建议：

在本年度监理工作中主要出现了以下几点问题：

1、在省机械职工大学新校区基础建设工程实施过程当中，业主不熟悉工程建设程序要求，很多问题不和监理方沟通就由领导拍板决定，比如说c段道路要抢进度，本来在协调会上三方共同认可了采用c25砼路面的方案，但业主在听取了设计院的建议后，第二天就要求施工单位采用加大道路水稳中水泥含量的方案，而且没有和监理打招呼，这样做并没有节省多少投资，但是造成工期拖延近20天，以至于到9月份学生进校b段道路还没有完成一半，后来基建科的袁科长找到我说如果当初听从监理方的意见就不会出现这样的问题，并向我道歉。监理意见和建议：碰到这样不懂建设程序的业主是很头疼的事情，唯一的方法是在平时就要向他们灌输工程建设一般程序和要求，如果他不听，我方就应该做好日常的监理记录、备忘录和其他有关文件，如果造成了严重的后果，监理方将不承担由此产生的任何责任。

2、省机械职工大学新校区基础建设工程原来的预算投资是310万元，由于业主延误交付场地以及其它非施工单位原因造成的因素（比如业主提出增加开挖三个大水塘，造成土石方工程量增加近5万方），施工单位提出了索赔要求，索赔的数额较大。

监理意见和建议：熟悉合同文件中有关索赔的条款，及时做好原始记录，为工程量的变更和复核工程计量的有关数据并签署原始凭证提供现实的依据，协调各方关系，公正合理的处理索赔，最后工程的投资控制在400万元以内。

3、目前麦园110kv变电所正在施工，由于施工图设计文件交付进度缓慢（目前只有四册图纸到位），施工单位无法对施工进行正常的组织，施工组织设计和开工申请报告无法提交项目监理部，我方也无法主持编写监理规划和专业工程监理实施细则。

监理意见和建议：我方已在本月的监理月报中提请业主督促设计单位加快设计图纸交付进度，以便于对工程实施规范化管理。

项目总监理工程师：简浚

XX年x月x日

项目部监理人员考评

一、第26项目监理部：

1、 代小平：土建监理工程师，中级职称，本年度参与了省机械职工大学新校区基础建设工程的监理工作，负责道路、排水、钢结构工程的现场监理工作，进场时间是XX年x月x日，出场时间是XX年x月x日。

该人员在参加监理工作期间的评价：吃苦耐劳，责任心强，能胜任本职工作，并能独立完成本专业工程监理工作，积极学习公司贯标文件并贯彻在项目监理过程中，能及时有效的发现和处理在工程实施过程中出现的一些问题。

2、 邓汉水：土建监理人员，本年度参与了省机械职工大学新校区基础建设工程的监理工作，负责道路、排水、钢结构工程的现场监理工作，进场时间是XX年x月x日

该人员在参加监理工作期间的评价：责任心强，能胜任本职工作，知识比较全面，熟悉并掌握工程造价方面的知识，独立工作和生活能力较强，该人员的原始记录比较完善，为监理工作处理工程索赔提供了现实的依据。 对项目监理档案管理也比较熟悉。

二、第32项目监理部[page]

①夏建国：土建监理人员，本年度参与了麦园110kv变电所和南昌市经济技术开发区电力工程公司办公楼、宿舍工程的监理，负责土建专业工程的现场监理工作，进场时间是XX年x月x日。

该人员在参加监理工作期间的评价：责任心强，能胜任本职工作，熟悉并掌握土建专业方面的知识。对建筑平法图有较深的认识

②程家才：土建监理人员，本年度参与了南昌市经济技术开发区电力工程公司办公楼、宿舍工程的监理工作，负责土建工程的现场监理工作，进场时间是XX年x月x日。

该人员在参加监理工作期间的评价：沉默寡言、工作能力和专业技能一般，但责任心强，能吃苦。