第二十四章 对本工程施工的合理化建议

24.1 土建部分

24.1.1 土方开挖：由于1#、2#、5#、6#与地下车库连体，故其基础部分施工相互制约，其土方开挖建议采用大开挖形式，且宜先行挖出5#楼的工作面，以便为CFG桩施工留出操作面而保证整体工期。

24.1.2 车库顶板预应力施工：由于基础阶段现场面积较为狭窄，且只有北侧一条不甚宽敞的通道通向青年路，势必会在基础阶段影响整体工期（尤其在浇筑混凝土时），待车库完成覆土施工后方可增加一个出入通道，而车库顶板预应力从工艺来讲占用时间较长，不利于车库的整体工期而影响车库顶上通道的实现，故建议采用非预应力施工（按规范本工程车库的跨度满足不用预应力的要求）。 24.1.3 车库基础底板的施工：该基础底板为板式筏形基础，底板面积较大，且只与5#楼靠后浇带断开。建议按大体积混凝土进行考虑，且保持底板的整体性，除设计的后浇带外，不再留设其他施工缝。

24.1.4 粗直钢筋的连接形式：对于直径≥22mm的钢筋及16mm≤直径≤20mm水平向钢筋建议采用剥肋直螺纹套筒连接，16mm≤直径≤20mm竖向钢筋建议采用电渣压力焊连接技术。该两项技术的应用不仅节约了钢筋的用量，而且在提高施工效率，保证工程质量方面都有较大的优势。

24.1.5 电梯筒模板的选择：使用86系列全钢大模板，按标准层2.8m层高配置。对于非标准层的地下部分结构，层高为3.3m，采用在标准层全钢大模板上加60系列上拼节形式组拼。

24.1.6 室内防水：卫生间等有防水要求的房间采用1.5mm厚环保型聚氨酯防水涂料，为确保施工质量，建议采用1.5mm厚JS复合防水涂料，该涂料可在基层潮湿情况下施工，且无毒无味，价格与聚氨酯相当，另外便于施工，易于保证施工安全。

24.1.7地下车库顶板以上种植屋面工程建议在5#楼装修工程开始1～2个月后顺序插入施工。

24.1.8 地下车库出入口建议在所有工程装修完成之前施工完毕即可，以免北侧通道无法形成而直接影响工期。

24.1.9 建议室外管线施工与各楼穿插进行，即待该楼的外脚手架落下便可进行施工，但前提不影响楼内装修施工的通行等。

24.1.10 建议本工程的卫生间墙面采用直接喷砂即可，一是美观，二是便于以

后小业主粘贴面砖。

24.2 水电部分

24.2.1 水暖部分

1、采暖系统各分户埋地管原设计使用铝塑复合管管，卡套式连接，根据目前的铝塑复合管热熔连接使用情况，此种管材易渗漏，热熔连接铝塑复合管因管道与管件熔接，避免了渗漏，且造价基本相同。因此建议使用热熔连接铝塑复合管，外层熔接。

2、生活污水系统地下部分排水管建议使用柔性接口，法兰连接建议使用排水铸铁管，此管道价格与原设计管道持平，但抗震性能优于其它铸铁管。

3、连接下水管建议采用DPL-TQ型地漏、取代P型返水弯，该种地漏能够在浴盆下水出现堵塞问题后，由各户自己解决，无需到其他户内解决。

4、卫生间埋地部分冷热水支管建议改为暗装，便于用户装修，且美观。 24.2.2 电气部分

1、相对标高在45m以上各层为防侧向雷击，设置均压环。均压环建议利用结构圈梁内两根不小于Φ16的钢筋封闭焊接而成，如圈梁内钢筋不能满足要求，则敷设25×4mm镀锌扁钢。均压环与防雷引下线用Φ10圆钢焊接。金属门窗、栏杆等大型金属构件用Φ10圆钢与均压环焊接。

2、考虑到住户入住后的装修要求，建议在卫生间内设局部等电位联结端子箱，端子箱内设六位铜质LEB端子板，LEB端子板与接地网采用25×4mm镀锌扁钢焊接连接。

3、所有进出建筑物的金属管建议作总等电位联结，建议其做法为用BV-25mm2塑铜线穿PVC-25管，暗敷设至配电室总等电位联结端子箱MEB。

4、1#~8#楼及地下车库内所有明敷设的消防金属管路、线槽、桥架必须在其外刷防火涂料。

 

第二篇：对公司的合理化建议

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44 1. 建议设立一个#5@p收集箱，大家可以把平时消耗使用的各项#5@p投入进去做积累，供某些支出而无法提供#5@p时使用（也许一不小心有刮到奖哦） 2. 如何留住人才的思想考 a) 为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标 “我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才， b) 做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展 要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。 1、尽量量化考核指标、完善考核标准 古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。 员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。 （1）量化考核指标 根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。 （2）完善考核标准 在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。 2、制定合理的考核周期 绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。 4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。 5、充分运用考核结果 绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面： （1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。 （2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。 （3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。