临沧首个旅游开发PPP项目合作框架协议签订 近日，沧源县政府与北京福满铭泰投资有限公司在昆明签订旅游投资开发合作框架协议。市政府副秘书长、市旅发委主任吕江，县委副书记、县长周平，县人大主任胡德扬，北京福满铭泰投资有限公司代表出席签约仪式。

仪式上，县委副书记、县长周平代表县政府与北京福满铭泰投资有限公司总经理李子龙签订了《投资开发合作框架协议》。双方将采用政府和社会资本合作模式（即：PPP模式）进行操作，开发建设项目主要包括勐来大峡谷至翁丁原始部落旅游线项目开发建设，主要景点包括：勐来大峡谷（含司岗里溶洞、天坑、湿地国画走廊、崖画）；农瓦山谷；南滚河国家公园；翁丁原始部落群（含周边原始村寨）；勐卡水库旅游区（含勐卡傣族风情村）等，开发建设内容包括：项目的投资、开发、建设、运营；以及双方共同进行景点的世界非物质文化遗产和国家地质公园申报工作。

《协议》的签订标志着沧源县在旅游业发展与招商引资工作中迈出了坚实而崭新的一步，为沧源国际旅游度假区建设奠定了坚实的基础。

附：PPP模式，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目，或是为了提供某种公共产品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。简而言之，PPP就是公共部门通过与私人部门建立伙伴关系，共同提供公共产品或服务的一种融资模式。

“茶乡小镇”的PPP模式

位于湖南长沙市北部的长沙县素有“中部第一县”的美誉。这里聚集着三一重工、中联重科等大量实力雄厚的企业，人均GDP已经达到高收入国家水平，城镇居民和农民收入也远超国内平均水平。如何让社会资本能够更好的为区域经济发展服务，PPP模式显然是一条非常好的路径。

20xx年x月x日，长沙县PPP项目推介会正式拉开大幕。本次推介会，长沙县一次性推出21个PPP项目，总投资额达408亿元，是截至目前湖南省规模最大的一次PPP项目的集中推介。其中，金井“茶乡小镇”城镇及旅游基础设施建设项目等5个PPP项目成功签订合作意向书，签约总金额146亿元。

金井镇位于湖南省长沙县东北部，地处“长株潭都市圈”第二圈层的北部发展轴，是“长株潭都市圈”功能、产业、居住外溢的重要城镇，以十里湖面、百年古井、千年古寺、万亩茶园闻名三湘。足够的旅游资源是金井镇此次PPP项目成功的资本。随着国家在旅游发展战略上的提速，金井镇的龙头企业湘丰茶叶集团抓住机遇，充分挖掘和整合本地区的各类资源，以茶产业为核心，大力发展生态旅游产业。

“事实上，这次PPP项目包含三个方面的投资：一个是新型城镇基础设施的建设，一个是旅游基础设施的建设，还有一个就是两型产业园基础设施的建设。推进旅游基础设施建设，需要政府推动，充分让社会资本参与运营，这样才有更好的回报。”湖南湘丰茶叶有限公司董事长秘书龚威说。

在龚威看来，以往单纯政府投资的项目很可能会变成样板工程，失去了资本的逐利性，很难做好持续的经营和运营。选择PPP模式，可以比较好的调动起内部的需求和外部环境。政府和外部资本可以实现利益共享，风险共担；PPP模式的核心是以契约为核心，成立合资公司，按照《公司法》进行市场化运作，共担经营风险。

例如，金井镇的“茶乡小镇”在建设的过程中，政府同时还在开发金井镇的新型城镇和旅游基础设施的建设，采用PPP模式，吸引外部资金，和政府投资一起进行建设，有了交通、酒店、娱乐这些基础设施的完善，才得以形成完整的生态旅游产业链和成熟的接待能力。

在具体层面，湘丰茶叶集团有万亩茶园，如何利用这么好的生态资源打造生态旅游项目？在金井镇政府的支持下，湘丰茶叶集团并不希望停留在农家乐的低层次的做法，而是高起点全面规划“茶乡小镇”的生态旅游资源。

借助PPP模式，随着外部合作伙伴的加入，可以把先进理念、专业技术、管理经验和资本实力带到金井“茶乡小镇”建设中来，通过完整的一套规划，做出文化的深度。为此，湘丰茶叶集团挖掘和整合本地区的各类资源，以茶产业为核心，大力发展生态旅游产业。围绕“山、水、茶、城”组团开发的思路，开发了湘丰山庄、湘丰茶博园等多个旅游景点并规划了多条自行车骑行线路。

龚威告诉《中国经营报》记者，第一步，他们把湘丰茶园打造成种植基地，满足游客参观和体验的需要；而下一步则是要把湘丰茶园打造成茶文化生态园，让游客来到这里可以全方位的感受茶叶的种植、采摘、品茶、学习茶文化知识的需要。此外在石壁湖风景区建设茶文化主题雕塑，还将建设游客接待中心、茶叶博物馆和茶道院，形成以茶文化为主体的“科普+旅游”的生态游模式。

“未来，我们还在茶叶公园的基础上，进一步加大接待设施的建设，建设露营基地，拓展基地和帐篷酒店，以及推出茶浴的项目。”龚威表示。

 

第二篇：精益生产成功案例

精益生产网站案例1

一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国 、 欧洲 、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 -

的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。

1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。

- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

改善效果：

经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：

·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。 总库存量减少了 4 0 % 。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。

·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间 。

·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制， 在制品减少 66 % ，实现流畅化制造。

·全面生产性维护（ TPM ）： 对设备效能作了详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（ OEE ），改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。

·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

精益生产网站案例2

一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。

在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;

应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。

该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间 (MCT) 缩短30%

项目 现况 改善目标 MCT（天） 4.6 3.2

WIP（K） 82.2 50

改善准备:

区域信息和准备工作主要包括以下内容：

—工序流程图

—生产作业布局图

—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究

—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数

—目前及未来状态状态价值流

针对 WIP 过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。

改善过程 :

项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤改善工作步骤：

·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数

CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量

PCT = WIP/ 产出看板卡、

·看板架的设计和委托制作

·看板运行的标准化作业程序

·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象

·参数修正，完善看板系统

·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划

改善效果:

透过团队改善工作的实施， UV 产品库存水平降低了 50% 以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。

项目 现况 改善目标

MCT （天） 4.6 3.0

WIP （K） 82.2 40

如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具体参见其它专项案例。

精益生产网站案例3

光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高， 由于产品类别逐年增加 ，在生产过程中 , 设备临时性的故障维修常常发生， 运转速度降低 ，有时造成 连续故障停机 ， 致使生产中断常常发生 ， 生产过程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但没有改善 ， 同时也没有人量化过这种损失 。

项目策略 :

·5S

·设备操作方法的标准化

·OEE 计算

·MTBF 分析

·分别建立操作工 、 维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果

·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元，有形回报人民币 920xx 元

·减少 67 % 的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率

·提高其生产率达 75 % 左右