案例分析__浪涛公司

浪涛公司

浪涛公司是一家成立于19xx年、生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务,产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下,公司发展迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁逐渐发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大,产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求,旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重。在这种情况下,总裁董刚总是亲自作山主要决策。

因此,在20xx年总裁董刚作出决定,即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在盈利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。但是没过多久,重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政,而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定:关键人员的任命等。然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。总裁意识到这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。

问题:

1.浪涛公司调整前的组织结构是( )。

A.直线制 B.职能制 C矩阵制 D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后( )。

A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.直线职能制

3.事业部制的特点为( )。

A.统一决策、分散经营

B.事业部制适合于超大型企业

C. 各事业部通常是独立核算的利润中心

D. 以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为做合理的评价是()。

A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整

B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁

D.他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机

5.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是()。

A.产品部门化 B地区部门化

C. 顾客部门化 D. 业务部门化

6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是()。

A.没有考虑矩阵型等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C 根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时,他收回了分公司经理的某些职权,这是行使了( )。

A.直线职权 B.参谋职权

C.职能职权 D.个人职权

8.你认为本案例最能说明的管理原则是()。

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则

9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于( )。

A.程序性决策 B.非程序性决策

C.战术决策 D.业务决策

10.如果你是总裁的助理,请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 答案

1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B

10. 分析要点 :

( 1 )集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上;分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

( 2 )集权和分权对组织来讲都是不可缺少的,但集权与分权是个相对的概念。也就是说,完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

( 3 )作为公司总裁的助理,可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权,并提出相应建议。

( 4 )当环境稳定;低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验;低层次管理者不愿意介入决策;决策的影响大;组织正面临危机或失败的危险;企业规模大;企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时,可建议采取集权方式

 

第二篇:案例分析总结1

案例分析总结

——东方航空公司的折扣票价

小组成员:080522班

李雨涵 刘薇薇 裴磊 项志泉

徐丽宁 杨楠 王月朱彦桥 马荟涵

公司介绍 中国东方航空集团公司是中国三大国有大型骨干航空企业集团之一,于20xx年在原东方航空集团的基础上,兼并中国西北航空公司,联合云南航空公司重组而成。中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业。集团总部位于上海,拥有贯通中国东西部,连接亚洲、欧洲、澳洲和美洲的庞大航线网络。基地机场:上海虹桥国际机场、上海浦东国际机场、太原武宿国际机场、昆明巫家坝国际机场、西安咸阳国际机场、 合肥骆岗国际机场、成都双流国际机场、石家庄正定国际机场、无锡苏南硕放国际机场 。重要基地:南京禄口国际机场、武汉天河国际机场、青岛流亭国际机场、宁波栎社国际机场、济南遥墙国际机场、常州奔牛机场

中国北方航空公司(China Northern Airlines)成立于19xx年x月x日,是当时中国民航总局直属六大骨干航空公司之一。公司总部在辽宁沈阳,基地设在沈阳桃仙国际机场,设有吉林、大连二个分公司,在海南三亚参与合营北亚航空公司,在黑龙江合营天鹅航空公司,以及11个直属单位和4个合资企业。

中国南方航空股份有限公司是由中国南方航空集团公司发起设立,以原中国南方航空公司为基础,联合中国北方航空公司和新疆航空公司重组而成的航空运输主业公司。中国南方航空股份有限公司与中国国际航空股份有限公司和中国东方航空股份有限公司合称中国三大航空集团。主运营基地:广州白云国际机场;北京首都国际机场 。其他基地:重庆江北国际机场 、深圳宝安国际机场、厦门高崎国

际机场、沈阳桃仙国际机场、乌鲁木齐地窝堡国际机场、武汉天河国际机场、郑州新郑国际机场、长沙黄花国际机场、大连周水子国际机场、哈尔滨太平国际机场、贵阳龙洞堡国际机场、福州长乐国际机场、青岛流亭国际机场。

案例问题分析

1、 需求价格弹性=需求价格变动百分比/价格变动百分比 EP>1富有弹性 EP<1 缺乏弹性

东方航空的调查结果能说明在价格上富有弹性(EP=50%/30%>1),而且,在这次实施折扣票价后,该航空公司新增盈利300万元,这足以说明此需求在东方航空富有弹性。

北方航空公司的调查结果证明了该需求在本公司是缺乏弹性的(EP=15%/30%<1),在该公司使用折扣票价后给自己带来销售收入净损失500万元。

2、 作为一名乘客,在选择航空公司时,考虑的因素很多,如舒适

度、安全度、价格和服务等,机供品服务是一种附加服务,一般很少有乘客在选择航空公司时会优先考虑这一项,乘客更多考虑的是价格,推出折扣票价,减少机供品服务,会吸引更多的乘客,对于乘客来说折扣机票比机供品带来的利益更多,所以,东航通过减少机供品服务而推出折扣票价的行为是可行的,是一种能够给消费者带来更多利益的做法。

3、 价格战是一个不可或缺、不可回避的环节。它是企业兼并联合、

资产重组的前提,是行业结构调整的前奏,是优胜劣汰的必由

之路。两家公司的价格战,站在不同的立场有着不同的看法:在消费者看来,价格战无疑是一个福音,可以为消费者带来更多的利益;从价格战竞争者本身来说,价格战中获得胜利,取得利益,就像东方航空公司,在这次价格战中增加了销售收入,相反,价格战中以失败告终,损失利益,好比北方航空公司最终销售收入净损失达500万元,但对两家公司而言,最终的结果还是弊大于利,这样的战争持续下去,两家公司损失的不仅是利润,还有公司的地位等;站在总公司的角度,更多的他们所希望的是能够更好的发展航空事业,获取最大的利润。

4、 为了避免价格战,我们可以采取差异化定价策略,而且这几家

航空公司有自己的主要运营基地,在折扣航线方面进行设定,可以在其主要运营航线上进行折扣,使各个航空公司折扣路线不同,消费者在选择的时候就更加容易一些,同时,可以减少价格战的产生。

相关推荐