绩效管理案例分析

案例

新年上班的第一天，公司下属事业部主管生产系统的副总居然给我打来电话：他想近期召开一次关于生产系统绩效薪酬体系检讨的会议，问我的近期的时间安排，并诚挚邀请我参加他们的这次讨论会议。

副总的语气很诚恳，这让我有些惊讶：就在20xx年x月底，该事业部生产系统所有有关品质、效率、交期、6S等考核指标的核算与分析仍然是我这边抽人越俎代庖地在帮他们做，大半年过去了都被他们视作理所当然；所有有关绩效反馈、检讨与改善的会议也是我这边提供保姆式的服务，从会议资料的准备、会议通知的拟定、参会人员的通知、会议议程主持，并且会议上他们总是对这个东西不满、对那个东西反对，但从来没有想过自己去解决。总之，那大半年的时光，让我有了一种错觉，仿我就是这个制造系统的生产副总：我比品质部经理更熟悉每个车间的制程合格率、成品合格率；我比PMC经理更熟悉订单完成率；我比工程部经理更熟悉车间的人均产值。而造成我这种错觉的根源在于：公司在错误的时间，让错误的人，去推行了一场错误的绩效薪酬管理。

关于这个错误的时间还得从入职这家公司说起。

公司人力资源总监去年年中的时候给我打电话：公司集团本部在招人力资源经理，有没有兴趣过来干？

我说：要看什么职位？

总监说：那你想要什么职位？

我说：给个组织发展经理干干吧，民营企业一般缺这个，而且老板也最看重这个。

总监说：好，这个职位你要多少钱？

我说：年薪××万有没有？

总监说：没有。

我就斩钉截铁地说：那我没兴趣啦。说完，就准备挂电话了。

总监准备挂电话了，突然又想起来了：有个职位可以给这么多，因为老板现在特别想搞绩效薪酬，你能干吗？

我大言不惭：能！

入职公司报到后，第一件事情就是去见公司的人力资源总监，我没张口，领导倒是先发话了：呵呵呵，石经理来了，我总算可以轻松一口气了，我们现在马上准备启动生产系统的绩效考核体系了，当然为了保证稳定过渡，我们是先试行3个月。

不过，此后的事实与结果表明，该事业部生产系统绩效考核是试行了大半年。这和总监当初的展望出入还是比较大的。

总监又说：你既然来了，就要踏踏实实做出业绩，我们这边干部试用期是3个月，3个月没有业绩，你就得自己走人了，所以我希望你沉下来认认真真地做一些事，别到时候，大家都不好交待。

啊，入职之前乍不提醒我有这个，人过来了才对我说，我心里一惊!

总监见状马上又笑呵呵地对我说：不过你试用期的薪资和转正后的薪资一样，这个你不用担心。但你要有心理准备，公司管理层对绩效考核虽然很重视，但理解不深，我来这里之前，老板一直认为应该是人力资源部门考核其他部门，不过现在，老板已经意识到是被考核人的直接上级承担绩效管理职责的。

啊，不是吧！公司老板对人力资源管理的理念都还处在这种水平，那下面的干部可想而知，我心里又是一惊！

但开弓没有回头箭，我只得接过生产系统的考核方案。第一次看到这份方案时，我就很多指标没有弄明白，问领导，领导也不明白，只是告诉我这是老板花了几十万请外部咨询公司做的方案，我不理解没关系，关键是我得把这个东西在1-2个月内执行下去，否则试用期恐怕过不了。

我没有办法，给自己定了一个目标：1个月后，这套方案要能够在该事业部的生产系统正式试运行。

于是开始落实指标的原始目标值、指标取数所需要的原始业务流程。品质找品质部经理，效率找工程部经理，交期找PMC经理，6S找生产总监。

找这些经理们沟通的时候，大家比较和气，沟通后都承诺马上开始统计历史数值和规范部门业务流程来支撑考核目标及取数。等到找生产总监的时候，就碰了一鼻子灰，在他办公室还没有说上两句话，就开始咆哮了：这是你们人力资源部搞的考核，关我什么事，要6S的分数，你们自己组织评去，我还有事，回头再找你。

就这样，我就被轰出来了。轰出来的时候我气得直骂娘，你奶奶个熊，你算个锤子，老子医不好你就不是兽医。

于是第二次又是登门拜访，未果；第三次拜访，总监直接说开会；等到第四次的时候，这厮总算被我感动了，于是放下架子跟我认真扯起蛋来。后来一聊还是老乡，关系又近了一层。临到谈话结束之际，生产总监拍着胸脯承诺：一定配合我搞好生产系统的绩效考核。

经过反复的正式和非正式沟通后，生产总监下辖的十几个车间的考核总算动起来了，可生产的职能部门还是按兵不动，品质、工程经理答应的事情鬼影子都没有看到。

我才突然醒悟过来：这帮人不像生产总监，他们玩阴的。

我回到办公室琢磨了半天，也想不出什么办法。最后灵光一闪，便开始起草这个事业部的绩效考核委员会，把老板挂到了这个委员会主任的职位上，然后规定了这帮经理统计数据的职责，给人力总监一解释，然后再找老板签发，再发文出去。

之后，我再找那帮经理规范取数流程和统计岗位，他们马上就把这些工作安排下去了。

接下就是培训的组织与安排，三个星期后，这套考核方案总算在我的策划下开始试运行了，总监见状大喜，笑眯眯地拍着我的肩膀说：好，现在去做该事业部销售系统的绩效薪酬方案。这个方案没有咨询公司现成的成果，只有靠你自己做了。

我听了，心里马上开始发毛：因为生产系统的方案虽然被我霸王硬上弓式的弄成试运行，但我知道这里面问题太多了，考核指标太多了，考核周期太频繁了，勾稽绩效的浮动薪酬的比例和发放周期皆有问题，更要命的是，以现有的考核指标根本就无法衡量、评价出生产系统实际的工作产出与贡献，自然也无法促进业绩的改善，比如品质的没有真正用心做设计生产品质衡量指标，工程的没有用心设计车间的效率指标，他们都还没有意识到作为生产职能部门的价值所在，那就是帮助车间改善品质、提升效率。

与销总合谋销售系统的绩效薪酬方案

为了转正，我又开始急急忙忙、屁颠屁颠地跑到销售系统算计该怎么上绩效考核项目。

主管销售的副总一看就是个内行，提出了几个要求：先参加他们年中的营销总结与计划大会，熟悉事业部的营销政策与规划后，再提出绩效薪酬方案，再讨论、培训、最后策划实施。

此言一出，深合我意。于是我花了一周时间潜伏在营销系统默默的听取他们从总部、到大区的各种营销会议，此时，我的试用期已经过去了1个月了。

接下来一周时间我闭门造车，结合他们的营销政策和规划、既有人员的薪酬总额水平，先后设计出该事业部营销系统各级员工薪酬等级结构与浮固薪构成（当然我了保证大家能够接受薪酬结构的变革，我把他们的年薪略作上浮）、考评周期与职等变化周期、各级岗位的考核指标明细、各类奖金发放的具体条件。

把这些文件和销总在办公室秘密地过了一次后，又做了一些调整再秘密地过了一次。最后，销总拍了拍我肩膀，我看就这样吧，马上安排培训，先职能部门、再大区经理、再办事处经理、最后销售主任、代表。

考虑到大区经理是此绩效薪酬方案的解释者、推动者、指导者，在培训的课程上我又给他们讲了关于及绩效薪酬管理的基本概念和关系。这些理论我简称1353理论：

“1”：企业的1个本质：为客户创造价值，

“3”：根据企业的本质延伸出企业经营管理过程的3个价值流：价值创造、价值评判、价值分配；

“5”：根据企业的经营过程，我们延伸出3个价值流分别对应的5个管理内容，其中价值创造是依靠目标、计划与执行、组织与流程这3个内容实现，价值评判是绩效考核，价值分配是薪酬福利管理。

“3”：我们这次绩效薪酬方案就是根据大家价值创造的3个内容进行进校考核和薪酬福利管理，所以绩效薪酬必须遵循内在的3个逻辑关系：

①、绩效高低决定绩效薪酬多少。创造的价值越大，分的就应越多。

②、绩效考评的方式决定了绩效薪酬的分配方式。实施月（季）度考评就必须有月（季）度绩效奖金，同时为了激励员工在全年（季）度完成考核目标，必须设置年（半年/季）度奖金以鼓励员工达成或超出目标，也能部分弥补员工某月（季）考核不达标而造成对应奖金的损失。

③、绩效薪酬占全部薪酬的比例应当进行合理设计。绩效薪酬属于浮动薪酬，会给员工以不安的感觉。通常情况下浮动薪酬与固定薪酬的比例由岗位的类别决定的：上山型岗位浮动薪酬比例高，下山型岗位低；业务类岗位比例高，职能类岗位低。更主要的由组织的战略与规划决定

通过这样一番理论介绍，大区经理显然是接受了我的这套歪理以及绩效薪酬邪恶方案。

等培训一结束，2个月已经过去了，到第三个月上旬，销总就等不及了，还没等我说出试运行一段时间以观后效，他就匆匆的上马正式运行了，直到现在该绩效薪酬体系运行良好。

反思与总结

眨眼间，3个月试用就结束了，我便遵照公司的转正制度，开始进行撰写试用期工作总结。

我想了很久，也表达不出我心中的千思万绪，于是在word里敲了这样的开头：

这真是两件颇有趣味的人力资源管理事件！因为同一个集团下，我遭遇了相似任务但不同结局的人力资源管理工作，如果硬是让我做个总结，我只能得出四个结论：

①、我做第一件事情的时候，把工作当成了任务，做完了事，带有非常浓厚的功利色彩：纯粹为了转正；我做第二件事情却是为了创造价值，用正确的价值回报驱动正确的结果衡量，用正确的结果衡量牵引被考核人用正确的方法做正确的事情，从而保证公司营销政策与规划的落地。

②、两件事情的主导责任人个人能力不同。一个是生产副总、一个是销售副总，销售副总能够为本系统制订出明确的营销目标、营销政策与规划、各职能部门及岗位的管理职责；而生产系统神马都没有，就开始整价值评判，失去了价值创造环节的谋划，再精美的价值评判方案都是海市蜃楼、空中楼阁而已。

③、两件事情参与的各部门在不同的系统中合作能力表现不同。在销售系统，各职能部门积极参与、认真执行，整个系统呈现出较好的尊重、信任、协作文化；而在生产系统中，所有的生产绩效指标核算、分析、改善皆被认为是人力资源部应尽的职责，这些职能部门秉承着多一事不如少一事的工作原则，将本位主义彻

底发扬光大；同时因为忽视了自己部门及岗位的内外部客户需求，也将部门墙越垒越高，最后让人暗无天日。

④、两件事情所呈现的组织文化截然不同。销售系统中呈现的是开放、信任与承诺的文化，所有的协作只要一个电话、一个邮件就能迅速集合起来，攻城拔地；而生产系统存在严重的官僚文化，组织一次绩效会议需要通过公司领导签发；整改一个指标需要书面请示；组织一次活动还要考虑领导的座次安排，安排领导总结，只能用总结讲话，不能用总结发言。官僚文化让人们沉浸在游戏文字中浪费工作时间和生命，真是让人深恶痛绝！

 

第二篇：企业管理案例分析

“裤子如何变短了”的N种分析

一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。

感想如何？

三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。

四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。

五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。

六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。

七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。

八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。

原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。 这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做,于是,在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚， 分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。 对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题？信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业

的良性沟通而言，第一是决策权的分配，第二是信息传递，第三是组织架构，这里面我觉得决策人授权也有很大问题。大家在看这个案例的时候，眼光都放在妈妈、姐姐、奶奶身上，就象很多人都说领导不好，经理不好，其实我们雇员在这当中是否有他们本身的问题. 沟通是两方面的，单个人肯定是没有办法实现沟通的。同时这还涉及一个授权的问题，比如奶奶很忙，是否可以授权给妈妈或者姐姐，做领导而言，授权是很关键，但是授权的时候要有明确指令的，要授多少的权，这要求指令明确，授权范围是什么？授权给谁？

袋鼠与笼子

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

首先需要说明，笔者这里所使用的“产权”一词，是把它视作马克思的“所有权”概念的不同表达，是“所有权”的另一种说法，或者说，就是仅指财产的“所有权”。大家都知道，“产权”这个词并不是马克思主义理论中固有的，而是西方经济学中的词汇。但就笔者的理解，在西方经济学中，比如在科斯定理中，产权并不是在所有权的涵义上来使用的，或者说，它是与所有权无关的。这是因为，产权这个词的研究对象，是企业经营权中当形成外部性效应时的法律介入或经济学效率，是指经营权的外化行为及其解决。因此，在西方国家中，尽管是以私有制为基本理论前提的，但西方经济学仍然认为在他们那里存在着产权问题。这样，究其本意来说，它只是马克思所阐述过的各种权能中的经营权的一部分（还不是经营权的全部）而已。

我国的国有企业为什么要进行这种“所有权”意义上的改革呢？这就首先牵涉到这样的一个问题，就是我国的国有企业到底是一种什么样的企业？它是一种什么性质的企业呢？我们过去给它有一个定位，这就是：国有企业是政府的附属物（对此我们过去一直称呼它一个很传神的名称：国营企业）。这是因为它的人财物、产供销，它的运作方式，它所追求的社会效益驱动，都是完全按照政府的模式来翻制的。这样的一种“企业”，在我们过去的计划经济体制下是行得通的，因为计划经济体制的经济是一种“大工厂”性质的经济，因而各个国营企业只不过是相当于这个大工厂中的不同车间罢了。但是，问题在于，随着社会主义的实践，人们愈益认识到，在现有的社会生产力水平下，任何一个国家都是不可能建立起马克思所设计的那样一种计划经济体制的。马克思在《资本论》中所研究的对象，是以上规模的业主制企业（即资本家企业，或我们今天所讲的私营企业）为基础的市场经济关系，他通过对这种市场经济关系中物统治人、物欲横流、人的形式下的平等所隐藏的实质上的不平等的揭示，推导出未来社会的发展趋势必然是人统治物、人从形式平等走向内容平等的结论。但应该说，这种走向是一个长期的过程，曲折的过程，社会财富能够极大涌流的过程，是一个需要我们奋斗多少代才有可能基本实现的过程。这样，尽管我们不情愿，我们今天也不得不在物欲的泥塘中爬滚。正是因为这样，我们才要从试图想要建立的那种马克思模式的社会主义体制中退回来，走上一条马克思从未设计过的新的社会主义建设之路。这种发展路径的改变，不但在社会主义国家中是一种必然，在资本主义国家中也同样是一种必然。在马克思时代，所有的经济学家都把资本家式的企业看做资本主义的特征和基础，但在今天，即使在如美国这样资产阶级色彩最为浓厚的资本主义国家，有决定意义的也不是资本家式的私营企业，而是股份制企业。19xx年底，笔者在日本短期考察期间，就已惊异于株式会社在日本经济生活中的重要性，深感我们还停留在马克思时代所认识的资本主义社会里，因此必须要对资本主义有一个全新的思维。正因为这样，笔者认为不但现在的社会主义不是马克思所设计的那种社会主义，现在的资本主义也不是马克思所作为研究对象的那种资本主义了，尽管这种资本主义的本质并没有变化。

社会主义市场经济体制的建立、观念的形成，应该说，是共产主义理论和实践史上的一个历史性的突破。对此，我们应该永远铭记邓小平同志的功劳。但在社会主义市场经济体制下，它所要求的微观经济主体就不再是政府附属物了，而是具有自主性的真正的企业了。正是在这个意义上，把附属物的非企业转变为自主性的真企业，把以追求社会效益最大化的非企业转变为以追求资本增殖最大化的真企业，就具有历史的必然性了。不看到这一点，不把国有企业转变为以股份制为主方向的新型企业，只是教条和机械地把马克思在另一种背景下设计的企业形式照搬到我们的这种背景下，从而阻碍、否定我国的国有企业改革工作，那就很有可能犯下时代性的错误、历史性的错误。 这里遇到的首要一个理论问题是：既然国有企业能够在计划经济体制下很好地生存，难道经过改造，它就不能在市场经济体制下很好地生存吗？的确，在现代发达国家，确实有一些和市场经济比较完美结合的国有主导的企业。即使我们抛开新加坡的特例不谈，笔者所了解的日本城铁（东日本铁路公司等）、法国电力公司等，在百分之百国家股的情况下仍然创造出了私营企业所无法匹敌的效率。从这个意义上看，即使就微观的意义上来说，企业效率也是与所有制本身无关的。但是，

我们头脑中要清醒的是：这些企业并不是在该国市场经济关系中占据统治地位的企业形式，而且，这些国家中对国有企业的管理方式，也和我们有着完全的不同。这些不同主要体现在：

首先，由于历史的原因，我们即使在改制后的股份制企业中，国有资本的管理方式也往往是过去那种的“政府附属物”式的管理，即把实物管理、直接管理看做是高于价值管理、间接管理的方式。而我们大家都知道，价值管理、间接管理，正是作为出资人对股份制企业的基本管理方式。由于违反所有权规律，占据控股地位的国有资本甚至连它应起的作用都起不了。例如，经济学家们已观察到，在股份制企业中，必须有一个超脱于小股民分光吃净狭隘眼界的战略投资方，这样企业才能有长远、持久的发展。国有资本就它的功能讲应该起这样的作用，但它偏偏就起不了这样的作用，以至于我国南方的一些股份制企业，要用引入外资的方法来引入战略投资者，以促进企业能有一个长远发展的能力。这表明，在实际上，国有资本在这些股份制企业的发展中，并不是一种促进的力量。这种情况，在国外的政府控股企业甚至国有企业中，都是看不到的。

第二，我们的国有企业管理体制本身的效率是比较低下的。曾有国外学者说过，国有企业的效率就是政府的效率。这话放在我国也是合适的，因为国有资本的效率，确实是我国政府效率的影子。为什么就具体的单位来讲，会有较为低下的效率呢？我认为，对于微观单位效率而言，重要的不是它属于谁，姓什么（公还是私），重要的是权力与责任之间的关系处理。对此我提出两个概念，一个概念是权责清晰度，一个概念是权责对称率。什么是权责清晰度呢？就是指当事人的权力与责任的边界是否清晰，以及清晰的程度。例如，在劳动过程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的；能做的工作在做好了会有什么样的激励结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些改进；不能做的工作在做了以后会有什么样的惩罚结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些损失等等。只有在这些方面都有了明确的规定和了解，并严格贯彻执行，当事人才能有效地权衡自己的相关经济行为。应该说，发展中国家与发达国家相比，我们在权责清晰度方面是有着很大差距的，这从具体事务中规章制定得细致与否、严谨与否、遵守与否等方面，就可以直接观察出来。越是在这方面大而化之的地区和部门，经济的效率便越低。正因为如此，我归纳了这样的一条经济学基本规律：权责清晰度与经济效率成正比。权责清晰度越高，经济效率也会越高；权责清晰度越低，经济效率也会越低；在权责清晰度为零的地方，是不可能有稳定的经济效率的。

但是，仅仅实现了权责清晰度还是远远不够的，还需要有权责对称率与之相配合。什么是权责对称率呢？我把它定义为在权责清晰度问题已经解决的基础上，权力与责任之间的对称关系。很明显，有权力而无责任，这种权力就会是一种没有制约的权力，从而也会是一种没有责任的权力、无限的权力；有责任而无权力，这种责任就不会是一种能够得到保证的责任，从而也便是无法承担结果的责任、不能负责的责任。从这个意义上说，只有把权力与责任有机地统一起来、对称起来，权力才能化为推动经济发展的有力力量。正因为这样，我给出了另一条经济学基本规律，这就是：权责对称率越高，经济的效率便会越高；权责越不对称，经济的效率也会越低；权责对称率与经济效益之间，是沿着同一方向变动的。

可见，就整体而言，我们既不会从资本的角度来进行管理，管理的本身又缺乏效率，在这种情况下，即使在国外是一种比较有效率的企业形式，在我们国内却完全有可能成为一种没有效率的企业形式。从这个意义上说，在我们国家，对国有企业的改制，是一件具有历史必然性的事情。

引入战略投资者的意义：

一是有利于推进国有经济的战略布局和结构调整。引进战略投资者, 可以有效地推进国有资本从部分行业退出、向优势行业集聚,加快国有经济布局和结构的战略性调整。

二是有利于优化国有企业法人治理结构。引进战略投资者,可以通过增量资本的进入或存量资本的

调整,改善股 权结构,解决国有股一股独大的弊端,促进现代产权制度和现代企业制度的建立和完善。

三是有利于提升技术水平和管理水平。战略投资者,特别是境外战略投资者,所具有的先进技术、管理模式、市 场运作经验和战略资源,可以帮助对象企业更快地成长和成熟起来。同时优秀的战略投资者还能带来产业协同效应,在短时间内改善企业盈利状况。国际战略投资者 还可以帮助企业与国际市场实现对接,通过“引进来”真正实现“走出去”,更好地参与国际竞争。

四是有利于发展产业集群和大企业集团。基于本地区产业集群和企业集团化发展的需要,必须通过引进战略投资 者进行资源整合、产业整合、业务单元整合和配套能力整合,实现产业链条的延伸和产业的综合配套,并形成和发展新的产业集群。

五是有利于建立新的融资平台。引进战略投资者参与国有企业改革,通过产权转让收入或增量投入,筹措改革和 发展资金。