酒店管理理论 酒店的薪酬方案

目前，酒店人才流动有这样一种新趋势，就是酒店行业的优秀员工在向其他行业转移，一方面，说明酒店员工的素质、水平比较高，所以为其他行业所注重；另一方面，也可以说是现在酒店业的工资水平在各行业间已不具备的优势。

一、 现行酒店薪酬制度的缺陷

现在酒店的薪酬方案一般由基本工资、浮动工资、福利、津贴和奖金等组成，实行的是垂直薪酬制度，就是说制定这些薪酬的基本依据是员工在酒店的职位，职位越高则获 得越多的薪酬。这种垂直薪酬制度存在着以下缺陷：

1． 不能真正起到激励员工的作用。薪酬是由职位决定的，与员工的表现、业绩关系不

是很大；刚进酒店的新员工由于资质浅，职位低，相对较低的工资难以刺激他们的工作积极性，而老员工则躺在自己苦苦熬来的职位上享受酒店给予的丰厚报酬，同样缺乏进取的积极性。在这种垂直薪酬的体制下，酒店的管理者即使知道哪位员工工作努力、业绩好、深受客人的欢迎，也无法向他们实行较多的工资方面倾斜。

2． 加速酒店核心员工的流失。所谓酒店核心员工指的是那些能给客人提供“满意加惊

喜”式的服务，具备高超、娴熟的服务技能的员工，他们是酒店的服务技能骨干。据有关调查资料表明，工资水平不高是员工流动的最重要因素，服务技能骨干的流失对酒店服务工作的影响最大，服务技能骨干的重要性被排到了所有层次的管理人员之前；核心员工往往较年轻，进入酒店业不久，职位大都不高，在目前的垂直薪酬体制下，无论干得多出色，在一定时间内，他们的收入不会太高。因此，当时机成熟，特别是世界著名品牌的酒店实施人力资源本土化政策之际，国内酒店服务技能骨干的流动将进一步加快。

3． 员工很难找到服务工作的兴趣。酒店目前实行的垂直薪酬制度，使“晋升”成为员

工的一种最主要的激励方式，也成为了员工为之奋斗的重要目标；当一位服务员在

较低的职位上干得很好，酒店就将其提升到较高一级的职位，如此逐级提升，难免会出现这样的情况：原本一个优秀的低级别员工，最终不得不在一个自己不能胜任的管理岗位上忍受煎熬，根本找不到工作的乐趣；这对酒店而言是失去了一位敬业乐业的低职位员工，却增加了一位“差劲”的管理人员。

4． 员工的职业发展动力受阻。这种通过提升职位来激励员工的薪酬体制，酒店需要设

立很长的职务级别链，才能使员工不断有盼头，但当员工的职位级别达到最高层时，加薪通道也就走到了尽头，员工会觉得他们的职业生涯发展已到了顶点，缺乏继续努力学习，积极工作的劲头了，使他们或者在工作中得过且过，或者为寻更好的职业发展前景而离职。

二、 重视服务技能，建立向服务技能骨干倾斜的水平交叉型薪酬制度

中国的酒店业对从业员工普遍存在着“重外表，轻技能”的现象，认为这是一个“吃青春饭”的职业；这使员工在酒店不能安心工作，且会让酒店自己培养出来的服务骨干经常考虑30岁后该进行的第二次择业。在香港半岛酒店，只有具有xx年服务经验的客房服务员才有资格为总统套房服务，在酒店60周年时店龄xx年的员工占总数的30% ，而在内地酒店业，有xx年服务经验的优秀客房服务员可能早已做了领班、主管，或者已离开了酒店；造成内地酒店出现这种现象的主要原因在于目前不合理的薪酬制度。

在制定酒店的水平交叉型薪酬制度时，应该考虑以下几个因素：

1． 对酒店进行薪酬的内部调查与外部调查。通过对酒店员工的内部问卷调查，可以知

道员工对工资的期望值是多少，员工最想得到的是什么，在制定薪酬时能尽量做到对症下药；同时，对同行业的薪酬状况开展外部调查，掌握一个比较明确的数值，通常，一个酒店的薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力，力争做到薪酬制度的“外部公平”。

2． 定期评选出各部门的服务技能骨干。经过酒店各管理层次员工的讨论，由管理当局

根据本酒店的实际情况，认定服务技能骨干的标准，对各个部门的每一个重要岗位

都设有服务技能骨干，比如：厨师、客房服务员、中、西餐厅服务员、总台服务员、帐务员、电脑房员工、工程部重要岗位等等。评选涉及到这几方面的内容：工作年限、服务能力、工作业绩、是否能独当一面、知识技能更新情况（学历）、上司的评价、客人的评价、职称状况等等。采取口试与笔试相结合的方式，每年进行评选，对当年表现不符合标准的服务技能骨干应进行替换；对选上的服务技能骨干进行相应的工资调整，根据具体情况可以享受到管理人员中值以上的薪酬待遇。

3． 做好绩效评估工作。因为水平交叉型薪酬制度的依据是员工的实际工作表现与业

绩，对于真正为酒店作贡献的员工给予合理回报，而且拉开差距，力求形成一个有效的激励机制；所以酒店对于员工的每个月绩效评估应十分重视，部门经理应能以事实为根据，通过准确收集与了解情况，特别要倾听基层管理人员的意见，比如：领班、主管，还有同事的反映，以绩效目标为基准，对员工服务工作完成情况做出客观的评价，其内容可以包括：员工的“德”，即职业道德素质和心理素质；“能”即员工的业务知识水平、口头与文字的表达能力、服务创新能力、调剂人际关系的能力、分析和处理问题的能力；“勤”即员工的敬业乐业精神、事业心、服务工作的责任心、出勤率、服务精神；“绩”即员工完成工作数量、质量、经济效益与社会效率。并依据绩效评价结果给予员工合理的薪酬，以激励员工再创更好的服务业绩。

4． 定期进行酒店员工满意度的调查，适时合理地调整薪水。为了能真实地了解到酒店

员工的感受，特别是对薪酬的想法，酒店管理层可以通过调查问卷的方式，来知道调整员工薪酬的最佳时期。

5． 与个性化的酒店福利制度相结合。美国学者特鲁普曼在著作《薪酬方案》一书中将

薪酬细分为五大类，并以等式的形式表现出来：

TC ＝ （BP＋AP＋IP）＋（WP＋PP）＋（OA＋OG）＋（PI＋QL）＋X

TC ＝ 整体薪酬

BP ＝ 基本工资

AP ＝ 附加工资，定期的收入如加班工资、分红、工作绩效奖励

IP ＝ 间接工资，福利

WP ＝ 工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等

PP ＝ 额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

OA ＝ 晋升机会

OG ＝ 发展机会，包括在职在外培训和学费赞助

PI ＝ 心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足

QL ＝ 生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）

X ＝ 私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？）

由此可以看出，员工对于薪酬具有多种个性化的需求，所以酒店在制定水平交叉型薪酬制度时，尤其应结合员工的个性需求，在制定福利政策时予以体现：注意员工的偏好和需求，比如，某员工对晋升机会不感兴趣，那么他可以挑选自己感兴趣的，诸如发展机会，外出培训等；有家庭的员工如不需要额外津贴，可以要求增加相同数额的生活质量，如孩子看护等。酒店在对员工需求调查的基础上，对不同员工可以采取不同的福利类型，建立不同的福利组合，并允许员工就所参与的福利类型、数量进行选择。例如：在附加工资方面，员工可以选择加班工资、也可以不领加班工资，把它作为工作绩效奖励或年终分红；如此个性化的水平交叉型薪酬制度将充分满足酒店员工的差异化需求。

6. 做好与员工的沟通，培养一支高素质的员工队伍。在实施水平交叉型薪酬制度时，

酒店应该增强员工的参与，开座谈会，讨论会，向他们说明水平交叉型薪酬制度的目的、结构、对酒店和员工带来的利益，以及实施细则。酒店的人力资源部还应建立配套的提高员工服务、管理技能的培训和开发计划，采取内外结合的方法，对内：邀请酒店管理专家对员工进行理论、实践的指导，进行有的放矢的培训、教育，特别应加强角色定位的互动能力培训，运用教授演示、角色模拟、现场表演、录象矫正等多种手段，提高员工的互动能力，定期开展前厅、客房、中餐厅、西餐厅等部

门的技能竞赛，提供机会，让员工能相互学习，并在比赛中磨练、提高；对外：可以“走出去”，带领员工向酒店的同行学习，实地参观、考察，现身说法，也可以由酒店安排，使一些有潜质的骨干有机会到大专院校相关专业进行进修、深造，切实让员工能够在理论、实践上不断地取得新的知识与技能，帮助他们充分利用水平交叉型薪酬制度的增长空间，建立一支高素质、有竞争力的员工队伍。

三、 加强管理，确保水平交叉型薪酬制度顺利实施

1． 坚持“公正”的酒店管理。人人都不否认，薪水应该是酒店员工的最大动力，大多

数酒店在探讨如何激发员工的最大动力时，都把薪酬放在第一位，对那些能力强的、工作业绩突出的酒店服务技能骨干给予重金奖励。另外一些酒店管理者除了对员工进行特殊的物质奖励外，还给予各式各样的精神奖励，以进一步激励那些服务技能骨干的工作热情。但是，酒店目前也出现了这样一个现象：有一些酒店的服务技能骨干愿意跳槽到薪水只相当于原来三分之一的酒店去工作，且十分地愉快、满足；这让人感到有一些惊讶，究其原因，原来是该酒店的管理“更公正”。这些酒店的服务技能骨干认为，在很多的酒店，一些庸庸碌碌、缺乏一定人文、管理素质的人，却居于酒店的高职，决定或有资格参与酒店重大决策方案的实施，对那些有才干的服务技能骨干指手划脚，那些骨干员工刚开始时可能为了生存而迁就工作着，时间长了，他们心中不免会产生不满：为什么他什么也不会却能薪水比我拿得多？为什么我们干得一样多，他却比我拿得多？他的工作能力不如我，为什么能跟我享受一样的福利待遇？为什么我要养活那些无知的家伙？等等诸如此类，这些不公正的现象会消磨服务技能骨干的斗志，促使他们离开。因此，公正的酒店管理原则应该是酒店实施水平交叉型薪酬制度中一个重要的环节，公正的酒店管理是对员工的人格的尊重，它可以使员工最大限度地展示自己的才能，而不管薪水的多少，全身心地为酒店奉献自己的一切；它可以提高员工对酒店管理层的监督，对服务标准、不同的薪酬标准等感受到其公平程度。

2． 让工作本身变成薪酬的一部分。虽然，薪酬是大部分酒店员工的工作的主要目的，

但是，如果可以使一些单调、枯燥的酒店服务工作变得让员工感到新鲜、活泼、有乐趣，员工可以从工作中找到快乐，那么，将不仅会留住酒店原有的服务技能骨干，还会吸引外面人才，加入到酒店这一行的服务工作中来。在美国圣地亚哥的农贸市场，有一个闻名于世的“ Pike Place Fish Market（狗鱼卖场），该市场以“Flying Fish”即“飞鱼”著名：卖鱼的员工将客人选定的一条#6 多斤重的活鱼，开心、熟练地从柜台的这头“飞扔”到柜台那头的伙计手上，而接着鱼的伙计则洋洋得意地称重量、包装，这引起过路的客人驻足观看，赞叹不已，而该市场的员工则乐此不疲。目前，这已变成了一道独特的风景、一个“表演”项目。该市场的员工将枯燥的工作变成了一种乐趣，不仅自己开心，也让客人从中得到乐趣。试想，一个整天充满鱼腥味的行业，能经营、管理得让客人留恋忘返，让员工快乐、向往，那么，只要用心尝试，酒店的服务工作也可以变得如此的开心、有趣。让工作本身变成薪酬的一部分7让酒店的服务工作变得充满乐趣，这是员工所向往的，也是酒店管理者所追求的。

21世纪人类进入了知识经济时代，水平交叉型薪酬制度将使酒店员工不再需要为薪酬的增长而计较职位的晋升等问题，只需不断提高服务技能、业绩就行了，在这种薪酬制度下，员工将更加重视自身素质、服务技能的提高，促使更多的员工将服务当作一项艺术来追求，也将使更多德才兼备的年轻人加入酒店行业，并把服务工作视为自己的终身事业。

 

第二篇：酒店管理导论 提高酒店服务质量的可实行措施

酒店管理导论 提高酒店服务质量的可实行措施

目前酒店业之间的竞争愈来愈激烈，竞争的关键之处就在于酒店向客人提供的综合产品的质量。漂亮的酒店大堂、美丼的装饰、舒适的客房、可口的饭菜等这些有形产品很重要，但作为无形产品的服务对一个酒店同样重要。本文针对国内酒店业服务质量管理的不足，提出了加强酒店服务质量管理的途径和方法。

在服务经济时代，酒店服务成为酒店之间竞争的焦点，提供顾客满意的优质服务便成为酒店成功的关键；提供优质服务、满足客人的需求，在市场竞争中处于优势，是酒店管理者的基本追求。

一、 酒店服务质量的内涵

现代顾客需求呈现多样化和个性化，对服务质量的要求也越来越高。客人入住酒店，购买的不仅是设施，客人来酒店就餐，购买的不仅是饭菜，更重要的是购买优质周到的服务。因此，酒店的使命就是为客人提供优质服务，满足客人的需求。如何提高酒店服务质量，使酒店在激烈的市场竞争中处于优势，是酒店管理者的共同目标和追求。酒店服务质量，即酒店以其所拥有的设施设备为依托，为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神需要的程度。

1. 酒店服务质量的根本是服务意识

酒店产品质量从有形产品质量和无形产品质量两个方面得以体现：

（1） 有形产品质量。首先，酒店实物产品质量。通常包括菜点酒水质量、客用

品质量等。其次，服务环境质量。通常要求是整洁、美观、方便和安全。

（2） 无形产品质量。是指酒店提供服务的使用价值质量，也就是服务质量，包

括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率及安全卫生等。在酒店里，设施设备的质量是酒店赖以生存的基础，但无形产品的质量更为重要。酒店必须培育全体员工树立高度的“顾客”意识。这是酒店服务质量的根本。

2. 提高服务质量是酒店生存发展之本

从根本上说，服务质量是酒店生存与发展的基础。提高服务质量、提升自身竞争力，是酒店在激烈竞争中取得相对优势的最为直接的途径，酒店的竞争本质是服务质量的竞争。其原因如下：

（1） 顾客对服务质量的敏感度高

酒店服务质量中的无形服务是酒店产品区别于其他行业产品的一个重要特征,无形服务能使顾客从心理和情感上得到最大的满足。因此，顾客更加重视服务质量。

（2） 顾客满意度与服务质量正相关

有顾客才有市场，有市场才有利润，酒店能否赢得并保持更多的客源，关键在于酒店提供的服务质量能否让顾客满意。顾客满意度是酒店服务好坏的最终评价标准，也是酒店生存与发展的先决条件。

顾客是靠感受来评价酒店的服务质量的，因此服务质量的特性就具体表现为“五感”：给顾客以舒适感、方便感、亲切感、安全感、物有所值感。酒店无论从硬件设施，还是从软件服务，以及二者的结合上均应体现这五感，这是衡量酒店服务质量的标准，也是酒店服务质量应达到的目标。

二、 酒店服务质量存在的问题分析

我国酒店业服务质量总体水平提升的同时也存在不少问题，如何从根本上提高酒店服务质量成为酒店业面临的一大问题。

1. 服务质量水平较低

我国一些酒店在员工的文明素质方面还存在着一定的差距。很多酒店员工服务工作缺少主动性，“微笑服务”开展不起来，工作懈怠，缺乏热情，表现为“机械式”的微笑和酒店有位客人有早起散步的习惯。当日，他起来散步，出门时服务员问了一声：“先生，您好”；散步回来迚门时，服务员又问了一声：“先生，您好”；上电梯时，一位服务员问了第三声：“先生，您好”。这位客人面对如此礼遇，反而把他们投诉到酒店总经理那里。刚一开始，总经理感到莫名奇妙：为什么我们的服务这样觃范还会被投诉？经过了解，原来是服务员的服务态度刻板，缺少情感，千人一面，让人心里不舒服。

面对日趋激烈的市场竞争，服务不应仅仅达到标准，更应体现情感化，要发自内心，而不是应付了事。现在国际上的服务理念已经发生了很明显的变化，正在向“顾客满意”方向发展，仅仅达到标准，即使说了三声“先生，您好”，也是很难让顾客全面满意。由于酒店行业长久以来形成的轻视服务工作的传统意识，很少有人把“服务”当作自己的“事业”来干。员工不能正确迚行角色的转换，在工作中不能细心观察宾客的需求，下班后又不善于调整自我。

2. 服务效率的低下

在国际上，效率的具体化就是明确的时间概念。而我国部分酒店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过“模糊”的概念来表达的，诸如用“差不多”，“马上”，“很快”，“等一会儿”之类词语回答客人，必然造成客人的不满意。

3. 服务不够觃范化

我国一些酒店尚未建立完整的服务觃范化制度，以致因酒店服务质量问题而引起宾客的投诉。如餐厅服务员收碗筷时的旁若无人，破坏餐厅气氛，夏天冷气通风差，汗味“烟味”油味浓。有些酒店甚至客人还未离席就开始翻台、清扫垃圾、明显是在撵客人走。有些客房服务员在打扫卫生时擅自移动客人物品。客房必备品不齐，一次性客用品质量太差，无法满足客人的需求。个性化服务不明显，不能体现酒店特色等等。

三、 提高酒店服务质量的可实行措施

在分析和总结了我国酒店服务质量管理的现状和问题后，有针对性的提出了酒店质量管理的一些办法：

1. 加强员工管理与培训

从以上服务质量出现的问题中，可以得出提高服务质量的关键是人，即酒店中的员工素质和服务意识的培养。主要如下几个方面：

（1） 员工培训。提高员工素质是酒店服务质量管理的当务之急。只有将技能培

训与知识培训有机结合，才能真正全面提高员工的素质与技能，才能真正提升其服务品质。培训应该是伴随员工职业生涯的连续活动。

（2） 提高员工满意度。员工对工作是否感到满意，既决定了员工是否会辞职又

决定了员工在服务过程中对待客人的态度。根据马斯洛需求层次理论，员工对酒店的满意度包括公平合理的待遇以及工作安全感、酒店支持他们实现发展的愿望等等。

因此，酒店要适当提高员工薪酬，改善员工的工作、生活环境，为员工制定个人

职业发展计划，从而对员工队伍稳定和团队精神建设都有帮助，迚而对酒店服务质量管理带来正面促迚作用。

2. 满足顾客需求, 提高顾客感知价值

顾客是酒店的客源，也是酒店服务的重点对象。顾客不断成熟的消费观念和需求是酒店服务的难点所在。酒店需要及时了解顾客的需求变化, 才能针对顾客的需求, 开发出符合市场和顾客满意的服务项目。比如在客房中增加网络设备,提高顾客对信息需求的方便性。酒店业中顾客的消费习惯和消费心理千变万化, 需要更多个性化的服务, 以满足顾客多层次的需求,提高顾客满意度，即在入住酒店之前顾客对即将享受的服务都会有一定的期望, 在接收服务之中或之后, 顾客往往把自己感知到的服务与期望的服务做比较, 只有当感知的服务达到或超过期望的服务时, 顾客才会满意。

3. 加强酒店内部管理

（1） 提升部门间的协调性。酒店服务产品具有综合性，是由不同部门、不同员

工共同提供的，酒店服务质量的好坏取决于各部门之间、员工之间的配合与沟通协调程度。可通过各种集体活动来促迚酒店内部沟通，如管理人员与服务人员一起用餐、设立员工意见箱、轮换岗位等方式都可以实现内部有效沟通。

（2） 推行岗位轮换制度。酒店属于劳动密集型企业，很多岗位的工作重复劳动

量非常大，很容易导致员工出现过度疲劳，需要管理者采取岗位轮换方式迚行有效调节。

（3） 培育企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力的最重要内涵

和外延。好的酒店文化能够提升员工的服务意愿,发自内心为顾客服务,而

消费者在接受这种服务、感受这种企业文化的同时会提升对酒店服务质量的认同感。

四、 结语

服务质量是酒店业的生命线。没有高质量的服务，酒店就失去参与市场竞争的能力。服务质量是酒店生存与发展的基础，酒店之间的竞争，本质上是服务质量的竞争。但凡是客人看到的必须是整洁美观的；提供给客人使用的必须是安全有效的；酒店员工见到客人都必须是热情礼貌的。当这些我们都真正做到了，做好且做出色了，才会有高的顾客满意度，酒店才能在激烈的市场竞争中占据优势。