西林凤腾通用航空有限公司发展战略分析

企业战略管理课程设计

题目名称:

年级:

姓 名:

指导教师(签字):

年月日

一. 西林凤腾通用航空有限公司优势分析

西林凤腾通用航空有限公司是目前中国最大的民营通用航空运营企业,是中国西南地区成立最早、合作最强、资源最优、机型最新、机队最好、规模最大、业务最广、潜力最深的通用航空公司。

1. 团队优势

西林凤腾通用航空实力强大,班底厚实。现有飞行员30名,机务维修人员25名。公司同时拥有一流的致力于航空行业的管理团队,公司内部凝聚力强,职员责任心强,公司各项业务高速运转并高速发展。

2. 人才储备优势

西林凤腾通用航空有限公司与中国民航飞行学院建立起战略合作关系,积极探索开展校企之间的人才交流,完善大学生实习实践基地建设,拓展科研合作的广度和深度。中国民航飞行学院的这些“预备役”的航空人才无疑是西林凤腾通用航空的一大优势

3. 业务优势

西林凤腾通用航空有限公司作为中国第一只民间空中救援力量能得到更多的曝光率提高知名度。西林凤腾通用航空有限公司同时也是中国西部唯一的直升机培训机构,提供直升机飞行执照培训、熟练飞行训练、转机型训练等服务。

4. 硬件优势

西林凤腾通用航空有限公司目前购买了世界最先进的直升机19架是中国西南地区机型最新、机队最好、规模最大的通用航空公司。

二. 西林凤腾通用航空有限公司劣势分析

由于受到政治、历史因素的制约,四川省在通用航空事业发展方面的基础较为薄弱,机场建设、维修制造等软肋构成了四川通用航空的劣势。

1. 低空领域尚未实现真正的开放

这是我国通用飞机产业发展滞缓的主要因素。低空空域是通用航空活动的主要区域,深化低空空域管理改革,是大力发展通用航空、繁荣我国航空业的重要举措,是促进我国经济社会发展的迫切需要。而长期以来我国空域属于军管,目前只有京沪、京广和沪广等28条航线以及非常有限的空域由民航来管理,绝大部分的低空领域是不开放的。尽管在20xx年x月国务院、中央军委印发了《关于深化我国低空空域管理改革的意见》,对深化我国低空空域管理改革作出了部署,但其具体实施采取的是分阶段进行,其中20xx年至20xx年底

前为推广阶段,即在全国推广改革试点,20xx年至20xx年才为深化阶段,低空空域资源届时才能得到科学合理开发利用。相比较而言,欧美发达国家,低空领域是完全开放的。以美国为例,其3000米以下完全开放,使空中容纳了尽可能多的飞机。

2. 四川通用机场建设相对落后

四川省的通用航空机场主要依托双流机场,而双流机场运输繁忙、空域紧张。

三. 西林凤腾通用航空有限公司的机会分析

西林凤腾通用航空有限公司面临着系列的发展机会,这其中既有通用航空自身发展的背景,也有国家及四川省关于推进通用航空事业发展的政策机会。

1. 通用航空在公共事务应急处理中的高效率表现,已引起政府的高度重视

与商用航空相比,通用航空市场更大,广泛用于公务、私用、航空运动、农业、林业、旅游、紧急救援等。通用航空产品涵盖公务机、轻型飞机、直升机、运动飞机器等,并形成了庞大的周边和地面产品集群。在我国,通用航空完成了北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、深圳世界大学生运动会等重大航空运输保障任务,在汶川、玉树地震救援和拉萨“3·14”、新疆“7·5”等突发事件紧急运输中发挥了重要作用。因此,伴随着提高公共应急事务处理效率、提高偏远地区交通和医疗救助普遍服务水平要求的快速呼出,通用航空产业的发展得到了政府的高度重视。通用飞机等重点科研项目得到工信部的立项支持,通用航空试点更是逐步展开,低空空域开放破冰便是其中之举。

2. 通用航空业作为我国改革开放30多年来待开放的产业,已因为社会各界的

热议受到民航总局的力推

在我国,通用航空业是19xx年以来唯一没有开放发展的行业,与美国、加拿大、巴西等国相比存在极大的差距,比如,美国工业通用飞机有近3万架,年飞行时数达350多万小时,而我国20xx年所有领域的通用飞机数量才1010架,作业飞行只为14万小时。由此可见,我国通用航空有着广阔的发展空间,西林凤腾通用航空有限公司具有重大发展机会。其一,农林航空。通用航空作业在人工降雨、播种、病虫害防治、施肥、除草等方面是提高农业生产效率、降低生产成本的有效手段,是森林病虫害防治和护林防火的主要手段。其二,航空速递。航空速递是航空运输业中最赚钱的行业,国际速递业务正以每年18%的速度增长,中国正以每年25%的速度增长,这为通用航空的发展提供了商机。其三,航测航摄。随着计算机等科技手段的运用,通用飞机在海洋监测、海关监控、各种油气网管监控、各类电网线路监控比人工车辆船只的效率要高出许多,有着不可替代的作用。再者,伴随着社会经济的

快速发展,航空游览、公务飞行也越来越为人们所青睐。

3. 通用航空业作为经济可持续发展强劲的动力,已成为区域经济圈掀起新一轮

产业升级浪潮的选择重心

通用航空产业是一个完整的产业链,除制造之外涉及到机场建设、通航运营、人员培训、融资服务、相关配件等一系列的产业链。根据牛津研究院有关航空业发展促进数据显示,航空业及供应链上的其他航空业相关的附属产业(比如旅游业)总共能够提供3300万个就业机会,并创造1.5万亿美元的生产总值。国际经验也表明,通用航空产业投入产出比为1:10,就业带动比为1:12。因此,通航产业与汽车产业、房地产业相比,产业链更长且可参与门槛低,可制造大量就业机会,增加政府税收,无疑已经成为地方政府拉动内需发展经济的新兴产业。

四. 西林凤腾通用航空有限公司的威胁分析

新形势下,西林凤腾通用航空有限公司面临着一定的威胁,这其中的缘由除了整个宏观环境的影响也有通用航空与其他交通运输工具间的运营成本劣势。

1. 通用航空是一个开放的、市场化的产业,门槛相对较低,随着国家通航产业、空域管制

等政策的放松以及多个经济合作协议的签署实施,会有更多的民营资本和外部资金介入,未来通航产业的市场竞争将呈现百舸争流态势。

2. 通用航空相较于铁路、公路、水路等运输方式存在维修、油料、人员培训及其福利等的

高成本性,是一种典型的投入大、收入小、任务量少的运输类别。而且,随着经济的推进建设,(高速)铁路、(高速)公路等的陆上运输网日趋紧密。这无疑是西林凤腾通用航空有限公司必须面对的现实“威胁”。

五. 西林凤腾通用航空有限公司发展战略

深化与四川大学商学院、四川音乐学院国际演艺学院、中国民航飞行学院、上海西科斯基飞机公司、欧洲直升机公司、台瑞机场设备技术上海有限公司的合作关系。不断确立自己硬件的优势,同时依靠中国民航飞行学院培养专业技术人员,为自己的发展壮大储备人才。扩展自己的基地网络,不断扩大自己的业务版图、最大限度的整合直升机通航产业服务服务资源,形成完善的产品服务体系,为客户提供直升机选购与运营的一站式服务和全方位解决方案。

 

第二篇:国美电器有限公司竞争战略分析

摘要:

自xx年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 中国家电连锁业自xx年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国国情,也切合中国市场经济的实际。因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。在此,我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法和“价值链”分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的竞争优势,健康长久地发展经营下去

【关键词】国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势

1.1国美电器有限公司概况

国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于19xx年元月x日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,

员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走向国际市场奠定基础。

国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“20xx我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业;中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”;世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。

未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,20xx年预计实现销售额1200亿元,跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

1.2国美电器有限公司现有竞争战略及其问题

1.2.1国美电器有限公司的低成本战略

低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 :一是如果以低于竞争者的价格销售,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大,从而对竞争者设置规模门槛,规模的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛 ;二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价,那么,它将会成为行业中高水平的经营者。

1.2.2国美电器有限公司的差异化战略

20xx年年底开始,国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器,鹏润电器定位于高端家电连锁品牌,转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日,鹏润电器似乎前景暗淡,不时曝出经营困难的新闻。

在与永乐合并后,国美将在今年重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

1.2.3国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题

1.降低整个产业链的盈利能力

国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中,最为人所知的是“格力事

件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价钱,退出了国美卖场,两方关系就此恶化。近年来,家电连锁企业的快速发展,改变了传统渠道成员的地位,零售商家取得了流通渠道中的支配权,也决定了其与厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位,通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费,以及自行决定商品销售价格及进货价格,将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨,才使国美具有了降的空间,这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看,国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点:

(1)低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力

(2)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

2. 快速扩张留下的管理问题

国美进入快速扩张,扩大其规模的时期,但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功,关键在于管理。管理水平不提高,扩张太快只会加重负担,降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。

3.企业发展缓慢

从国美20xx-20xx年开店数与销售额情况看,尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势,但是销售额的增长率却逐年下降,20xx年的销售额增长率比20xx年下降13.9个百分点,而20xx年的销售额增长率比20xx年下降29个百分点,这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢,企业发展可能缺乏后劲。

4. 品牌危机

国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题,他认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡:谈到国美,大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据,主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是,国美在压低其价格的同时,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本,如果国美不再这些方面多下些实在的功夫,将面临失去顾客的结局。

1.3国美电器有限公司新竞争战略分析

1.3.1国美电器有限公司新竞争战略的选择

综上所述,虽然国美的企业内外部环境依然存在它自己的一定优势,但同时也存在某些问题。根据SWOT矩阵分析,得出国美的战略框架

将SWOT 分析中提出各种战略方案按可能性由大到小进行排队,如下:

(1) 优化价值链,通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果

(2) 提升品牌商誉

(3) 加强销售过程中各个环节的服务

(4) 与供应商实现“双赢”的合作战略

(5) 留住人才,加强管理

(6) 扩大市场占有率,进入农村市场

(7) 继续并购其他企业

(8) 利用规模优势阻挡外企的步伐

每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合,所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值,构成企业的利润。 因此,国美应该优化其价值链,通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果。

1.3.2国美电器有限公司新竞争战略的确定

(一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变

利用低成本战略获取利润业绩的思路有二:一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格,大量吸引对价格敏感的顾客,进而提高总利润;二是不削价,满足于现有市场份额,利用成本优势提高单位利润率,进而提高总利润和总的投资回报率。

众所周知,国美现有竞争战略采用的是低价战略,显而易见,其获取利润的思路为第一种。低成本战略企业追求低成本地位,努力在全行业范围内保持成本最低,利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是,它与低价战略有本质的区别,后者往往以牺牲企业利益为代价,甚至是亏本运营的,而低成本的指导思想并不是打价格战,而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。

价格竞争是一把“双刃剑”,一方面企业通过降低价格,占领更多的市场份额,销售更多的产品;另一方面它也会使企业的单位产品利润水平下降。而价值链再造是不断优化本企业的生产经营的全过程,对每一个环节,包括售后服务环节,逐一进行成本、利润核算,去除多余的或不合理的流程,使每一个流程成本最低、

利润最大,保持企业的核心竞争力。

(二) 价值链分析

国美想要获得成本优势,就需要优化其价值链,在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。

基础活动和辅助活动中,各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。但是各种活动项目是各部门的基础活动举例,并非某一活动全部内容。因此,国美在取得低成本时,应该把握各个价值链上业务活动的整体内容,以免顾此失彼,失去了低成本的有效管理作用。

(1)企业基础设施:

优化组织结构,简化信息系统,减少财务开支,有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理(ERP)系统,使其资金链、库存等高效连成整体,实现共享。

(2)人力资源:

首先要减少人员流动,制定员工管理政策,通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库,将民营企业的体制优势,把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。

(3)采购:

经常评价供应商的表现,建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。

(4)后勤服务:

不论是厂家还是商家,都应该把合作作为发展的长远战略,树立诚信经营的理念,不仅仅是对消费者诚信,而且还必须对自己的合作伙伴诚信,真正地为自己的合作伙伴着想,在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。因此,首先要建立和完善双方合作的规章制度;其次就是有了制度一定要遵守,否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。

(5)生产运营:总结与积累经验,提高工作时间效率。

(7)市场营销:

国美应选择全国性广告和地方性广告媒体,创造媒体空间与时周效果。在推广国美品牌时,不要着重强调国美低价的形象,应把宣传的笔墨放在其服务质量上。

(8)服务:

重视售后服务,提高服务水平,减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时,也希望得到一些创新的服务。国美可以向宜家家私学习,为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务。

参考文献

[1] Gerry Johnson ,Kevan Scholes,公司战略教程(金占明,贾秀明译),北京:华夏出版社,20xx.3

[2]【美】迈克尔· A ·希特,战略管理:竞争与全球化(概念),北京:机械出版社,20xx.7

[3] 牛永革,国美永远的价格杀手,企业管理,20xx,9

[4] 王学庆,价格竞争是见效最快的竞争办法—探析国美的低价营销策略[J],价格理论与实践,20xx,6

[5] 伍利华,国美电器: 服务铸就硬品牌[J],中国电子商务,20xx.11

[6] 吴革,国美经营价值链的财务解析 [J],财会通讯,20xx.4

[7] 姜汝祥,国美:何以持续增长[J],管理与财富,20xx.4

[8] 许敏兰,低价策略--国美成功的利器[J],经营与管理,20xx.11

相关推荐