公司战略管理的三种系统模式

20xx年x月x日11:11:17来源:转载阅读数：71

战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。引

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段。

企业家模式

在这种战略决策中，战略是由一个铁腕人物制定的。它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。战略由公司创始人自己左右对未来发展的判断，并在一系列大胆的重要决策中展示出来。公司增长是主导目标。比如，微软公司的创始人和董事长比尔犯谴

适应性模式

有时也称“走一步，看一步”。这种战略管理系统模式的特点是应对遭受问题给出解决方案，而不是主动寻求新机会，决策中争论的焦点是目标的优先次序。适应性战略是渐进性的失去公司小步往前走，大多娄大学、大型院校、政府机构都采用这种战略决策模式。采用这种模式的企业数量也较多。

计划模式

这种战略管理系统模式涉及系统收集情报信息，总结出多种可靠战略，以及选择最合适的战略。这种模式既主动寻求新机会，也被动响应存在的问题。美国的美泰公司就采用计划模式。在意识到美国以

及全世界家用电器产业的变化之后，美泰公司的高层管理者通过精心的选择和决策，把公司从一个高质量的洗衣机细分市场的生产供应商转变成为所有家用电器市场的生产供应商。

有时候，一些公司也采用第四种模式，即所谓的 循序渐进式，它由计划模式、适应性模式以及较小程度的企业家模式综合而成。即这些公司高层管理者对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是在战略制定时，他们选择反复、交互过程，不断地探索未来，在一系列小步努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略。

 

第二篇：公司战略管理提纲

公司战略管理

第一章 战略思想的起源与公司战略管理

1、战略管理理论的演进过程 每一个阶段的代表

奠基期：钱德勒 安索夫 安东尼

热潮期：安德鲁斯 安索夫

争鸣期：波特 德鲁克

融汇期：明兹伯格

第二章 公司战略与战略管理系统

1、战略管理的概念：

广义：指运用战略对整个企业进行管理，安索夫

狭义：指点对企业战略制定、实施、评价（控制和修正）进行管理，斯坦纳，主流。

战略形成、战略实施、战略评价

加拿大的明茨伯格的企业战略“5P”定义

计划plan 计策ploy 模式pattern 定位position 观念perspective

2、战略管理的特征：全局性、长远性、可行性、稳定性、风险性、系统性

3、战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。

4、公司远景规划：指公司对自身未来的发展方向、发展的目标类型、要占领的市场位置，具备的基本描述和确定的发展能力等问题。

5、公司远景的基本要素：

（1）界定公司的当前业务

（2）确定公司的发展方向

（3）界定实现发展规划的具体步骤

（4）确定衡量效益的标准

（5）界定公司远景的特殊性

6、公司战略目标的内容：成长性目标、效益性目标、人力资源目标、社会性目标

7、确定公司战略目标的要求

（1）目标必须明确具体；

（2）目标的激励性和可行性；

（3）目标体系的整体优化。

第三章 公司战略管理者-企业家

1、企业家的价值观和能力结构：

（1）价值观

（2）经营管理价值观：最大利润、委托管理、工作生活质量

战略管理者的价值观：

企业家价值观以企业家精神为基础

企业家价值观以集体主义为核心原则

2、公司战略管理者的能力

（1）预测决策（2）组织用人（3）处理信息（4）控制协调（5）创新应变

3、企业家的角色

人际关系方面：充当公司代表和公司象征物的角色，充当领导者的角色与外界环境之间充当联系人的角色。 信息沟通方面：信息的接收者，信息的传播者，公司的发言人

公司决策方面：创新者，排难者，资源的分配者、谈判者

第四章 战略环境分析

1、宏观环境

社会环境：对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。包括：政治、经济、文化、技术、自然环境五方面。

政治环境：一国家或地区政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规

技术环境：一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展动向等。-H1N1

自然环境：企业所在地域的全部自然资源环境(矿产、地理、气候)—马尔代夫

经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。-信贷和股市

文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等

2、行业环境分析（波特的五力模型）

五种基本竞争力量：潜在进入者的威胁、行业现有公司间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力。

波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。

3、战略微观环境分析（资源与能力、竞争的关系。）

资源-能力-核心能力-核心竞争力-核心竞争趋势

企业资源是公司盈利能力的源泉。内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。目的在于确定企业在资源上表现出来的优势和劣势企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。

资源与能力、竞争的关系：

一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。

4、核心能力

核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它是一个从核心产品到最终产品的延伸过程。有以下三个特征：

（1）能够为用户带来巨大价值

（2）能够支撑多种核心产品

（3）竞争者难以复制和模仿

第五章 公司核心竞争力管理

1、公司核心竞争力是公司在一定时期内独有的、不易为其他企业所模仿的、以一种或几种能力为核心的一种综合性能力。

基本特征：（1）顾客价值性（2）异质性（3）系统性（4）动态性（5）延展性（6）持久性

基本构成要素：（1）技术能力（2）业务能力（3）整合能力

2、影响公司核心竞争力形成的因素：

（1）知识：核心竞争力形成的源泉

（2）学习创新：核心竞争力形成的发动机

（3）核心资源：核心竞争力形成的载体

（4）企业文化：核心竞争力形成的原动力

（5）顾客价值：核心竞争力形成的导向

3、公司核心竞争力的动态管理（怎样进行）（简答题or案例）

核心竞争力的开发：对公司各种要素的综合运用。

开发方式：积累、创新、公司外部并购、公司间合作

公司核心竞争力的整合：公司核心竞争力的成长得益于公司核心竞争力的整合。

（1）学习型组织的建立—关键途径

（2）企业家精神塑造—关键支撑

公司核心竞争力的提升

（1）正确选择战略方向

（2）人力资本开发

（3）核心技术升级

（4）企业文化创新

（5）制度创新

（6）科学管理

第六章 公司竞争优势分析

1、公司竞争优势的根本来源：

（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应

（2）独特的公司资源

（3）价值创造

（4）价值链再造

2、竞争优势的基本构成要素：

（1）卓越的效率 （2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚

3、成本优势的源泉:

规模经济、学习经济、工艺技术改造、产品设计、流程重构、生产能力利用、投入成本、剩余效率。

4、价值链（基本、知识性的东西）

基本活动：研发、生产活动、营销和销售、客户服务

支持活动：物料管理、人力资源、信息系统、公司基础架构

5、差异化优势的本质

（1）物资形态不同

（2）形式产品和产品层次的诉求

（3）特殊心理感受

（4）经营方式和企业与顾客关系的特殊结构

6、差异化优势的来源

（1）科学的市场细分与目标市场选择

（2）对产品的科学定位

（3）充分利用社会和心理因素的作用

7、公司保持竞争优势的主要途径（与公司资源、能力有关）简答题

（答题步骤：竞争优势是什么、构成、源泉，怎样保持？）

（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育

（2）建立公司持续有效的学习机制

（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理

如何保持竞争优势？（与公司资源、能力有关）

答：一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。

企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。 公司竞争优势的根本来源：

（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应

（2）独特的公司资源

（3）价值创造

（4）价值链再造

竞争优势的基本构成要素：

（1）卓越的效率 （2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚

公司保持竞争优势的主要途径

（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育

（2）建立公司持续有效的学习机制

（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理

第七章公司战略类型

1、按战略态势分类

（1）发展型战略（动态）

企业一般竞争战略

多样化战略、一体化战略、跨国经营战略

（2）稳定型战略（静态）

不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略

（3）紧缩型战略（动态）

转变战略、撤退战略、清理战略

（4）复合型战略

同时性复合战略、顺序性复合战略

2.多元化战略的概念，优缺点

多元化战略：指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略

优点：（1）协同效应

（2）分散风险

（3）增强市场竞争力

（4）市场内部化效应

（5）有利于公司持续增长

缺点：（1）管理冲突

（2）进入新业务领域的风险

（3）分散资源

（4）对管理者的素质要求更高

（5）分散风险的作用有限

3、一体化战略的概念，优缺点

横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的公司实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

纵向一体化,也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的公司之间实现一体化，按物质流动的方向又分为前向一体化和后向一体化。

优点：

（1）经济益处(6个)

（2）有利于技术开发

（3）确保供应与需求

（4）抵消讨价还价能力及投入成本失真

（5）提高进入障碍

缺点：

（1）不同生产阶段之间最佳运营规模上的差别

（2）管理不同的业务

（3）灵活性方面的差异

（4）复合风险

第九章 公司新型战略选择

1、公司并购的类型

（1）按并购双方所属行业划分，可分为横向并购、纵向并购和混合并购

（2）按并购过程的交易方式来分，可分为善意并购和恶意接管

（3）按照对目标公司的处理方式来分，可分为将目标公司完全并入进攻公司，目标公司经过改组后成为进攻公司的子公司，目标公司成为进攻公司控股的子公司

（4）从并购是否通过中介机构进行划分，公司并购可分为直接并购和间接并购。

2、公司并购的动因

（1）获得更高的利润

（2）产生协同作用

(3)占有有价值的资产

（4）降低行业和国外市场的进入壁垒

（5）减少由于危机带来的风险

（6）降低生产能力

（7）管理层的利益驱动

（8）政府意图

3、战略联盟概念、动机和注意事项

战略联盟：指两个或两个以上的公司或公司的某些部门，从公司的整体发展战略的高度考虑，在存在共有利益的基础上，为实现优势互补而建立的一种共享利益、共担风险的双向或网络式长期合作模式，是一种竞争与合作并存的关系。（战略联盟是企业通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合。）

动机：

（1）全球经济一体化

（2）科学技术发展加速化

（3）产业边界模糊化

（4）区域经济集团化

（5）国际分工的变化

4、战略联盟的类型：

合资、相互持股、研发合作、联合生产、交互分销、特许经营、联合投标

5、组建公司战略联盟注意的事项：

（1）慎重选择盟友.

（2）打造相互信任的联盟关系.

（3）建立科学合理的组织关系.

（4）确立联盟的风险防范机制

（5）创造“合作”主导的联盟文化.

第十一章 公司战略匹配

1、组织与战略的关系：战略决定组织、组织追随战略（钱德勒）

2、企业文化的内涵

核心是共有价值观

3、人力资源的独特性质

1、能动性 2、两重性 3、时效性 4、再生性 5、社会性

第十二章 公司战略实施的控制

1、战略控制的类型（单选）

（1）前馈控制 （2）反馈控制 （3）过程控制与开放控制

（4）事中控制 （5）业务控制

2、战略控制方式

（1）回避控制

（2）具体活动控制

（3）绩效控制

（4）人员控制

3、战略控制过程的三要素

（1）确定评价标准

（2）评价工作成绩

（3）反馈

4、战略控制的关键点

时间型节点 成果型节点 约束型节点

单选：战略的定义、立体化战略、环境分析方法、价值链、战略的类型、动静态战略、一体化战略、差异化、战略与组织匹配、核心竞争力、核心能力。