Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 新华锦集团母子公司管理体系设计报告 目录 A 母子公司管理综述 母公司管理定位主要有投资控股型战略控股型和业务专注型三种模式新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司 为保证集团整体发展应建立健全的母子公司管理体系集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体 同时集团需要建立规范的法人治理结构 母子公司法人治理结构的规范和有效运行促使所有权控制权和经营权的分离与合作 集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事监事财务总监来行使对子公司的决策与管理 法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构职责和制度的完善 集团母公司与子公司的相关机构设置 以战略的实现为出发点理顺公司母子公司间控制系统系统 子公司董事会按照《公司法》《公司章程》要求而建立集团通过委派董事充分发挥董事职责 子公司层面建立规范的监事会管理制度集团通过派驻监事实现对子公司经营的有效监督 B 母子公司管理战略管理 B1 战略管理 集团母子公司战略管理框架 集团母子公司战略管理的目的 集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略经营计划提供协调一致的机制 集团母子公司战略管理流程说明 集团母子公司战略管理流程 集团子公司的战略规划需要集团高层战略发展部人员子公司协同努力来完成 在集团子公司战略规划过程中集团高层战略发展部人员子公司各有不同的职责 战略发展部的作用在于将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略 集团战略管理过程中战略发展部的工作起到了牵头角色 战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响 母子公司战略管理的关键环节点之一子公司战略定位和战略目标的确定 母子公司战略管理的关键环节点之二子公司发展规划草案制定 母子公司战略管理的关键环节点之三子公司发展规划草案质询 母子公司战略管理的关键环节点之四子公司发展规划二稿制定 母子公司战略管理的关键环节点之五子公司发展规划定稿 集团母子公司战略管理的执行和调整 B2年度经营计划制定和管理 集团母子公司经营计划管理的目的和原则 集团母子公司经营计划过程 子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的 同时年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础 集团母子公司年度经营计划 不同的层面经营计划工作的重点不同 子公司年度经营计

划编制流程的基础工作 经营计划编制流程的基础工作 – 销售预测 经营计划流程的基础工作运营成本 经营计划流程的基础工作 – 投资计划 经营计划流程的基础工作 – 其他工作内容 B3 投资管理 集团战略发展部投资管理的组织构架 投资评审委员会战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用 集团投资管理的整体概貌 集团的投资管理采用把关式投资多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功 集团战略发展部投资管理项目征集 集团战略发展部投资管理项目筛选和项目建立 项目筛选和项目建立的细述 集团战略发展部投资管理项目运作 在项目的运作支持上集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式 集团在新创立公司新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式把握控制的不同侧重点 集团战略发展部投资管理新项目新产业的价值实现和退出 集团投资管理的关键环节商业计划书的评审 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计

划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 C 母子公司管理人力资源管理 C1 人力资源管理概述 建立系统规范的母子公司人力资源管理制度首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系 母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理 人力资源管理的主要内容是业绩考核薪酬与激励的管理 C2 经营者业绩考核 C21 经营者业绩考核管理概述 经营者业绩评估的组织管理 经营者业绩评估的目的 经营者业绩评估的原则 经营者业绩评估的对象及范围全资子公司和控股子公司的经营者 根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点将子公司分为效益型成长型和尝试型公司 分别选取不同的绩效管理重点 经营者绩效评估体系以及业绩评估体系的内容和形式 C22 经营者业绩考核计划的制定 C221企业业绩评价 企业业绩评价指标的选取采用关键业绩指标KPI和工作目标设定GS相结合 关键业绩指标的定义和价值 绩效考核体系关键业绩指标分为效益类营运类和组织类三类指标 关键业绩指标的选择原则 新华锦集团子公司关键业绩指标的设定原则 三种类型公司的绩效指标设定 关键业绩指标的目标值确定的原则和方法 工作目标的设定 业绩合同各项权重的确定 考核类别内指标及权重制定的原则 效益型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以效

益类指标为重 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标易通达公司 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司前期不产生利润阶段 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司产生利润阶段 尝试型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定根据不同公司的实际情况而定锦隆公司 员工满意度调查表 形成业绩合同 C222经营者个人素质能力评估 经营者个人素质能力评估 C23 经营者业绩考核程序和方法 经营者业绩考核要经过制定及签订业绩合同跟踪业绩合同完成情况和年度考核三个主要过程 制定及签订业绩合同 业绩合同制定及签订流程图 监督业绩合同的完成情况 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 跟踪业绩合同的完成情况进行年中考评年终业绩考核及奖惩年终业绩评估及奖惩的流程 用于年末评估的业绩评估工具举例说明 综合业绩分值计算和处理 个人业绩考核结果的计算和业绩考核结果的使用 企业规模效益系数的确定 根据各公司当年的规模利润销售额填写并完成规模效益系数一览表 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之主要指标难度调节系数的确定 个人能力与素质考核得分的计算和处理 个人能力与素质评估将由360度反馈来完成 C24 业绩后续管理 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 业绩考核结果的应用一以超额利润的完成为主要出发点结合业绩考核总体分数兑现控股子公司经营者的奖励金额 业绩考核结果的应用二作为全资子公司经营者风险收入的依据 业绩考核结果的应用三业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩反馈 业绩合同的后续管理 C3 经营者激励机制 C31 激励方案综合设计概述 激励机制的内容 激励机制的外延 激励机制的内涵 影响激励方案设计的主要因素 企业文化与激励方案设计 企业生命周期与激励方案 影响经营者综合激励方案的其他因素－企业因素经理市场因素 经营者综合激励方案的影响因素－经营者因素其他因素 激励方案的确定 激励机制的核心 五大激励方法的比较 从吸引经营人才留住人才和激励经营者三个方面分析五种激励方法的效果和作用 一个有效的经营者激励方案必须运用多种激励方法才能吸引留住和激励优秀的经营人才综合激励方案的三大要素的确定至关重要 组合比例结构与总激励水平密切相关 激励方案设计的一般程序 新华

锦集团子公司经营者的激励方案 C32 经营者年薪制 C3xx年薪制概述年薪制的含义和作用 经营者年薪制的结构模式 我国各地在实行年薪制过程中暴露的问题 C322新华锦集团全资子公司年薪制方案 新华锦集团全资子公司设立年薪制目的和原则年薪制的组织管理年薪确定的两种方法 新华锦集团全资子公司经营者年薪制的设计思路 标准年薪基数的影响因数 标准年薪的确定 企业规模效益系数的确定 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之经营企业难度系数的确定 基本年薪的确定 绩效年薪的确定 超额年薪的确定年薪的发放年薪转模拟股权－股权获得年薪转模拟股权－股权兑现 风险抵押金管理规定 C323长期激励阐述 实行经营者股权激励的意义 长期激励的缺乏可导致的经营者的短期行为 股权激励可分为三种不同模式 增量模式根据资金来源的不同可分为三种方式其中超额赠股和年薪转股方式相对较适合集团 TCL超额赠股模式借鉴 MBO模式耗时短但约束条件多 存量模式在实践中也存在着三种典型的方式但在实施中容易引起资产流失的争议 股权激励的关键在于拥有企业股权的比例问题 C33 经营者精神激励 经营者精神激励的理论依据 经营者精神激励的类型 主要精神激励阐述－经营者事业激励的含义特点 主要精神激励阐述－经营者三种事业激励的相互关系 主要精神激励阐述二声誉和地位激励 D 母子公司管理财务管理 D1 集团财务管理模式 集团成立之初明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略采用 集权式财务管理模式以适应集团成立之处稳健发展的要求 D2 预算管理 D21预算管理综述 全面预算管理的概念与意义 全面预算管理与企业战略计划及考核的关系全面预算是确保集团战略实现的手段之一也是绩效考核的主要标准之一 预算管理是一个管理控制的循环 D22集团的预算管理模式和组织结构 集团推行责任预算模式 责任预算的考核对象是责任中心集团的责任中心分投资中心利润中心成本费用中心三类 集团各责任中心分布 集团全面预算管理的组织体系一 集团全面预算管理的组织体系二 集团全面预算管理的组织体系三 集团全面预算管理的组织体系四 D23预算编制 预算目标的确定与分解 预算编制期与执行期预算编制的范围与原则 预算编制流程 预算编制内容 利润中心各子公司预算编制内容 预算的调整 D24预算控制与分析 预算的控制 预算的信息反馈与差异分析 D25预算考核与评价 D3 财务委派管理 适应集权式财务管理模式集团将继

续实行财务委派制度 目前财务委派仍以财务负责人委派为主待运作成熟之后逐步推行财务总监委派制度 委派财务负责人的选拔与聘任 委派人员的考核评价绩效考评的基本内容 委派人员的考核评价绩效考评的安排 委派人员的考核评价考评结果的应用 委派人员的薪酬与激励以岗位价值为基础的薪酬体系 委派人员的薪酬与激励薪酬结构 集团委派人员实行委派轮换制度 D4 资金管理 D41货币资金管理 集团货币资金控制的原则 集团需要通过建立内部结算中心提高资金的使用效率 D42对外投资管理 集团公司与子公司的投资管理职能定位 集团投资评审委员会的组成及职责一 集团投资评审委员会的组成及职责二 集团对外投资的原则 子公司对外投资的审批权限 子公司投资项目审批流程以形成控股权的投资为例 集团公司投资项目管理流程 投资项目的实施与监控 D43融资管理 集团融资原则 子公司融资政策的使用及评价 子公司融资的基本规定一 子公司融资的基本规定二 D5 审计管理 集团设置分级审计组织集团公司的审计部门由集团总裁直接领导 在集团公司审计部门的推动下集团需要完善内部审计体系加强对经营活动的监督检查 审计开展的范围及其广度与深度 内部审计工作流程 集团公司需要逐渐改变内外审结合的模式以更大程度

的发挥内部审计的作用 集团实行委托社会审计归口管理的外部审计方式 E 母子公司管理信息管理 信息管理是有效母子公司管理的基础工作 集团信息管理模块设计 集团信息管理的参与部门职责 集团信息管理流程包括信息的收集汇总和分析处理 集团信息管理流程信息收集和整理 集团信息管理流程信息汇总 集团总部各职能部门对收集和整理的信息进行汇总分析形成各种相应的报表 信息的汇集与处理核心产品的市场和渠道 信息的汇集与处理核心产品的研发和实业化 信息的汇集与处理子公司的财务报告 信息的汇集与处理子公司的战略举措执行报告 信息的汇集与处理子公司的人力资源报告 分析处理信息 集团对子公司的经营运作及时做出反应通过相应的信息处理形成决策反馈 F 母子公司管理品牌管理 完善品牌管理体系要对症下药要对职能分配实际操作及预算与绩效考核机制等各方面进行改进和完善 集团的营销活动是由品牌管理和业务推广两大支柱构建而成品牌管理与业务推广之间存在相互促进相互依存的关系 品牌管理的具体职责包括品牌规划与监控品牌宣传操作两方面这些职能应以集团为主来统一承担 在业务推广方面子公司要利用其接近市场了解市场的优势充

分发挥积极性但其营销组合的设计需要符合品牌的定位规范 在品牌宣传的实际操作中集团和子公司层面需要建立统一的广告服务平台由一个部门战略发展部集中进行媒体投放实现规模经济效应 品牌宣传预算要细分到每个品牌将品牌作为资产来管理确保对各个品牌的必要投入 建立与品牌管理要求相配合的绩效考核指标完善激励与约束机制将品牌管理工作落到实处 审计部门 总裁 子公司总经理 副总裁 子公司审计部门 业务指导线 行政领导线 一级审计组织 二级审计组织 集团的审计组织机构设置 说明 集团公司内设审计部门受集团总裁直接领导并直接向集团总裁报告 子公司中财务收支金额较大或所属单位较多的企业应设立独立的内审机构其他业务较少的企业可以设置专职内部审计人员 子公司内部审计部门受本公司总经理和集团公司审计部门双重领导业务上以集团公司内审部门领导为主行政上服从本公司领导要对本单位领导及集团公司内审部门负责并报告工作 集团公司审计部门主要工作职责 集团公司内部审计常设机构为审计部门代表集团公司实行审计监督其职责是 按照有关法律法规和集团公司的要求起草内部审计制度办法等 制订年度和季度审计工作计划 负责组织实施内部审计监督并向总裁报告审计结果 指导监督下属单位建立建全内部审计机构配备内部审计人员 负责集团公司及下属单位内部审计机构的业务指导和管理工作 负责集团公司及所属单位委托社会审计事项