薪酬管理(2900字)

来源:m.fanwen118.com时间:2021.9.8

薪酬管理

一360度报酬概念:通常情况下员工应为某一组织工作而从组织那里获得的所有各种他认为有价值的东西。

二 薪酬概念:员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式经济收入及其有形的服务与福利

三可变薪酬和绩效加薪的区别:

1)计算标准不同;绩效加薪是对过去绩效的奖励,以基本薪酬为基础,加薪的百分比取决于企业当年经营业绩以及员工个人绩效评价等级不能事先定好。

可变薪酬;是为影响员工未来行为和业绩,奖金计算公式,收益分享比率,股权授予日期等事先定好的。

2) 计算基础不同;绩:具有叠加性,以基本薪酬为计算基础,长期会带来成本压力。 可:以绩效周期为奖金兑现基础,灵活性强,与员工或企业整体业绩相联系不会造成成本压力

四 薪酬管理的难点:要同时达到公平性,有趣性,合法性

五 公平性要求对薪酬管理的挑战是什么?

1)员工对公平性的判断 个人所获收益/个人投入 与其他人的该比率进行比较判断自己是否收到公平待遇。

2)非公平对待员工的行为表现:1减少个人投入,消极怠工,2以不正当手段增加个人收入 3 远离不公平

3)员工对薪酬公平性评价的类别,影响及企业对策

1薪酬外部公平性:本人薪酬与其他企业同类薪酬比较 影响:跳槽 对策:市场薪酬调查 2薪酬内部公平性:企业内部不同职位之间的薪酬比较 影响:员工对工作,调职,晋升,合作等态度 对策:做好职位评价

3 绩效报酬公平性:同工不同绩效之间薪酬差距问题 影响:员工的积极性禾激励程度 对策:做好绩效薪酬管理

4 薪酬制度的公平性:是指薪酬管理过程和细腻稿酬政策的实施方式 影响:导致信息不对称 对策: 制度的合理化

六 薪酬管理的重要决策:即三大核心决策:薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构,

三大支持性决策:薪酬形式,特殊群体薪酬,薪酬管理政策

第二章战略性薪酬管理

一战略性薪酬管理作用:

1避免薪酬管理活动流于技术层面,错吧手段当目的

2 有助于企业战略目标的实现

3 支持企业文化

4 有助于人力资源战略的实现

二 战略性薪酬管理要回答的问题?

1薪酬管理的目标2如何达到外部条件3如何达成内部一致性4基本薪酬调整依据5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本的有效性

三 战略薪酬管理对企业人力资源管理的要求?

1它与组织战略目标紧密相连2降低事物性活动比重3实现日常薪酬管理活动自动化4承担新人的人力资源管理政策

四 匹配成长战略的薪酬战略是:较低的固定薪酬加上长期的高额目标

第三章 职位薪酬体系

第一节 职位薪酬设计流程

一 职位薪酬设计流程实施的前提条件?

1职位内容明确,规范,标准 2职位内容稳定 3职位要体现对能力之要求 4职级要相对较多 5薪酬水平要足够高

二 职位设计总流程: 工作/职位分析—职位说明书—职务评价—职位结构

经过工作分析可以得到两个概念:1)工作描述2)工作规范

三 工作分析的作用?

1促进组织结构合理禾工作设计准确2有利于招募甄选的有效进行3使培训开发更有针对性 4帮助确定关键绩效指标5判断职位价值确定基本薪酬6有助于组织总体目标达成7有助于员工,职衔管理者,人力资源管理人员开展工作

四 职位说明书

构成要素:1职位标准2职位概要3履行责任4关键业绩衡量指标5工作关系6工作条件7任职资格8其他信息

第二节 职位评价

一方法(非量化法(排序法 分量法)量化法(要素比较 要素计点))

二要素计点法操作步骤?

1选取合适报酬要素2对每一种报酬要素的各种程度或水平等级加以界定3确定各报酬要素的权重 4确定各报酬要素的各个等级点值 5进行职位评价6根据点数高低排序建立职位结构

优点:1精确容易接受2可以对不相似不同类的职位进行比较3能够反映组织独特的文化需要 缺点:1方案设计费时费力 2主观因素的缺陷

第四章 技能与能力薪酬体系

一 合作的供拥关系,有机的组织形式

二 技能薪酬的体系的优缺点?

优点:1激励员工不断开展新知识技能有利于员工和组织适应市场快速技能变动 2 有利于实现较高技能员工对组织全面理解3有利于鼓励优秀专业人才安心组织工作4员工配置更灵活 5 有助于高度参与性管理风格形成

缺点:1培训投资导致成本上升2 薪酬系统设计与管理更复杂

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

一 领先政策,追随政策,拖后政策,混合政策

二 保留工资理论:它修正的对象是劳动力市场上,并非仅存唯一的通行工资率。

三 薪酬调查的目的:1调查薪酬水平2调查薪酬结构 3 估计竞争对手劳动成品4 了解其他企业薪酬管理实践发展文化趋势

第六章 薪酬结构设计

一 薪酬结构要素?

1薪酬的数量2同一薪酬等级内部变动范围 3相邻薪酬等级之间交叉重叠关系

二 薪酬区间的渗透度=(实际基本薪酬-这个区间最低值)/(最高值-最低值)

三 宽带结构的特点?

1支持型薪酬结构2 引导员工注重技能增长禾能力提高3有利于职位的更换4能密切配合劳动力市场的需求5有利于管理人员,人力资源专业资源的人力转变6有利于推动良好的绩效

第七章 绩效的奖励的计划

第一节 绩效奖励的基本原理

一 影响绩效的原因:知识,能力,工作动机,机会。

二 期望理论:其中的期望指员工通过一定努力可得到绩效的可能性,是对能力的自我判断性

三 绩效奖励计划实施要点?

1 是企业总体薪酬的一部分,不能替代其它的薪酬计划2 必须与组织战略目标,文化,价值观保持一致并与经营活动相协调 3 要首先建立起有效的绩效管理体系 4必须在绩效和奖励之间建立密切联系5必须进行有效沟通6需保持一定的动态性

四 绩效奖励的种类?

1 短期:1)有绩效加薪2)一次性奖金3)月度禾季度的幅度薪酬4)特殊绩效认可计划 2 个人:1)直接计件工资制2)标准工时计划 3)差额计件工资制

3群体:1)利润分享2)收益分享3)成功分享

4长期:1)现股计划2)期股计划3)期权计划

五 个人绩效奖励计划的优缺点?

优点:1)有助于生产率提高2)不具有自动累积性通过努力达到绩效方可获得3)降低了监督成本4)更好预测和控制劳动力成本5)奖励与实物产出为基础,易操作沟通

缺点:1 不适用于知识型员工2绩效衡量标准存在可接受性问题3有可能使员工忽视产品质量和客户服务水平4不利于员工掌握各种不同技能

六 成功分享: 又称目标分享,分享计划,它是运用评分计划卡,为某运营单位制度目标,根据目标完成情况进行分享

第九章 特殊群体薪酬管理

一 销售人员的薪酬方案类型:1纯佣金制2基本薪酬+佣金3基本薪酬加奖金4基本薪酬加佣金加奖金

公式 : 1薪酬费用比率=薪酬成本/销售额

2变动成本比率=变动成本/销售额

3盈亏平衡点销售额=固定成本/(1-变动成本比率)

4 边际盈利点销售额=(固定成本+股息分配)/(1-变动成本比率)

5安全盈利点销售额=(企业盈利保留+固定成本+股息分配)/(1-变动成本比率)

6最高薪酬成本比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点销售额

7可能薪酬成本比率=薪酬成本总额/边际盈利点销售额

8安全薪酬成本比率=薪酬成本总额 /安全盈利点销售额


第二篇:薪酬管理 7900字

名词解释:

70、技能亲资体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

71、员工俱绩效通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果,以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观,同时有利于企业战略目标实现的行为。 72、利润分享计划是指根据对革种组织绩效指标(通常是指利润这样一些财务指标)的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 73、薪酬指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务和福利。 74、基本薪酬指一个组织根据嗣所承担或完成的工作本身或嗣所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 75、绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化变化的一咱薪酬设计。

76、成功分享计划是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结构对经营单位提供绩效奖励。

77、可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬,有时也称为浮动薪酬或奖金。

78、全面报酬指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具,包括员工认为他们从雇佣关系沼能够得到的各种有价值的东西。 79、职位评价指系统地确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。

80、弹****利计划又称为自助餐式的福利计划,其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。 81、效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。

82、薪酬调查是指一家企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的这样一个系统过程。

83、个人绩效奖励计划是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

84、双重职业发展通道是指在薪酬方面专业技术人员可以谋取求两条不同的晋升路径,一种是从事专业工作转变从事管理型工作,另一种是继续从事专业技术工作。 二、主观题

1、建立战略性薪酬体系需要遵循哪些步骤?

答:全面评价组织说面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响;制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策;将薪酬战略转化为薪酬实战;对薪酬系统的匹配性进行再评价。2、对于企业而言,薪酬的功能主要表现在哪些方面,?

答:促进战略实现,改善经营绩效;塑造和强化企业文化;支持企业改革;控制经营成本。

3、组织的薪酬管理必须注意达到哪些要求?

答:薪酬的外部公平性或者外部竞争性;薪酬的内部公平性或者内部一致性;绩效报酬的公平性;绩效管理过程的公平性。

4、与企业传统的薪资结构相比,宽带型薪资结构具有哪些特征和作用?

答:宽带型薪资结构支持扁平型组织结构;宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的样长和能力的提高;宽带型薪资结构有利于职位的轮换;宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化;宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。 5、职位评价法中排序法的操作步骤是什么?

答:获取职位信息;选择报酬要素并对职位进行分类,对职位进行排充;综合排序结果。

6、职位评价工作的主要步骤? 答:挑选典型职位;确定职位评价方法;建立职们评价委员会;对职位评价人员进行培训;对职位进行评价;与员工交流,建立申诉机制。 7、整个经济或社会中的劳动力供给受哪些因素的影响?

答:劳动力参与率;人们愿意提拱的工作时数;员工受过的教育训练及其技能水平;员工在工作过程中付出的努力水平。

8、实施宽带型薪资结构有哪些要点?

答:审查公司的文化、价值观和战略;注重加强人力资源经理人员的人力资源管理能力;鼓励员工的参与,加强沟通;要有配套的员工培训和开发计划。

9、企业通薪酬调查要表达什么目的?

答:调整薪酬水平;调整薪酬结构;估计竞争对手的劳动力成本;了解其他修正业薪酬管理时间的最新和变化趋势。

10、在薪酬调查的准备阶段在有哪些工作内容?

答:根据需要审查自己有薪酬调查数据,确定调查的必要性及其实施方芪;选择准备调查的职位及其层次;界定劳动力市场的范围,明确作为调查对象的目标企业及其数量;选择所要收集的薪酬信息内容。

11、绩效奖励计划有哪些实施要点? 答:企业必须认识到,绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分;绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值保持一致,并且与其他经营活动相协调;要想实施绩效奖励计划,企业必须首先建立起有效的绩效管理体系;有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系;绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持;绩效奖励需要保持一定的动态性。 12、为了确保员工实现优良的绩效,企业必须做好哪些重要工作? 答:企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工并高法让他们留在企业中;持续不断地提高员工的知识和技能水平;做到人尽其才;强化员工的工作动机。

13、宽带型薪资结构设计中有哪些关键决策?

答:薪资宽带数量的确定;宽带的定价;将员工放入薪资宽带中的特定位置;跨级别的薪资调整以及宽带内部

的薪资调整。

14、在考虑到底设立什么样的福利计划时,企业应当从哪些方面入手? 答:了解国家立法;开展福利调查;做好企业的福利规划与分析;对企业的财务状况进行分析;了解集体谈判对员工福利的影响。

15、企业为什么要不遣余力地实施员工福利呢?

答:政府的法律规定;劳动力市场竞争的压力;集体谈判;有目的地吸引和保留员工,培养员工的忠诚度;享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性。

16、在企业员工福利方面存在哪些问题?

答:企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱;福利成本居高不下;福利的低同报性;福利制度缺乏灵活性和针对性。

17、市场上存在的销售人员薪酬方案主要有哪几种?

答:纯佣金制;基本薪酬加佣金制;基本薪酬加奖金制;基本薪酬加佣金奖金制。

18、有效的报酬提供过程应发遵循哪些基本原则?

答:“如果??那么??”原则:尽快原则;多样性原则;偶尔原则。 19、成功分享计划设计过程中有哪些关键决策?

答:参与资格;支付形式;支付步率;支付数量与支付等级;资金来源;实施成功分享计划的经营单位范围选择。

20、需要为参与该计划的经营单位设定操作模型;要求经营单位中的每一位员工都要全面参与;要求管理层与基层员工共同制定目标,而不是采取自上而下式的传统目标制定方式;鼓励持续不断的绩效改进;有结束的时候,针对基本一特定计划期间的(通常是一年)。

21、激励理论对绩效奖励有哪些启示?

答:员工的需要会影响员工的待业,因此能够满足不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性;雇佣关系本身具有一种交换的本质,而交换只有在

公平的基础上才是有效的,因此,薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性;绩效奖励计划的成功有赖于企业与员工之间的沟通,通过沟通来确保组织对自己的行为以及工作结果的期望,以及达到企业的期望值后能够获得报酬。

22、企业如果想实施个人的绩效奖励计划,必须具备哪几个方面的条件? 答:从工作角度来看,员工个人的工作任务的完成不敢决于其他人的绩效,组织对于员工个人的绩效必须能够准确地加以衡量;从组织状况来看,企业所处的经营环境、所采用的生产力方法以及资本一劳动力要素组合必须足相对稳定的;从管理方面来看,企业必须在整体的人力资源管理制度上强调员工的专业性,强调员工个人的优良绩效,必须有科学、合理的绩效评价系统以及明确稳定的绩效标准,确保企业的管理人员在绩效评价过程中能够保持公平和公正。 23、收益分享计划和利润分享计划之间存在怎样的本质区别?

答:收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标(利润),而对某一群体或者部门的绩效进行衡量;收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短,同时更为频繁;收益分享计划具有真正的自筹资金的性质,不会对组织的收益存量产生压力。 24、成功分享计划的设计程序是怎样的?

答:建立成功分享计划委员会;制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重;为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。 25、与其他报酬计划一样,组织在实施特殊绩效认可计划的时候需要注要哪几个方面的问题?

答:计划的运用是否到位;所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值;绩效认可的决策程序是否过于复杂;员工对贷币型绩效认可的态度;计划是否与组织的经营战略保持一致;普通员工和经营人员在认可计划中的公平性;计划是否缺乏信度。 多选

1、员工福利的发展趋势包括:弹****利计划大行其道关且日趋完善以及组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。 2、报酬:一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

3、外派员工:通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工,他们的任期可能会持续1-5年,典型情况下是2-3年。

4、国际上通行的薪酬体系主要:职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

5、美国全面报酬学会的全面报酬体系模型中包括的报酬要素有:(1)薪酬(2)福利(3)工作体验 6、从员工个人层面来说,其绩效高低主要取决于:(1)员工的知识(2)员工的能力 (3)员工的工作动机(4)机会

7、企业(可能也包括员工)向养老基金缴纳一定的养老金是:团体养老计划

8、组织的薪酬管理必须注意达到哪些方面的要求?

答:(1)薪酬的外部公平性或者外部竞争性(2)薪酬的内部公平性或者内部的一致性(3)绩效报酬的公平性(4)薪酬管理过程的公平性 9、薪酬包括哪些核心要素? 答:四大核心要素:(1)固定薪资(2)浮动薪资(3)短期奖的薪资(4)长期奖励薪资

10、绩效加薪:是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

11、建立战略性薪酬休系,需要遵循哪些不断循环的步骤?

答:(1)全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响(2)制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策(3)将薪酬战略转化为薪酬实践(4)对薪酬系统的匹配性进行再评价

12、实施宽带型薪资结构有哪些点? 答:(1)审查公司的文化、价值观和战略(2)注重加强非人力资源经理

人员的人力资源管理能力(3)鼓励员工的参与,加强沟通(4)要有配套的员工培训和开发计划

13、在企业员工福利方面存在哪些问题?

答:(1)企业和员工在福利的认识上存在一些混乱(2)福利成本居高不下(3)福利的低回报性(4)福利制度缺乏灵活性和针对性

14、收益分享计划中有哪几个关键决策?

答:一是收益衡量与角色定位问题;二是支付频率问题;三是支付方式问题;四是设计要求问题;五是沟通问题;六是确保财务收益问题。 15、微观接近法是最常规的薪酬预算方法之一,该方法执行过程应该包括哪些步骤。

答:微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平,再把这些数据汇总在一起,从而得到整个企业的薪酬预算。 (1)对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。(2)为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。(3)审核并批准薪酬预算。(4)监督预算方案的运行情部,并向管理者进行反馈。 16.目标群体调查法。 17.职业评价:

答:所谓语职业评价,就是指系统地确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。 方法:有量化评价法和非量化评价法。18.宽带型薪资结构设计中有哪几个关键决策?

19.什么是报酬?报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?

答:我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

薪酬:是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。

联系和区别:(一)与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在报酬,尤其是薪酬,这是因为外在报酬比较容易定性,也容易衡量,同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较,而内在报酬则往往难以清晰

定义、讨论或者进行比较和谈判。因些,薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。(2)员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起;(3)内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。(4)企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。

20.总薪酬包括哪三部分主要内容?各自有什么特点?

答:总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 特点:(1)基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支会的相对稳定的报酬。(2)可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部坠毁,有时也被称为浮动薪酬或奖金。(3)间接薪酬或福利与服务。 21.薪酬对于员工和组织的意义何在?

答:薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能三个方面。

22.销售人员的薪酬方案主要有哪些类型?各自的特点是什么?

答:(1)纯佣金制。所谓纯佣金制,就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分,其全部薪酬收入都是由佣金构成的。(2)基本薪酬加佣金制。(3)基本薪酬加奖金制。(4)基本薪酬加佣金加奖金制。

23.什么是战略性薪酬管理?它与一般的薪酬管理区别何在?

答:战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。

与一般薪酬管理的区别:它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性;是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;是风险分担的伙伴关系而不是既得权利;是弹性的贡献机会而不是工作;是横向的流动而不是垂直的晋升;是就业的能力而不是工作的保障性;是团队的贡献而不是个人的贡献。

24.人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求?

答:(1)减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重;(2)实现日常薪酬管理活动的自动化;(3)积极承担新的人力资源管理角色;

25.各种不同的经营战略和竞争战略有哪些不同的要求? 答:

26.什么是职位薪资体系?职位薪资体系的优点和缺点分别是什么? 答:所谓职位薪资体系,就是首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 优点:(1)实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳分配体制。(2)有利于按照职位系列进行薪资管理,操作比较简单,管理成本较低。(3)晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点:(1)由于薪资与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职现象。(2)由于职位相对稳定,与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于及时地激励员工。

27.什么叫绩效奖励计划?建立绩效奖励计划的目的是什么?

答:所谓绩效奖励计划:是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

目的:实现战略目标、强化组织规范,激励绩效以及认可不同员工的贡献。 28.建立职位薪资体系的前提条件是什么?

答:(1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。(2)职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。(3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。(4)企业中是否存在相对较多的职级。(5)企业的薪酬水平是否足够高。

29.什么是职位?职位和职责、任务、职务族以及职业生涯之间的关系是什么?

答:职位:能够由一个来完成各种工作职责的集合。

30.短期绩效奖励计划有哪些类型?各自的基本内容和特点是什么? 答:(1)绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加薪的三大关键因素是:加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。绩效加薪的幅度主要取决于企业的支会能力。(2)一次性奖金。(3)月度\季度浮动薪资。

31.需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、党托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示? 答:第一,员工的需要会影响员工的行为,因此,能够满足不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。第二,雇佣关系本身具有一种交换的本质,而交换只有在公平的基础上才是有效的,因此,薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。第三,绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通,通过沟通来确保员工明确组幼体对自己的行为以及工作结果的期望,以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。

32.员工福利的发展趋势是怎样的?目前存在哪些问题?

答:第一,弹****利计划大行其道并且日趋完善;第二,组织开始寻求与战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。

弹****利存大的问题:(1)弹****利计划会增加企业在福利管理方面的难度;(2)弹****利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题。(3)有些人认为弹****利计划实际上是让员工承担了不恰当的风险,企业可以借这一计划来推托自己的责任。 33.什么是薪资变动范围和薪资变动比率?

答:所谓薪资变动范围或薪资区间,实际上是指某一薪资等级内部允许

薪资变动的最大幅度。

薪资变动比率是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

34.销售工作的特征是什么?这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理?

答:销售工作的特征:(1)工作时间和工作方式的灵活度都很高,很难对其工作进行监督。(2)销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。(3)销售人员工作业绩的风险性。

35.什么是薪酬水平决策?薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响?

36.薪酬水平决策有哪三种类型?各自的优缺点分别是什么?

答:(1)薪酬领袖政策。优点:第一,很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。第二,减少企业在员甄选方面所支出的费用。第三,提高了员工离职的机会成本。第四,使得企业不必跟市场水平经常性地为员工加薪,从而节省薪酬管理的成本。第五,有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷,同时有利于提高公司的形象和知名度。缺点:充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。(2)市场追随政策。优缺点:采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的,它能够吸引到足够数量的员工为其工作,只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。(3)拖后政策。采取这种政策的企业规模相对较小,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润率比较低,成本承受能力很弱。(4)混合政策。混合政策,是指企业在确定薪酬水平时,是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点:灵活性和针对性。 37.如何设计和改进销售人员的薪酬方案? 答:

38.劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响? 39.什么是薪资结构?薪资结构的几

个基本要素是什么?

答:薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

40.薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用是什么?

答:薪酬预算能很清晰地反映出企业的人力资源战略生心,它同时也是整个人力资源方案中的重要组成部分,直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。

41.员工福利主要包括哪些类型?这些福利计划的作用分别是怎样的?答:种类:法定福利、企业补充保险以及员工服务福利。 作用:

42.薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么? 答:

43.在薪酬预算中需要作出哪些重要决策?

答:(1)什么时候对薪酬水平进行调整;(2)对谁的薪酬水平进行调整;(3)企业的员工人数是增加了还是减少了,这种变动是何时出现的;(4)员工的流动状况怎样;(5)企业里的职位状况会发生哪些变化。

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