薪酬管理终稿(5400字)

来源:m.fanwen118.com时间:2021.8.21

1.薪酬:指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

2.薪酬的分类:基本薪酬(职位工资、技能工资、能力工资)、可变薪酬、员工福利和服务(间接薪酬)

3.薪酬的功能:

①员工方面——经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能;

②企业方面——改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业改革、控制经营成本

4.薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构

以及薪酬形式这样一个过程。

5.薪酬管理的目标:公平性(内部公平性、外部公平性以及绩效报酬的公平性)、有效性、合法性

6.战略性薪酬管理:是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选

择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。

7.战略性薪酬管理对人力资源管理的要求 :

①与组织的战略目标紧密相连 ②降低事务性活动在薪酬管理中所占的比例

③实现日常薪酬管理活动的自动化 ④积极承担新的人力资源管理角色

8.薪酬战略与企业战略之间的匹配性

①公司战略与薪酬战略:

A.成长(增长型)战略:成长战略是一种关注市场开发、产品研发、创新以及合并等内容的战略,追求此类战略的企业往往通过与员工共同分担风险,分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标,使得员工有机会在将来获得较高的收入。

B.稳定(集中)战略:稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。企业往往追求较为稳定的基本薪酬和福利,追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬。

C.收缩(精简)战略:收缩战略是指企业缩小生产规模,或取消某些产品的生产,减少企业的投入,封存或出卖部分设备的一种战略。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。企业通常将员工的收入和经营业绩挂起钩,降低基本薪酬。

②竞争战略与薪酬战略:

A.创新战略:创新战略是以产品创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种企业的薪酬系统往往特别注重对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给与足够的报酬或奖励。

B.成本领先(低成本)战略:企业在产品本身的质量大体相同的情况下,以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种战略。这种企业的基本薪酬保持在与竞争对手同一水平,提高浮动薪酬或奖金比重。

C.客户中心战略:是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付奖金,或者根据客户对员工的评价支付奖金。

9.全面薪酬战略:根据新的经营环境和企业战略制定的薪酬战略,强调外部市场敏感性,以绩效为

基础的可变加薪。

10.职位薪酬体系:指首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后再根据这种评价的结果赋予承

担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。

11.职位薪酬体系的优点:

①实现真正意义上的同工同酬

②有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低

③晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工提高自身技能和能力

职位薪酬体系的缺点:

①与薪酬与职位直接挂钩,因此当员工晋升无望时,也就懈怠工作

②职位相对稳定,薪资也就相对稳定,不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应,

不利于激励员工,如公务员。

12.职位评价的方法(P99):

①非量化的评价方法——排序法(评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们对于公司的相

对价值对它们进行排队)、分类法(通过界定职位等级来对一组职位进行描述);

②量化评价方法——要素比较法(评价者对职位的各个不同方面分别进行决策,试图估计出每

一方面的货币价值)、要素记点法(对职位的每一构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价)。

13.技能薪酬体系:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度

支付基本薪酬的一种报酬制度。

14.技能薪酬体系的优点:

①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

②助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

③定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

④员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成

技能薪酬体系的缺点:

①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况

②要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力,

则企业可能会因此而无法获得必要的利润

③比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构

④对于处于中间状态的员工的技能水平,在评定时有可能会出现一些争议

15.能力:这里所指的能力为绩效行为能力,是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强

化绩效的那些特征,其中包括知识、技能、能力、行为等

16.能力薪酬体系的优点:持续学习、灵活性、水平流动 缺点:潜在的官僚主义、要求成本控制

17.薪酬水平:指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

18.薪酬的外部竞争性:指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。

19.薪酬水平策略(P194 优缺点):市场领先策略(薪酬领袖政策)、市场追随策略、混合薪酬策略、

成本导向策略(拖后策略、落后薪酬水平策略)

20.薪酬水平决策的主要影响因素:劳动力市场、产品市场、企业特征

21.劳动力供给的四个影响因素:

①劳动力参与率 ②人们愿意提供的工作时数

③员工受过的教育训练及其技能水平 ④员工在工作过程中付出的努力水平

22.劳动力市场理论(P204):

①补偿性工资差别理论:补偿性工资差别是指在知识技能水平方面没有本质差别的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。该理论否认了在劳动力市场上寻找劳动者的企业是同质的这一假设,承认不同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异的,而这种工作环境和工作条件方面的差异又会对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生一定影响。

②效率工资理论:效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。该理论否认了再市场经济条件下 ,作为劳动力需求方的企业一定是根据市场通行工资率水平来确定本企业薪酬水平的这一假设,指出了企业支付较高的工资率可能会产生的一些管理方面的优势。

③保留工资理论:保留工资含义是如果市场工资尚未达到处于劳动力水平之外的人对其边际闲暇小时价值的判断,那么这些人宁愿不工作,也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬去工作,即“保留”自己的劳动力。该理论实际上是对劳动力市场上存在唯一通行的工资率这种结论所做的修正,劳动者未必能够准确的了解在自己所处的市场上,通行的市场工资率水平到底是怎样的,因而,他们的保留工资率会与标准的市场工资率有差异。

④市场搜寻理论 ⑤信号模拟理论

23.薪酬调查含义:是企业通过收集(总体的薪酬)信息,分析和判断各种相关企业所支付薪酬水

平的系统过程。

24.薪酬调查的目的及意义(原因):

①调整薪酬水平 ②调整薪酬结构

③评估竞争对手的劳动力成本 ④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

25.薪酬调查的实施步骤:

①根据需要审查已有薪酬调查数据,确定调查的必要性和实施方式(第三方调查)

②选择准备调查的职位及其层次

③界定劳动力市场的范围,明确作为调查对象的目标企业及其数量

④选择所要收集的薪酬信息内容

⑤设计薪酬调查问卷并实施调查

⑥调查结果分析

26.薪酬结构含义:是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。

27.薪酬结构的内容:一是薪资的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中

间值、最低值);三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。

28.薪酬结构的相关概念:

①薪资变动范围(薪资区间),实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。 ②薪资变动比率,是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

上半部分薪资变动比率=(最高值—中值)/中值

下半部分薪资变动比率=(中值—最低值)/中值

③薪酬区间中值,是薪资结构管理中的一个非常重要的因素,它通常代表了该薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。

④薪资区间渗透度,计算的是员工的实际基本薪资与区间的实际跨度—即最高值和最低值之差 ⑤薪酬等级之间的交叉与重叠,薪酬等级之间的薪资区间交叉与重叠程度取决于两个要素,一是薪资等级内部的区间变动比率,二是薪资等级的区间中值之间的极差。

薪酬等级的重叠度=(下一级高位薪酬—上一级低位薪酬)/(下一级高位—下一级地位)

29.宽带薪酬结构,就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合,使原来很多的薪酬等

级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。

30.宽带薪酬的优缺点

优点:①支持扁平型组织结构; ②有助于岗位轮换; ③有利于个人技能的提高; ④能密切配合劳动力市场上的供求变化;

⑤有利于管理人员及人力资源管理专业人员的角色转变;

⑥有利于推动良好的工作绩效;

缺点:①难以满足某些职工职位晋升的需求,不利于激励员工; ②加大了绩效管理的难度; ③不适用于所有的组织,只适用于那些强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程,技

能工种的团队型组织中非常有用,反之则不适用。

31.激励理论及其内容

激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径的问题。通常分为内容型、过程型和行为改造型激励理论。 ①内容型激励理论:需要层次理论,双因素理论,三种需要(ERG理论)。

②过程型激励理论:期望理论,公平理论

③改造型激励理论:强化理论

32.员工福利又称职业福利或劳动福利,它是企业为满足劳动者的生活需要,在工作收入之外,向

雇员本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。

33.员工福利的特点:补偿性、均等性、集体性

34.弹性福利计划:是指员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其

所需要的福利。

弹性福利计划的实施方式:

①附加型弹性福利计划:最普遍的弹性福利制,就是在现有的福利计划之外,再提供其他不同

的福利措施或扩大原有福利项目的水准,让员工去选择。

②混合匹配福利计划:员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少,

但总福利水平不变。

③标准福利计划(福利套餐型):是由企业同时推出不同的“福利组合”,每一个组合所包含的

福利项目或优惠水准都不一样,员工只能选择其中一个弹性福利制。

④核心福利项目计划:是指为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有

员工都必须拥有的福利项目的福利组合。然后让员工根据自己的爱好和需要选择其他福

利项目,或者增加某种核心福利项目的保障水平。

35.销售人员的薪酬管理的种类:

①纯佣金制 ②基本薪酬加佣金制:基本薪酬加直接佣金、基本薪酬加间接佣金 ③基本薪酬加奖金制 ④基本薪酬加佣金加奖金制

36.专业技术人员的薪酬结构特点:

①基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度

以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度,而不是他们所从事的具体工作岗位的重要

性。基本薪酬与加薪较高

②奖金。奖金的重要性不大,即使有一定的奖金发放,奖金所占比重通常也比较小。

③福利与服务。在福利和服务方面,专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣,

但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。

37.外派员工:通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工;他们的任期可能会持续一到

五年,典型情况下是二至三年。

外派员工可以由两部分人构成:一是母国外派员工,二是第三国外派员工。

母国外派员工是指由本国直接派往目标国家工作的员工,又被称为国外服务员工、国际员工等。 第三国外派员工则是指因为工作需要,暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。

38.外派员工的定价方式:

①谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。

②当地定价法。所谓当地定价法,是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。

③平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬,确保员工在东道国享受到与母国相同或

相近的生活水平,并使其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。

④一次性支付法。当企业使用一次性支付法时,它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴。这

笔钱通常都是一次性付清的,员工可以随心所欲地支配。

⑤自助餐法。就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。

39.高层管理人员:

①年薪制,是以企业生产经营周期年度为单位,确定经营者的基本报酬,同时根据经营成果再确定

其风险收入的薪酬制度,包括基薪和风险收入两部分。

年薪制的五种模式:A.准公务员型模式 B.一揽子型模式 C.非持股多元化型模式

D.持股多元化型模式 F.分配权型模式

②股权激励:现股激励,期股激励,期权激励


第二篇:薪酬管理总结 2600字

1.薪酬反应的是人力资本如何参与企业分配

2.经济学研究工资的性质,研究工资水平由什么决定;管理学研究工资的效率。

3.津贴属附加薪酬,指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外工作量和额外生活费开支等进行的补偿。如:在大雪天指挥交通的警察比平时工作时间延长了或死亡。津贴的工作内容依然是本职工作,但不能超出工作说明书规定的工作范围。

4.“制度”与“机制”的关系:

A.本质区别:制度是要求成员共同遵守的,按一定程序办事的规程或行动准则。机制是指复杂系统结构各个组成部分相互联系,相互制约,相互作用的连接方式。

B.二者密不可分

C.联系:制度是基础,没有制度就没有机制;机制是制度的灵魂,有了机制制度才能运行。

5.衡量行业竞争结构的指标:?行业竞争者数量;?行业集中度。行业竞争者数量越多,行业集中度越小,行业竞争强度就越大;反之,行业垄断度就越高。

6.薪酬安排和绩效考核都应考虑外部竞争和内部公平。

7.职位和能力多用于确定基本工资,而绩效多用于确定可变薪酬。(绩效分为任务绩效和关系绩效)岗位绩效根据岗位风险程度来确定。

8.需要编写工作说明书的情况:A新兴产业出现,设置了新岗位时;B企业战略调整时,组织结构发生变化;C组织有重大人事变动时;D组织运行一段时间后,职位与系统结构不适应;E重新搭建组织结构时。工作说明书主要工作在于将某项工作的责权利界定清楚,一般由组织(战略)委员会决定何时编写什么样的职位说明书。人力资源部门在职位分析中的角色:协调,沟通上下级。

9.在工作分析前,必须先进行组织结构设计。《组织结构设计》《企业流程再造》

10.在划分薪酬要素等级时,重要参与人员:A领导的参与非常关键;B职位评估专家的意见尽量参考;C中层管理人员的意见;D一线员工意见,尤其是老员工的意见;E同行业中其他企业员工的意见。

11.在收集资料时,可参考企业年鉴,这样就避免了采用直接方式询问企业而使最终获得的数据不真实。

12.统计学中进行比较时多使用相对数。

13.薪酬调查最核心最关键的问题是进行问卷设计。

14.利用资本雇佣劳动力已不再是主流,薪酬和入职培训已不再是企业成本,而是对人力资本的投资。对人力资本投资的比例大小取决于公司生产的盈利能力。

15.确定薪酬策略(领先还是滞后)时,应先进行具体量化,然后进行数据分析;在确定基本工资占总体薪酬的比重时,应提前预留空挡和上升空间,以保证激励作用。

16.知识,能力,素质三者关系:A知识是形成素质的基础;B素质是对知识的积淀与超越;C素质比能力有更大的包容。能力是素质在一定条件下的外显,素质不仅外显为能力,能力从本真上只是智力品质的表现,素质还包括理想,品德,情感,意志等非智力方面的品质。知识是企业最重要的资源,隐性知识是构建核心竞争的关键要素。

17.大学素质教育的原则:A主题性原则(尊重受教育者的主体地位)B基础性原则C综合性,整体性原则。大学教育的职能:A教书育人B服务社会C文化传承创新D科研

奖金用于调动人的积极性和创造性,具有可变性,与生产效率挂钩。

公平是博弈双方的妥协 薪酬是员工为某一组织工作而获得的自己认为各种有价值的东西,或员工因就业得到的所有货币收入及实物报酬的总和, 战略的核心是选择。薪酬战略指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。

一般的绩效考核都是考核任务绩效,关系绩效没法考核。

对绩效考核基础进行选择的原因:A随着时间的变化,考核指标的确定可能不一样B企业类型千变万化C组织在各阶段的任务不一样D绩效考核要实现的目标

并不是组织中所有职位都要进行绩效考核,要看企业核心竞争力的构成要素,绩效考核的主要办法是流程考核。战略思想和能力只有放到流程中才能得以

实现。任何产品生产都存在流程,加强流程管理是为了减小次品率。流程各部分比重的确定方法:A专家或重要人员进行绩效面谈B根据行业平均标准确定

稀缺资源定价解决的是人与组织的关系问题。

组织支持感的主体是员工,员工忠诚度的主体是组织。组织支持感到员工支持感有一个传导机制,传导机制的核心是信息不对称,可能是工具,媒介或方法方面的原因导致的部队称。

绩效考核时可以只对关键部门进行考核,一般部门和人员可按一般水平计算即可。奖励绩效是奖励知识和能力,知识和能力转化成可量化的货币后,是满足需求。在进行激励时要交叉使用货币性的和非货币性的。

绩效加薪影响的是下一期的绩效工资,而不是当期绩效工资。虽然在企业中使用最多的是绩效加薪,但绩效加薪使用最多的领域病史企业,而是公务员领域。 一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式,且必须以绩效评估为基础。

领导的确定:在县级单位,科长及以上即可算领导,即管理员,以此来测定相关管理人员的管理激励计划。在厅级单位,副处级以上的才能算领导。

微观经济学配置资源,宏观经济学利用资源。

在企业中,谁最难被监督,就让其当企业法人。衡量管理人员的绩效是通过其分管的部门的业绩来衡量的,对高管最难进行监督,只有对其进行激励,对有利于组织的行为的激励是关键。

绩效包括工作绩效,工作行为和工作结果,生产人员和管理人员的激励计划属于工作效率和工作结果的范畴。现在的行为研究越来越过渡到对人的心理行为的研究,如员工忠诚度,组织公民行为,组织支持感等。无形的心理活动影响着有形的活动和行为。

进行奖金分配时应首先考虑分配的程序,原则是合理,合法,合情。其程序是:A先进行分配概况说明B选小组代表C运用德尔菲法提出方案,并运用外部专家的力量确定筛选出最优的几种方案D在最优方案中采取抽票方式进行选择更优方案E采取至少三种方法对方案利弊进行预算,明确每种方法的受益对象F公示抽票结果G召开会议,由领导将制度确定下来H绩效面谈

绩效考评程序:A对组织进行分类(确定组织类型)B确定构成其核心竞争力的关键要素(个人,团队,组织)绩效制度考评安排有一定程序,但在具体操

作时需要有倾向性(根据组织在该短时间内的特点和情况)

刚性制度和柔性制度相结合才能很好调动员工积极性

劳动雇佣资本,而不是资本雇佣劳动

观念更新是一切创新的前提

理想薪酬方案的特征和原则:A内部公平B外部竞争力C企业能支付得起D符合法律要求E易于理解和可接受性F能高效管理的G多元性和弹性的H适合组织的

当今的劳动力中的“力”指核心竞争力

人力资源管理部门属于职能部门,人力资源管理贯穿企业的始终,人力资源管理方面的人员在企业各级组织中都可就业

GDP每增加1%,就可解决100万人口的就业问题。

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