薪酬管理重点(2200字)

来源:m.fanwen118.com时间:2021.7.25

什么是360度报酬体系市场经济在本质上是一种交换经济,当一位劳动者在为一个组织工作的时候,他之所以愿意付出劳动,是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下,我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的360度报酬。

分类从报酬是否以金钱来衡量,可将其划分为经济性报酬和非经济性报酬。经济报酬就是通常我们所说的薪酬。非经济报酬包括私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。 从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化,还是一种来自内部的心理强化来划分,可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬,而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。

基本薪酬又称“基本薪金”,是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬,是员工收入的主要部分,也是计算其他薪酬性收入的基础。

奖励薪酬p141奖励薪酬”一般是事后支付的,与雇员业绩挂钩,是雇主对雇员勤奋、努力工作的成果作进一步的事后奖励

绩效加薪(成就薪酬)p150(Performance Related Pay,简称PRP),又称薪绩效工资.是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础,实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。

什么是附加工资设定附加工资的目的在于实现不同工作和不同生活条件下的报酬合理化。附加工资是对特定工作相比一般工作所要做出的特别付出的一种补偿。它强调只能是对从事特殊工作和其生活条件给岗位角色带来的额外付出所做的一种补偿,以使这些需要做额外付出的工作能够为人们所接受。

薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。

挑战:社会经济背景的变化、全球化竞争愈演愈烈、技术变革与服务经济势不可挡、对个人以及组织整体能力要求日益增长、客户的期望与预期不断上涨、生产及产品或服务提供的周期越来越短、对员工的要求越来越高

趋势:

随着知识经济和学习型组织的加强,现代薪酬决定制度正从“以职位为基础的薪酬”向“以个人为基础的薪酬”转变。随着流程管理方式的兴起,团队薪酬和团队激励成为现代薪酬管理的新内容。随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的多样化,“人质”工资成为企业激励员工的重要手段。内在报酬的重要性日益突出。 跨国薪酬、国际薪酬成为企业薪酬管理的 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。 实施战略性薪酬管理的意义

1应对企业外部环境变化的需要

市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整,都将引起企业生产经营管理的变化,对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响,为此,需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。

2适应深化企业改革的需要

企业改革已经进入攻坚阶段,改革是深层次的,根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合,其中,利益关系的重组,要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组,就是企业整体分配关系的调整,就是薪酬体系及其他分配制度的重建。

3加强科学管理的需要

企业使命和企业愿景决定企业的发展战略,其中,制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用,这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中,战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。科学管理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。

如何制定薪酬战略决策

准备阶段:盘点影响薪酬决策的4个层面因素:社会层面,公司层面,运营层面,职能层面 决策阶段1.公司战略与薪酬管理纵向整合、2.薪酬战略与其他人力资源管理实践横向整合、

3.公司薪酬战略的不同维度(如薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系等)间的整合

评估阶段:评价薪酬战略决策的有效性

企业战略与战略性薪酬管理

为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略?

1、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业薪酬支付的结构与规模

2、企业战略决定不同层次员工的收入来源

3、企业战略对企业薪酬管理战略产生决定性影响

什么是组织文化

组织文化广义:是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件,外显文化和内隐文化两部分。组织文化狭义:组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说:组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的类型

a.职能型文化:强调稳定性、可靠性和持续性。b.流程型文化:客户满意度、对客户承诺履行的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质量。c.时间型文化:缩短生产周期、创新新的产品和服务,重点是灵活和活跃、其次技术和客户、最后是可靠与质量。d.网络型文化:关系控制整个网络。

特定组织文化下的薪酬管理

a.职能型文化的薪酬管理:能够吸引和保留员工,长期提供薪酬保障,认可在不同工作和不同责任间存在的价值差距。b.流程型文化的薪酬管理:客户和团队,以客户满意度为考核指标,加强团队奖励,注重内部公平性。c.时间型文化的薪酬管理:以项目的完成进行奖励,以承担的责任大小付酬。d.网络型文化的薪酬管理:获取承包佣金,风险计划。


第二篇:薪酬管理总结 2600字

1.薪酬反应的是人力资本如何参与企业分配

2.经济学研究工资的性质,研究工资水平由什么决定;管理学研究工资的效率。

3.津贴属附加薪酬,指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外工作量和额外生活费开支等进行的补偿。如:在大雪天指挥交通的警察比平时工作时间延长了或死亡。津贴的工作内容依然是本职工作,但不能超出工作说明书规定的工作范围。

4.“制度”与“机制”的关系:

A.本质区别:制度是要求成员共同遵守的,按一定程序办事的规程或行动准则。机制是指复杂系统结构各个组成部分相互联系,相互制约,相互作用的连接方式。

B.二者密不可分

C.联系:制度是基础,没有制度就没有机制;机制是制度的灵魂,有了机制制度才能运行。

5.衡量行业竞争结构的指标:?行业竞争者数量;?行业集中度。行业竞争者数量越多,行业集中度越小,行业竞争强度就越大;反之,行业垄断度就越高。

6.薪酬安排和绩效考核都应考虑外部竞争和内部公平。

7.职位和能力多用于确定基本工资,而绩效多用于确定可变薪酬。(绩效分为任务绩效和关系绩效)岗位绩效根据岗位风险程度来确定。

8.需要编写工作说明书的情况:A新兴产业出现,设置了新岗位时;B企业战略调整时,组织结构发生变化;C组织有重大人事变动时;D组织运行一段时间后,职位与系统结构不适应;E重新搭建组织结构时。工作说明书主要工作在于将某项工作的责权利界定清楚,一般由组织(战略)委员会决定何时编写什么样的职位说明书。人力资源部门在职位分析中的角色:协调,沟通上下级。

9.在工作分析前,必须先进行组织结构设计。《组织结构设计》《企业流程再造》

10.在划分薪酬要素等级时,重要参与人员:A领导的参与非常关键;B职位评估专家的意见尽量参考;C中层管理人员的意见;D一线员工意见,尤其是老员工的意见;E同行业中其他企业员工的意见。

11.在收集资料时,可参考企业年鉴,这样就避免了采用直接方式询问企业而使最终获得的数据不真实。

12.统计学中进行比较时多使用相对数。

13.薪酬调查最核心最关键的问题是进行问卷设计。

14.利用资本雇佣劳动力已不再是主流,薪酬和入职培训已不再是企业成本,而是对人力资本的投资。对人力资本投资的比例大小取决于公司生产的盈利能力。

15.确定薪酬策略(领先还是滞后)时,应先进行具体量化,然后进行数据分析;在确定基本工资占总体薪酬的比重时,应提前预留空挡和上升空间,以保证激励作用。

16.知识,能力,素质三者关系:A知识是形成素质的基础;B素质是对知识的积淀与超越;C素质比能力有更大的包容。能力是素质在一定条件下的外显,素质不仅外显为能力,能力从本真上只是智力品质的表现,素质还包括理想,品德,情感,意志等非智力方面的品质。知识是企业最重要的资源,隐性知识是构建核心竞争的关键要素。

17.大学素质教育的原则:A主题性原则(尊重受教育者的主体地位)B基础性原则C综合性,整体性原则。大学教育的职能:A教书育人B服务社会C文化传承创新D科研

奖金用于调动人的积极性和创造性,具有可变性,与生产效率挂钩。

公平是博弈双方的妥协 薪酬是员工为某一组织工作而获得的自己认为各种有价值的东西,或员工因就业得到的所有货币收入及实物报酬的总和, 战略的核心是选择。薪酬战略指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。

一般的绩效考核都是考核任务绩效,关系绩效没法考核。

对绩效考核基础进行选择的原因:A随着时间的变化,考核指标的确定可能不一样B企业类型千变万化C组织在各阶段的任务不一样D绩效考核要实现的目标

并不是组织中所有职位都要进行绩效考核,要看企业核心竞争力的构成要素,绩效考核的主要办法是流程考核。战略思想和能力只有放到流程中才能得以

实现。任何产品生产都存在流程,加强流程管理是为了减小次品率。流程各部分比重的确定方法:A专家或重要人员进行绩效面谈B根据行业平均标准确定

稀缺资源定价解决的是人与组织的关系问题。

组织支持感的主体是员工,员工忠诚度的主体是组织。组织支持感到员工支持感有一个传导机制,传导机制的核心是信息不对称,可能是工具,媒介或方法方面的原因导致的部队称。

绩效考核时可以只对关键部门进行考核,一般部门和人员可按一般水平计算即可。奖励绩效是奖励知识和能力,知识和能力转化成可量化的货币后,是满足需求。在进行激励时要交叉使用货币性的和非货币性的。

绩效加薪影响的是下一期的绩效工资,而不是当期绩效工资。虽然在企业中使用最多的是绩效加薪,但绩效加薪使用最多的领域病史企业,而是公务员领域。 一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式,且必须以绩效评估为基础。

领导的确定:在县级单位,科长及以上即可算领导,即管理员,以此来测定相关管理人员的管理激励计划。在厅级单位,副处级以上的才能算领导。

微观经济学配置资源,宏观经济学利用资源。

在企业中,谁最难被监督,就让其当企业法人。衡量管理人员的绩效是通过其分管的部门的业绩来衡量的,对高管最难进行监督,只有对其进行激励,对有利于组织的行为的激励是关键。

绩效包括工作绩效,工作行为和工作结果,生产人员和管理人员的激励计划属于工作效率和工作结果的范畴。现在的行为研究越来越过渡到对人的心理行为的研究,如员工忠诚度,组织公民行为,组织支持感等。无形的心理活动影响着有形的活动和行为。

进行奖金分配时应首先考虑分配的程序,原则是合理,合法,合情。其程序是:A先进行分配概况说明B选小组代表C运用德尔菲法提出方案,并运用外部专家的力量确定筛选出最优的几种方案D在最优方案中采取抽票方式进行选择更优方案E采取至少三种方法对方案利弊进行预算,明确每种方法的受益对象F公示抽票结果G召开会议,由领导将制度确定下来H绩效面谈

绩效考评程序:A对组织进行分类(确定组织类型)B确定构成其核心竞争力的关键要素(个人,团队,组织)绩效制度考评安排有一定程序,但在具体操

作时需要有倾向性(根据组织在该短时间内的特点和情况)

刚性制度和柔性制度相结合才能很好调动员工积极性

劳动雇佣资本,而不是资本雇佣劳动

观念更新是一切创新的前提

理想薪酬方案的特征和原则:A内部公平B外部竞争力C企业能支付得起D符合法律要求E易于理解和可接受性F能高效管理的G多元性和弹性的H适合组织的

当今的劳动力中的“力”指核心竞争力

人力资源管理部门属于职能部门,人力资源管理贯穿企业的始终,人力资源管理方面的人员在企业各级组织中都可就业

GDP每增加1%,就可解决100万人口的就业问题。

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