20xx年5月企业人力资源管理师(一级)考试复习要点_第五章_薪酬管理[1]

来源:m.fanwen118.com时间:2021.10.11

第五章薪酬管理

1、薪酬的四种形式:基本工资;绩效工资;激励工资(激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为,绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可):员工福利保险。

2、薪酬战略的中心任务:确立科学的薪酬管理体系,制定正确的薪酬政策,采取有效地薪酬策略,支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势。

3、薪酬战略的目标:(1)效率目标:是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标;(2)公平目标:体现在对外、对内、对员工的公平上。(3)合法目标:一般来说薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目标。

4、薪酬战略的四方面构成:(1)内部一致性:指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平之间的比较。(2)外部竞争力:企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平,给自己的员工薪酬水平做出正确定位的过程。(3)员工的贡献率战略:如果将其作为一项重要的薪酬策略,将直接影响员工的工作态度和行为,而且有利于上述三大薪酬目标的定位,也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。

(4)薪酬体系管理:薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现的基本保障。

5、基于战略的企业薪酬分配的根本目的:(1)促进企业的可持续发展。企业要可持续发展,必须解决价值分配中的以下问题:a 现在和将来的矛盾 b 老员工和新员工的矛盾 c 个体与团体的矛盾(2)强化企业核心价值观(3)能够支持企业战略的实施。(4)有利于培育和增强企业的核心竞能力(5)有利于营造响应变革和实施变革的文化。

6、基于企业战略具有企业个性的系统化薪酬体系设计应当包括战略、制度、技术三个层面。

7、薪酬战略设计的两大技术:外部调查与内部评价。

8、构建薪酬战略的四大步骤:构建企业薪酬战略的基本步骤:(1)评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要明确掌握以下信息:企业文化与价值观,企业的外部环境,社会政治与经济形势,全球化竞争的压力(国外与国内市场的状况),员工或工会组织的需要,企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响,现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。(2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略,与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性,在此基础上,确立企业薪酬发展的总方向和总目标,并提出相应企业整体性薪酬战略规划。(3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化,即提出薪酬的具体政策和策略,设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧,使薪酬战略更具操作性,并转变为实践活动。(4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性,在实施中及时发现问题和不足,并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整,保持企业薪酬制度体系的动态性 和适应性。

9、(综合)影响薪酬战略的因素分析:(1)企业文化与价值观(企业文化是其在长期的社会实践中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此,企业在构建薪酬战略过程中,应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观)(2)社会、政治环境和经济形势(3)来自竞争对手的压力(4)员工对薪酬制度的期望(5)工会组织的作用(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用(a 员工薪酬问题是人资管理中最具战略性和挑战性的问题,他不仅涉及全员的切身利益,也关系到企业产品和服务的成本和竞争力 b 企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其他人力资源体系的制约和影响)

10、应从以下几方面对薪酬战略能否增强竞争优势做出判断:薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值;薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进,相互影响;企业薪酬体系与人资其他模块之间的适应性和配套性;企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

11、薪酬战略的正确定位:着重强调经营战略决定薪酬计划。企业经营管理着的任务是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致。

12、四大现代西方工资决定理论:(1)边际生产力理论;(2)均衡价格工资理论(马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定);(3)集体谈判工资理论(集体谈判工资理论认为,在一个短时期内,工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比,此理论实际上也是工会起作用的工资理论);(4)人力资本理论。

13、对劳动力需求模型修正的三种理论:薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。

14、对劳动力供给模型修正的三种理论:保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。

15、四种薪酬策略:(1)跟随型薪酬策略:跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本,同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平,这对于平稳发展期的企业来说具有重要意义;(2)领先型薪酬策略:本策略强调高薪用人,突出高回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。企业采取领先策略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升,跳槽率和缺勤率有所降低。(3)滞后型薪酬策略:滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速,实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。本策略宜在经济萧条时期,或者企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用;(4)混合型薪酬策略:混合型薪酬策略属非传统的策略方式,是企业根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,更具有灵活性。采用本策略的企业,只要它的效益好,员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的薪酬。

16、激励理论:需要层次理论(马斯洛);双因素理论(赫兹伯格);需求类别理论(麦克莱兰和亚特金森);期望理论(弗罗姆)。分享理论(魏茨曼):无保障工资的纯利润分享;有保障工资的部分利润分享;按利润的一定比重分享;年终或年中一次性分红。

17、企业激励措施:(1)内部激励。特征:人的内在动机,人的行为完全取决于自身;是人们为了自我实现而采取的行动,无需外力驱使;内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。(2)外部激励。特征:外部激励是在外界的需求和外力作用下的行为;需要外力驱使;通过将行为结果和渴望回报联系起来达到刺激人采取行动的目的外部激励分为物质激励和非物质激励即社会感情激励。

18、研发人员的薪酬:研发人员是企业发展的动力源。(1)工作价值的衡量:取决于创造力、解决问题的能力;工作成就难以在短时间予以平衡。(2)人员素质的特殊要求。(3)具体的薪酬政策和策略:取决于市场的供需情况。

19、高级主管的薪酬:(1)工作价值的衡量:取决于部门的职权及管理幅度;取决于企业整体绩效及部门的团体绩效。(2)人员素质的特殊要求。(3)具体的薪酬策略和措施:取决于企业规模、员工人数和福利能力、企业效益,有绩效奖金、额外福利和其他非财务性补偿等。

20、销售人员的薪酬:(1)工作价值的衡量:取决于正确的经营思想和销售策略技能、企业的整体绩效。(2)人员素质的特殊要求:年富力强、知识面广,擅长沟通等。(3)具体的薪酬政策和措施:取决于企业的效益、通常有利润分享,中高级人才相对短缺、薪酬较其他管理工程人员要高,有重大贡献者给予特殊奖金。

21、薪酬制度的评价:(1)员工薪酬满意度调查:在进行员工薪酬满意度调查前,要对调查人员和被调查者进行必要的培训。(2)调查分析:首先要了解企业战略、组织结构和工作流程;其次要掌握企业工资总额和有关的财物数据,最后要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。(3)对工资方案进行五方面评价:管理状况的评价、明确性的评价、能力性的评价、激励性的评价、安全性的评价。

22、经营者年薪制的特点:(1)其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离,以确保资产所有者的利益。(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位,增强经营者的责任感,强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。(3)能够较好地体现企业经营者的工作特点。(4)使经营者的收入公开化、规范化。

23、企业经营者年薪制度的设计七个程序:明确经营者及使用企业范围;年薪构成与支付形式;基薪水平;效益收入及其业绩考核指标的确定;年薪收入的支付与列支渠道;风险抵押金;企业领导班子

其他成员的收入水平。

24、股票期权基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格(行权价格))购买本公司股票的选择权。期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。经理人可以自行决定在经理人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。

25、股票期权的特点(1)股票期权是权利而非义务。期权是重在激励,而没有约束作用。(2)这种权利是公司无偿“赠送”的,实质上是赠送股票期权的“行权价”。(3)股票不能免费得到,必须支付“行权价”。(4)期权是经营者一种不确定的预期收入(5)股票期权的最大特点在于,它将企业的资产质量变成了经营者收人函数中的一个重要变量,从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

26、股票期权赠与计划包括七个方面的内容:参与范围、股票期权的行权价、股票期权行使期限、赠与时机与授予数量、股票期权行权所需股票来源、股票期权的执行方法、对股票期权计划的管理。

27、建立员工持股制度(ESOP)(凯尔索)的步骤:员工持股计划可行性研究:对企业进行全面价值评估:聘请专业咨询机构参与计划的制定;确定员工持股的份额和分配比例;明确员工持股的管理机构;解决实施计划的资金筹集问题;制定详细的计划实施程序;制作审批材料,履行审批程序。

28、专业技术人员薪资制度设计原则:人力资本投资补偿与回报原则;高产出高报酬的原则;反映科技人才稀缺性的原则;竞争力优先的原则;尊重知识、尊重人才的原则。

29、专业技术人员的三种薪资模式:(1)单一的高工资模式。(2)较高的工资加奖金。(3)较高的工资加科技成果转化提成制。另外,可执行科研项目工资制。同时,股权激励有不同形式:专业技术人员股份优先购买权,并鼓励其持有较多股份;向专业技术人员赠送干股;科研成果折股;重在具有长期激励机制的股票期权;兼有激励与约束机制的期股等。

30、销售人员薪酬方案的设计步骤:评估现有的薪酬计划;设计新的薪酬方案;执行新的薪酬方案;评价新的薪酬方案。

31、企业薪酬设计技巧举例:(1)企业成长及成熟阶段:基本工资按照内部一致性原则,绩效工资按市场竞争原则(2)创新型、冒险型企业:薪酬总量不变,基本工资低于市场水平,绩效工资高于市场水平,福利和劳动保护与竞争对手看齐(3)微软公司:薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平,但基本工资低于市场水平,绩效工资高于市场水平,福利和劳动保护与竞争对手看齐(4)企业的老化阶段:薪酬总量低于市场水平,绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平(5)灵活性薪酬政策:无总量控制,薪酬支付数量取决于绩效水平。

32、福利种类:非工作日福利;保险福利;员工服务福利;额外津贴。


第二篇:20xx年助理人力资源管理师考试复习笔记总结 2000字

20xx年助理人力资源管理师考试复习笔记总结

☆人员计划的制定

工作岗位的信息采集

工作岗位信息的收集

工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。

岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料,收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。

工作分析的目的是对员工做什么、如何做

和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。

工作分析公式:6W1H

Who:用谁。工作对人的要求,从事该项工作者应具备的能力。

What:做什么。从事的工作活动是什么,生产什么产品或结果,工作结果达到什么标准。

Why:为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。

When:时间。从什么时间做,什么工作在特定时间完成,什么工作是每天必须做的。 Where:在什么地方做,工作环境怎么样。

For whom:为谁做的,指明工作关系、上级是谁,向谁提供工作结果,可以指挥谁。 How:如何做。工作的一般程序、使用的工具,设备是什么,文件是什么,工作环节是什么。

岗位信息收集的方法

分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。

1、调查表。

优点:是一种最经济有效的方法;在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。

缺点:填表的人要有一定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。

2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。

3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。 岗位分析的目的

一、岗位设计的要求

工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题,或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。

岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人尽其才,人事相宜。

岗位设计的要求:一是能满足企业总目标实现,二是发挥员工潜力,三是现实可能性。

二、岗位设计以及再设计的内容

为了使设计能满足企业的上述各种需要,可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设计):

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标:

(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并,由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。

工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大,它也有两种形式,即横向式和纵向式。

(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。

2、工作满负荷。

3、工作环境的优化。

岗位设置与计划的制定

岗位设置的原则

一般来说,某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

岗位设置还应注意考虑以下几个方面:

1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则,即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务?

2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?

3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?

企业人员计划的制定

一、制定人力资源规划的程序

企业人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。

人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动,其核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是:

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是:(1)搜集有关信息、资料;(2)做人力资源需求预测;(3)做人力资源供给预测;(4)确定人员净需求;(5)制定人力资源管理目标、具体规划;(6)审核与评估规划。

二、企业人员计划的制定

计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量,其平衡公式如下:

补充需求量主要包括两部分:一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;二是原有的员工中,因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

更多类似范文
┣ 二级人力资源考试论文范本 3600字
┣ 人力资源论文 4800字
┣ 范文 XX公司员工关系管理存在的问题及解决方案 11200字
┣ 《人力资源师》论文参考题目 3800字
┣ 更多企业人力资源管理师二级论文范文
┗ 搜索类似范文