浅议全面预算管理(2800字)

来源:m.fanwen118.com时间:2020.12.30

浅议全面预算管理

[摘 要]随着经营管理的不断深入,全面预算管理已被许多企业采用,成为现代财务管理的一项基本制度。由于开展全面预算管理的时间短,部分企业和人员对全面预算管理的认识不足,对预算管理的组织机构设置、预算编制方法以及预算执行中出现问题的掌握不够。针对该现象,笔者对全面预算管理的定义、编制程序、全面预算管理的内容进行了详细阐述,并对全面预算管理执行中的注意事项进行说明。提出要顺利实施全面预算管理,必须领导重视,全员参与,借助计算机技术,并建立相应的考核制度,做到刚柔相济,进而推进全面预算管理系统的不断完善和发展,以实现经营目标。

[关键词]全面预算管理;上下结合;人本管理;刚柔相济

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,在发达国家企业运用多年,且被实践证明是有效的内部管理办法。预算管理是企业对未来经营规划的总体财务安排,是一项重要的管理工具。企业不断深入推行全面预算管理,以节约成本,合理支配资金,提高经济效益,进而提高企业的竞争力。

1 全面预算管理的定义

全面预算管理是以企业经济目标为中心,通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、调整全面预算、考核评价全面预算的执行情况等过程,实现对企业生产经济有效控制的科学管理方法。

2 预算编制程序

预算编制程序有自上而下、自下而上、上下结合三种。分别适用于不同的企业环境和管理风格。

在自上而下程序中,预算由集团总部按战略需要和市场环境提出详细而全面的预算,各分部是预算执行的主体。该方式的优点是能保证总部的利益,同时考虑集团战略发展的需要。缺点是不能发挥各分部的管理主动性和创造性,不利于“人

本管理”。

在自下而上程序中,预算由各分部根据需要编制自己的预算并上报,预算管理的主动性来自各分部,总部对预算负有最终审批权。总部确定财务目标,分部确定如何实现这一目标。该方式的优点是提高分部的主动性,体现人本管理,并将各分部置于市场前沿,提高其独立经营的能力。其缺点是可能引发管理失控;易导致资源浪费;不利于分部赢利潜能的发挥。

在上下结合程序中,预算经历自上而下和自下而上的往复,关键是如何确定上下结合点。先由高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制订本单位的预算,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算,制订本部门的预算,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各分部门预算,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;再反馈回各部门征求意见,进而形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,为正式预算,逐级下达各部门执行。该方式可以弥补以上两种方式的不足,被多数企业采用。

3 全面预算的内容

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算。

经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括:销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括:现金预算、预计损益表、预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

专门决策预算主要涉及长期投资,是指不经常发生、一次性业务的预算,如固定资产的购置、扩建等必须在投资项目可行性研究基础上编制的预算,具体反映投资时间、规模、收益以及资金筹措方式。各项预算前后衔接,形成一个完整的体系。

4 顺利实施全面预算的建议

4.1 领导重视,并设立合理的管理机构

通过多渠道的培训和必要的舆论宣传,强化广大员工特别是领导干部的市场意识、成本意识。各级行政一把手必须亲自抓,把预算的编制和执行与单位的业绩考核挂钩,作为年终评比、晋升与任免的重要依据。还要搞好预算管理机构的建设,不仅要设置上级预算管理部门,还可在有关科室、车间建立多级预算中心,这样编制预算,既实事求是,又严格牵制。

4.2 全员参与,发挥员工主人翁精神

在执行预算工作过程中应该尊重人性,发挥员工的主动性,鼓励各级员工参与预算,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。让员工认识到在企业生产经营中的重要地位,树立“员工是主人,主人要当家,当家要理财”的主人翁思想。用对比的方法将先进单位水平、本单位历史最高水平、目前差距展示给员工,激发员工降耗增效。

4.3 建立计算机网络支持下的预算管理模式

针对全面预算管理中存在的预算管理耗费的时间长,个别预算管理完全靠人工来执行,部门之间的信息难以沟通等问题,全面预算管理要利用计算机网络,从预算指标的建立、调整、执行与考核,信息的传递都可以利用网络,这样可以节省信息在各部门之间传递的时间。既保证了预算的严格执行,又杜绝了各部门之间相互扯皮,使全面预算能够及时、顺利、严格地实施。

4.4 突出财务管理

“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”。在市场经济条件下,企业以效益为中心,财务管理的作用十分重要。在全面预算管理的制订和执行过程中,进一步强化财务人员和决策管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握,才能在实际工作中严格控制预算的执行情况,修正不良因素,化解各种风险,从而实现企业最终目标。

4.5 搞好文化氛围建设

要真正实现预算控制,应该构建企业文化氛围,真正落实“人本管理”理念。预算的制订和执行要有严格的“程序性”,不是有了预算就可以支出,多数情况下并不完全以预算为基础,涉及具体问题时,必须遵守相关的程序和政策,进行可行性分析,重新判断必要性。

4.6 建立严格的考核制度

没有考核,预算管理将变得毫无意义。考核不仅是比较预算指标与预算的实际执行结果,肯定成绩,找出问题,改进以后的工作,也是为了公正奖惩员工,奖勤罚

懒,以激励员工共同努力,确保企业战略目标的实现。为了将预算控制的各项刚性指标落到实处,应制定完善的考核制度,形成以效益为中心,以责权为纽带的考核体系。要把控制成果与员工收入挂钩,建立严格的奖惩制度,进而保证全面预算管理顺利实施。

4.7 刚柔相济,相互结合

预算的硬约束好比螺丝钉,人本管理好比润滑油,二者相互结合,使预算管理机制高效运行,真正做到人尽其才、物尽其用。在企业全面预算管理的过程中,一方面应在预算管理、预算执行以及预算考评方面保持一定刚性,增强预算管理的执行力和约束力;另一方面在预算编制、预算指标分解以及预算调整等方面保持一定柔性,切合实际的调节经营过程中的支出,提高预算执行中对不确定因素的适应能力。推进预算管理的不断完善和发展,更好地实现企业经营目标。

参考文献:

[1]史森林,等.铁路运输企业全面预算管理[M].北京:海洋出版社,20xx.

[2]刘俊勇.全面预算管理:战略的观点[M].北京:中国税务出版社,20xx.

[3]王化成,等.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,20xx.


第二篇:全面预算管理 2800字

全面预算管理的涵义

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

提升战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大程度地实现企业战略目标。

-通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

有效的监控与考核

-预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

-将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。

高效使用企业资源

-预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。

-通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。

有效管理经营风险

-全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。

-参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

收入提升及成本节约

-全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

-编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

-预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。推行全面预算管理应注意的问题

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整

个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。 开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。

第二,要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

第三,要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四,要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。


第三篇:20xx年度财务预算报告 500字

20xx年度财务预算报告

各位股东及股东授权代表:

根据20xx年的经营情况,结合公司总体发展规划,确定20xx年财务预算指标。下面是公司20xx年预算收支情况说明,提请各位股东审议:

一、收入预算

20xx年预算收入23105万元,包括:网络疫苗业务销售收入20096万元,集团客户疫苗业务销售收入1200万,诊断试剂盒销售收入1511万,检测服务收入298万。

二、成本预算

20xx年按照公司规划,公司将保持经营规模,考虑装备材料及设备市场价格的变动幅度,预计疫苗生产成本支出7092万万,试剂盒生产成本支出326万,检测服务成本支出265万元,合计7683万元

三、管理费用预算

按照14年的实际支出情况,预计20xx年管理费用3403万元,研发费用支出1568万元。管理费用增加部分主要用于满足业务拓展的需要,引进科研人才,扩充技术队伍。营业费用预算4471万,财务费用预算82万。

四、20xx年预计完成净利润6361万元。

五、根据公司20xx年度预算报表:

20xx年度财务预算报告

企业净资产收益率为29.47%,

资产负债率为32.96%,

资本积累率为28.35%

现提请股东会予以审议。

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