教育培训公司发展战略管理的探索

[摘要]教育培训公司的发展目前存在着一些亟待解决的问题，通过对教育培训行业和企业的竞争环境分析，笔者提出了教育培训公司发展战略管理的对策建议。

[关键词]教育培训公司；发展战略；发展策略

我国的教育培训市场，可以称之为“朝阳产业”。截至20xx年底，有各类培训机构数量19395所，844.93万人次接受了培训。占学校总数的1／8，超过学生总数的1/5。目前培训市场的竞争非常激烈，特别是在北京、上海等大城市最为明显。培训的内容也五花八门，有英语培训、高考培训、考企业管理人员培训、研培训、留学培训。职业技能培训、艺术培训、家政培训、IT培训等。当前，有较多的公司在发展上出现了问题，虽然教育培训公司比较注重品牌营销，但缺乏长远的战略管理意识和规划，一些中小型的教育培训公司不能从根本上解决竞争与发展的长远问题，失去竞争优势，错失发展的大好机会。因此，要想进一步的扩展和发展，就必须制定正确的发展战略，使企业在市场竞争中提高核心竞争力。

一、教育培训行业现状分析

尽管教育培训公司以社会需求为导向，办学形式灵活机动，取得了很大的成绩，但是，也存在着一些亟待解决的问题。

1 教育培训机构发展逐年下降。我们以民办培训机构的数据为例：20xx年民办培训机构29048所，889.5万人次接受了培训：20xx年民办培训机构23470所，876.84万人次接受了培训：20xx年民办培训机构22322所，884.68万人次接受了培训：20xx年民办培训机构19579所，834.76万人次接受了培训。20xx年民办培训机构与20xx年相比，减少了9468所，而接受培训人数减少了54.74万人。

2 市场管理混乱。有些培训机构只看重暂时利益，一套教材、一名教师、一间教室就可以完成培训，教学质量差，“一锤子买卖”现象严重。

3 师资力量较为匮乏。富有本土经验尤其是深入了解企业培训以及培优家长需求的教师十分缺乏，这一点已成为制约培训发展的“瓶颈”。有些高端培训项目，也许全国也只有几名老师能讲。这种情况，往往增加了培训机构的师资成本，制约了培训机构的进一步发展。

4 课程缺少创新。有些培训机构奉行“拿来主义”，课程照搬照抄，没有自主开发的核心课程，本土案例少，缺乏针对性和系统性。

5 品牌营销观念不强。全国各类培训机构近2万家，其中北京有20xx家，上海1500家，广州1000家，但用户心目中真正值得信赖的品牌培训机构却屈指可数。

目前国内培训市场的失序，究其原因，主要跟国内培训市场的产业化程度不够有关。另外，一些教育培训公司对于自身的发展战略定位不准确，也极大的影响了教育培训公司的健康发展。

二、教育培训公司竞争结构分析

教育培训公司只有了解教育培训行业的竞争结构，才能制定企业正确的发展战略。我们运用波特的五力模型进行分析：

1 进入者的威胁。随着教育培训产业的不断发展，像其他产业一样，教育培训产业将面临较大的行业洗牌，只有具备一定规模、有品牌、具备实力、拥有一批优秀教师、具备高服务质量的培训机构将赢得竞争优势，一大批实力较弱的培训机构将被迅速清理出行业，教育培训产业对进入者也提出了较高的要求，进入威胁力量将被削弱。

2 替代品的压力。目前，越来越多的企业将会建设或完善自己企业的内部学习体系，各类高校也纷纷的加大了对职业教育的培训力度，各中小学的教育质

量不断提升，加上国家政策的变动。例如，从20xx年起，国内奥数比赛获奖的学生不在享受高考加分的待遇，产业的替代品竞争压力会越来越大。

3 教育培训资源提供者的竞争压力。一般说来，一个教育培训项目的成本费用结构中，教师的成本要占到整个成本费用的50％。此外，全国的名师资源有限，争夺激烈，加之绝大部分的培训企业教师都是兼职型的，师资力量极不稳定，增加了教育培训资源竞争压力。

4 客户价格谈判压力。当前，产业结构中的客户压力较强且强度日趋增强。同业竞争者竞争的条件的相似性和产业关键性竞争因素的单一分布是造成“竞争失横”的重要原因，只有消费者最后成为唯一的赢家。在价格成本、培训效果等因素的影响下，客户的产品经验积累迅速提高，教育培训公司面对客户价格谈判压力将会越来越大。

5 教育培训公司之间的竞争。教育培训市场利润丰厚，而且进入壁垒较低，致使大量的教育培训企业涌入这个行业，加之国外教育培训公司的大举进入我国教育培训领域，进一步激化了教育培训公司之间的竞争程度。例如，北京市每年新增教育培训机构300家，同期自然“死亡”的也有300家左右。

三、教育培训公司发展战略管理的对策

通过对教育培训行业和企业的竞争环境分析，笔者提出以下教育培训公司发展战略管理的对策建议。

1 确立教育培训公司的战略目标

教育培训公司的战略目标定位为：首先要立足本地区，从终身教育的理念出发，应对教育的全球化和国际化，发挥自身特色，寻求差异，构建自身企业的核心竞争能力：其次，要集中有限的资源，清晰的定位经营范围，最大限度的发挥出师资优势，从某一个聚焦点上建立竞争特色；再次，要科学、准确的认识公司的自身实力、发展战略的规模，加大品牌营销：最后，为了迅速的扩大公司经营的规模和市场份额，要借助他人的力量和资金，使企业的战略目标能够实现。

2 立足教育培训公司的差异化战略

差异化战略可以使教育培训公司具有独特性，可以在培训行业中别具一格，并且可以构建起差别化的竞争优势，能有效的建立对行业入侵者的壁垒。因此，教育培训公司必须通过对教育市场进行调研，细分市场，了解清楚整个教育市场的需求结构才能正确定位办学特色。例如，新东方利用已建立新东方的先入优势和在消费者心中建立良好的形象，要把英语培训的品牌延伸到整个培训行业；发展远程教育和相关教材，图书出版；通过培训带动学历教育，成为民办大学等等差异化特色战略。

3 构建集团化经营的多品牌战略

从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。公司可以在保持其核心品牌的知名度和美誉度的同时，采取集团化经营策略，建立针对个别产品线的子品牌，能顺利地实现品牌的延伸。例如，学而思教育集团旗下拥有国内布局最完整的中小学教育专业门户网站群，由e度教育网、高考网、中考网、幼教网、作文网、家教网、英语网、奥数网等多个平台构成，获得了建国60周年最具影响力课外辅导品牌的荣誉。

4 坚持直营的地域多元化战略

当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。但是，教育培训不同于其他行业，在迅速扩张与保证质量之间往往存在一定矛盾。调查显示，消费者选择一家教育培训时，主要依据是该机构的授课质量，而不会仅凭该机构的广告宣传。例如，学大教育集团充分利用学生和家长的感言提升教育质量和口碑战略。学生感言：上代老师的物理课让我学会了如何分析问题，改正了边做题边看公式，对着答案解题的习惯。考试过程中能合理安排时间。家长感言：学大的老师很有责任心，了解孩子的学习状态及其知识点的薄弱环节。对其进行漏洞补救，提升了孩子的学习兴趣及成绩。所以，质量和口碑对于教育培训公司发展而言格外重要。

参考文献：

[1]汪风雄，教育策划研究[M].重庆：西南师范大学出版社，20xx.

[2]程倍元，项秉健，上海非学历教育培训市场发展与思考[J].教育发展研究，20xx(21).

[3]芮小兰，丁桂兰，当前教育培训市场发展状况及面临的挑战[J].陕西教育(高教)，20xx(3).

 

第二篇：公司战略管理提纲

公司战略管理

第一章 战略思想的起源与公司战略管理

1、战略管理理论的演进过程 每一个阶段的代表

奠基期：钱德勒 安索夫 安东尼

热潮期：安德鲁斯 安索夫

争鸣期：波特 德鲁克

融汇期：明兹伯格

第二章 公司战略与战略管理系统

1、战略管理的概念：

广义：指运用战略对整个企业进行管理，安索夫

狭义：指点对企业战略制定、实施、评价（控制和修正）进行管理，斯坦纳，主流。

战略形成、战略实施、战略评价

加拿大的明茨伯格的企业战略“5P”定义

计划plan 计策ploy 模式pattern 定位position 观念perspective

2、战略管理的特征：全局性、长远性、可行性、稳定性、风险性、系统性

3、战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。

4、公司远景规划：指公司对自身未来的发展方向、发展的目标类型、要占领的市场位置，具备的基本描述和确定的发展能力等问题。

5、公司远景的基本要素：

（1）界定公司的当前业务

（2）确定公司的发展方向

（3）界定实现发展规划的具体步骤

（4）确定衡量效益的标准

（5）界定公司远景的特殊性

6、公司战略目标的内容：成长性目标、效益性目标、人力资源目标、社会性目标

7、确定公司战略目标的要求

（1）目标必须明确具体；

（2）目标的激励性和可行性；

（3）目标体系的整体优化。

第三章 公司战略管理者-企业家

1、企业家的价值观和能力结构：

（1）价值观

（2）经营管理价值观：最大利润、委托管理、工作生活质量

战略管理者的价值观：

企业家价值观以企业家精神为基础

企业家价值观以集体主义为核心原则

2、公司战略管理者的能力

（1）预测决策（2）组织用人（3）处理信息（4）控制协调（5）创新应变

3、企业家的角色

人际关系方面：充当公司代表和公司象征物的角色，充当领导者的角色与外界环境之间充当联系人的角色。 信息沟通方面：信息的接收者，信息的传播者，公司的发言人

公司决策方面：创新者，排难者，资源的分配者、谈判者

第四章 战略环境分析

1、宏观环境

社会环境：对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。包括：政治、经济、文化、技术、自然环境五方面。

政治环境：一国家或地区政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规

技术环境：一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展动向等。-H1N1

自然环境：企业所在地域的全部自然资源环境(矿产、地理、气候)—马尔代夫

经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。-信贷和股市

文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等

2、行业环境分析（波特的五力模型）

五种基本竞争力量：潜在进入者的威胁、行业现有公司间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力。

波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。

3、战略微观环境分析（资源与能力、竞争的关系。）

资源-能力-核心能力-核心竞争力-核心竞争趋势

企业资源是公司盈利能力的源泉。内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。目的在于确定企业在资源上表现出来的优势和劣势企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。

资源与能力、竞争的关系：

一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。

4、核心能力

核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它是一个从核心产品到最终产品的延伸过程。有以下三个特征：

（1）能够为用户带来巨大价值

（2）能够支撑多种核心产品

（3）竞争者难以复制和模仿

第五章 公司核心竞争力管理

1、公司核心竞争力是公司在一定时期内独有的、不易为其他企业所模仿的、以一种或几种能力为核心的一种综合性能力。

基本特征：（1）顾客价值性（2）异质性（3）系统性（4）动态性（5）延展性（6）持久性

基本构成要素：（1）技术能力（2）业务能力（3）整合能力

2、影响公司核心竞争力形成的因素：

（1）知识：核心竞争力形成的源泉

（2）学习创新：核心竞争力形成的发动机

（3）核心资源：核心竞争力形成的载体

（4）企业文化：核心竞争力形成的原动力

（5）顾客价值：核心竞争力形成的导向

3、公司核心竞争力的动态管理（怎样进行）（简答题or案例）

核心竞争力的开发：对公司各种要素的综合运用。

开发方式：积累、创新、公司外部并购、公司间合作

公司核心竞争力的整合：公司核心竞争力的成长得益于公司核心竞争力的整合。

（1）学习型组织的建立—关键途径

（2）企业家精神塑造—关键支撑

公司核心竞争力的提升

（1）正确选择战略方向

（2）人力资本开发

（3）核心技术升级

（4）企业文化创新

（5）制度创新

（6）科学管理

第六章 公司竞争优势分析

1、公司竞争优势的根本来源：

（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应

（2）独特的公司资源

（3）价值创造

（4）价值链再造

2、竞争优势的基本构成要素：

（1）卓越的效率 （2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚

3、成本优势的源泉:

规模经济、学习经济、工艺技术改造、产品设计、流程重构、生产能力利用、投入成本、剩余效率。

4、价值链（基本、知识性的东西）

基本活动：研发、生产活动、营销和销售、客户服务

支持活动：物料管理、人力资源、信息系统、公司基础架构

5、差异化优势的本质

（1）物资形态不同

（2）形式产品和产品层次的诉求

（3）特殊心理感受

（4）经营方式和企业与顾客关系的特殊结构

6、差异化优势的来源

（1）科学的市场细分与目标市场选择

（2）对产品的科学定位

（3）充分利用社会和心理因素的作用

7、公司保持竞争优势的主要途径（与公司资源、能力有关）简答题

（答题步骤：竞争优势是什么、构成、源泉，怎样保持？）

（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育

（2）建立公司持续有效的学习机制

（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理

如何保持竞争优势？（与公司资源、能力有关）

答：一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。

企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。 公司竞争优势的根本来源：

（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应

（2）独特的公司资源

（3）价值创造

（4）价值链再造

竞争优势的基本构成要素：

（1）卓越的效率 （2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚

公司保持竞争优势的主要途径

（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育

（2）建立公司持续有效的学习机制

（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理

第七章公司战略类型

1、按战略态势分类

（1）发展型战略（动态）

企业一般竞争战略

多样化战略、一体化战略、跨国经营战略

（2）稳定型战略（静态）

不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略

（3）紧缩型战略（动态）

转变战略、撤退战略、清理战略

（4）复合型战略

同时性复合战略、顺序性复合战略

2.多元化战略的概念，优缺点

多元化战略：指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略

优点：（1）协同效应

（2）分散风险

（3）增强市场竞争力

（4）市场内部化效应

（5）有利于公司持续增长

缺点：（1）管理冲突

（2）进入新业务领域的风险

（3）分散资源

（4）对管理者的素质要求更高

（5）分散风险的作用有限

3、一体化战略的概念，优缺点

横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的公司实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

纵向一体化,也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的公司之间实现一体化，按物质流动的方向又分为前向一体化和后向一体化。

优点：

（1）经济益处(6个)

（2）有利于技术开发

（3）确保供应与需求

（4）抵消讨价还价能力及投入成本失真

（5）提高进入障碍

缺点：

（1）不同生产阶段之间最佳运营规模上的差别

（2）管理不同的业务

（3）灵活性方面的差异

（4）复合风险

第九章 公司新型战略选择

1、公司并购的类型

（1）按并购双方所属行业划分，可分为横向并购、纵向并购和混合并购

（2）按并购过程的交易方式来分，可分为善意并购和恶意接管

（3）按照对目标公司的处理方式来分，可分为将目标公司完全并入进攻公司，目标公司经过改组后成为进攻公司的子公司，目标公司成为进攻公司控股的子公司

（4）从并购是否通过中介机构进行划分，公司并购可分为直接并购和间接并购。

2、公司并购的动因

（1）获得更高的利润

（2）产生协同作用

(3)占有有价值的资产

（4）降低行业和国外市场的进入壁垒

（5）减少由于危机带来的风险

（6）降低生产能力

（7）管理层的利益驱动

（8）政府意图

3、战略联盟概念、动机和注意事项

战略联盟：指两个或两个以上的公司或公司的某些部门，从公司的整体发展战略的高度考虑，在存在共有利益的基础上，为实现优势互补而建立的一种共享利益、共担风险的双向或网络式长期合作模式，是一种竞争与合作并存的关系。（战略联盟是企业通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合。）

动机：

（1）全球经济一体化

（2）科学技术发展加速化

（3）产业边界模糊化

（4）区域经济集团化

（5）国际分工的变化

4、战略联盟的类型：

合资、相互持股、研发合作、联合生产、交互分销、特许经营、联合投标

5、组建公司战略联盟注意的事项：

（1）慎重选择盟友.

（2）打造相互信任的联盟关系.

（3）建立科学合理的组织关系.

（4）确立联盟的风险防范机制

（5）创造“合作”主导的联盟文化.

第十一章 公司战略匹配

1、组织与战略的关系：战略决定组织、组织追随战略（钱德勒）

2、企业文化的内涵

核心是共有价值观

3、人力资源的独特性质

1、能动性 2、两重性 3、时效性 4、再生性 5、社会性

第十二章 公司战略实施的控制

1、战略控制的类型（单选）

（1）前馈控制 （2）反馈控制 （3）过程控制与开放控制

（4）事中控制 （5）业务控制

2、战略控制方式

（1）回避控制

（2）具体活动控制

（3）绩效控制

（4）人员控制

3、战略控制过程的三要素

（1）确定评价标准

（2）评价工作成绩

（3）反馈

4、战略控制的关键点

时间型节点 成果型节点 约束型节点

单选：战略的定义、立体化战略、环境分析方法、价值链、战略的类型、动静态战略、一体化战略、差异化、战略与组织匹配、核心竞争力、核心能力。